增長五線：業務結構從撤退線到天際線的設計

業務是連接企業與市場的橋梁，所以增長比較顯性地表現在業務布局上。業務布局并非業務擴張越多越好。管理咨詢大師拉姆·查蘭說：“今天的企業面臨著增長的兩重困境。一是增長停滯或業績暴跌，二是惡性增長。”要解決這個問題，就要回答“什么是真正的增長”，就必須找到“好增長”與“壞增長”背后的金線：如何布局與進退。

從業務規劃的視野，我把企業增長的態勢構建出五根線，稱其為“增長五線”，用以界定出“好增長”和“壞增長”背后的金線。它們分別是撤退線、成長底線、增長線、爆發線和天際線（見圖1），這五根線也直接指向企業的業務結構。

增長五線

增長五線可以看到業務結構布局的宏觀全景，更可以看到業務之間的微觀互動與組合。增長五線下的撤退線、成長底線、增長線、爆發線和天際線分別可以指向業務結構精不精、穩不穩、全不全、快不快以及高不高。它們系統刻畫出業務增長的內核、邊界、穩定性和互補性。

增長五線第一線：撤退線

增長五線的第一根線叫撤退線。在中國，很少有人提“撤退”這個概念，傳統戰略理論也很少講撤退，似乎撤退就意味著軟弱、放棄和認輸。瑞士軍事理論家菲米尼說：“一次良好的撤退，應和一次偉大的勝利同樣受到贊賞。”撤退線，即收縮線，講的是企業如何做有價值的撤退。識別出哪些產品或服務可以被取代整合、被放下或被舍棄，是企業經營的年度大事。

我們如果去硅谷，就會看到那里有一群信奉“海盜精神”的創業者。他們創辦公司，把用戶、利潤區、價值做到一定規模后，就把自己的公司賣給大公司。比如，《從0到1》的作者彼得·蒂爾，他曾在1998年參與創辦了PayPal（貝寶），并在2002年以15億美元將它賣給eBay；陳士駿把YouTube作價16億美元出售給谷歌；WhatsApp以190億美元的天價被賣給臉書。這些都是成功的撤退。

企業或其業務要在增長路徑上找到最好的出售點，其關鍵是在企業生命周期中最有價值的轉折點撤退。

增長五線第二線：成長底線

增長五線的第二根線叫成長底線，它也可以說是企業或者業務發展的生命線。這條線有一個極其重要的作用，即保護企業的生死，為企業向其他方面進行業務擴張提供基礎的養分，它對穩固企業業務增長尤其重要，是業務結構中的基石，所以也稱增長基線，是業務結構設計中布局的核心之核心。設計成長底線的三個原則是挖掘業務護城河、構建強大的客戶資產和控制住所在行業地位的戰略咽喉。

瑞幸在上市前一直講“中國版星巴克”的故事，但是瑞幸真的懂星巴克嗎？星巴克業務之穩健，如兵法中的“靜水深流”，穩如泰山，其中就有星巴克的“鎖銷型”成長底線設計的功勞。僅2018年，星巴克就銷售了70億美元的禮品卡，占星巴克全年銷售額的近27%。換句話講，這項業務可以為星巴克一年1/4的銷量托底。2017年1月，星巴克宣布其推出的存儲禮品卡和移動應用中所留存的現金額已經超過12億美元。這個留存的現金額超過了絕大多數銀行，占到了美國版支付寶PayPal留存現金額的1/9。這種預付費業務一方面增加了客戶轉換成本，另一方面大額的現金流可以幫助企業建立健康穩定的業務基石，企業還可以用這些沉淀資金來進行其他維度的擴張。這兩項策略設計就是星巴克構建的底線。

成長底線的核心在于守，在于建立壁壘，然而太多公司缺乏這根底線，造成業務一擴張就會出問題。成長底線是業務結構設計的定海神針，它的作用是回答企業業務結構的布局穩不穩。

增長五線第三線：增長線

增長五線的第三根線叫增長線。如果說成長底線的核心在于守，那么增長線的要訣就在于如何攻，兩者結合，就是攻守道。增長線的設計只有一個目標，就是要幫助公司業務找到可以面向未來的增長點組合。所有公司的高層會議核心課題之一就是找增長點，但是未必會形成一張增長地圖，這是設計增長路徑時最致命的一點。

什么是增長地圖？我把它定義為“企業從現有資源和能力出發，所能找到的一切業務增長點的總和，窮盡所有增長可能，并且設計出這些路徑之間的相互邏輯關系”。而現實是，絕大部分公司都只有單個增長點的設想和布局，極少擁有一張增長地圖。

所謂增長地圖，就是要窮盡企業所有可能增長的方向，且設計出這些路徑之間的相互邏輯關系。當按照增長地圖實施分解方案時，企業高層可以清楚地知道在哪個要點上進行投入。而當一條路徑上的增長效果已經出現遞減趨勢，或者有競爭對手開始模仿時，企業就可以選擇切換到另一條路徑。增長地圖就相當于一份棋譜，企業可以選擇合適的時機，進行路徑切換。只有這樣，所有的增長策略才能可視化，企業的增長路徑才能形成一張正確的增長地圖。

增長五線第四線：爆發線

增長五線的第四根線即爆發線。爆發線的必要基因首先是數字化，企業如果沒有按下自己的數字化按鈕，在今天來說，是不可能去想象可以爆發的。數字時代的顛覆性對于諸多企業而言體現在以下幾方面。

第一，在數字版圖上，各國企業的實力存在重構的機會。目前數字時代的競爭中，只剩下兩個核心市場：中國和美國，我將它們稱為“數字G2”。在哈佛商學院論壇會議上的美國企業家，談及零售行業的數字化轉型，引用最多的例子就是中國的O2O、快捷支付，甚至哈佛商學院的副院長也在學習使用微信。在數字時代，中國企業遇到了最好的機遇。

第二，跨界顛覆與指數發展的機會。目前的企業其實可以分為增長黑洞型、幾何級數增長型和指數增長型。數字時代最大的特點在于指數級發展，跨界顛覆不斷興起，優步估值一度超過了700億美元，這是一個什么概念？要知道福特和通用汽車市值最高的時候也不過600億美元，等于優步只花3年時間，就做到了比2家創立100年的企業還要成功。

第三，重新定義企業的機會。在數字化浪潮下，未來只有三種企業：一是原生型數字公司，典型的就是BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）、谷歌、亞馬遜、臉書這類公司。二是再生型數字公司，這類公司包括蘋果、共享單車、小米。這些公司的特點在于本來從事的是傳統業務，但是創始人將其互聯網化、數字化，使得這些公司具有后天的數字化特點。三是傳統公司，它們數字化程度不高，或者短時間內也無意通過數字化對自身業務進行改造。

當然，數字化基因只能作為爆發線設計的充分條件。爆發線能否有效跑出，更關鍵的因素在于企業是否掌握了設計業務爆發線的能力。我把爆發線的設計邏輯表達為“風口+創新+快+社交瘋傳”。

增長五線第五線：天際線

增長五線的第五根線即天際線。所謂天際線，即企業增長的天花板。一個能不斷突破自身和行業天際線的企業，也就能夠不斷突破企業價值的地心引力。

本質上講，天際線是指企業在基因、模式、資源給定的基礎上能跑多遠。從增長理論來講，一個企業的發展，起點是產品，產品先立得住，才能形成產品經濟，就像騰訊當年做QQ得以立足，但企業要繼續增長，接下來就得依托規模經濟、范圍經濟、網絡經濟和生態經濟。生態經濟會觸及企業的天際線，天際線下企業將資源用杠桿的方式做到極限。

對公司業務本質的不同定義，造成了公司不同的價值，好的增長邏輯所勾勒出來的業務定義可以讓企業的價值擊破天際線。就像美團四處出擊，看不到邊界時，其創始人王興重新定義了美團業務的本質——美團的未來是“服務領域的亞馬遜”，他把美團的增長錨放到了亞馬遜和淘寶上。他說：“亞馬遜和淘寶，是實物電商平臺，而美團的未來是服務電商平臺。”

與成長底線、增長線以及爆發線的設計不一樣，想要跨越天際線的公司和企業家必須有情懷和夢想，如果說戰略是做正確的事，管理是正確地做事，那么企業家精神就是做不可能的事。想要跨越天際線，必須回歸到企業家精神，敢于做不可能的事，這才是跨越天際線的正確姿勢。

用增長五線設計業務結構的意義

最后我們來看看增長五線對于業務結構的意義。在增長五線之前，對業務增長戰略剖析更多的模型來自麥肯錫的三層面增長理論（現金流業務、增長型業務、種子業務）、查爾斯·漢迪的第二曲線以及貝恩咨詢的“從核心擴張”等。與上述理論視角不同的是，增長五線更注重各大業務之間的吻合與互動，增長五線的提出就是在尋求增長過程中對業務結構組合的梳理和重塑。

基于增長五線的不同組合，業務結構可以形成不同的企業增長態勢，比如囚徒困境者、本末倒置者、增長乏力者、好高騖遠者、多元困局者和卓越領袖者。

第一種，囚徒困境者。這種公司的表現是在增長五線上都無所作為，現有業務進入增長黑洞，也沒有與其他公司合并的撤退價值，在成長底線上，形成不了自己持續交易的基礎，業務增長沒有方向。

第二種，本末倒置者。典型的特質是過量開發新業務，只要看到增長線就去捕捉，甚至制訂無法企及的戰略目標，把戰略遠景和戰略目標等同，好大喜功，但是忽視對核心業務的維護，無法為驅動增長提供資金支持，基礎業務上沒有護城河，這種公司最大的危險在于資金鏈斷裂。

第三種，增長乏力者。這種公司有一定的業務基礎，可能也形成了自己固有的一批客戶群，但是在激烈的競爭環境中形成不了自己的壁壘，或者護城河后的利潤區并不大，受困于核心業務不夠強或者基礎薄弱，未來增長機會有限。

第四種，好高騖遠者。即在前三條線都缺乏設計的情況下，一心想抓住風口，去做業務爆發線甚至是天際線。的確，有些踩到風口的企業可以實現爆發，但是由于缺乏堅實的底線，其爆發的成果難以持續。

第五種，多元困局者。這種公司的業務護城河還不穩定，不斷在增長線上投入，哪里有機會就向哪里擴張，但這些業務之間缺乏連接的基礎。

第六種，卓越領袖者。這種公司在增長五線上都有布局，有增長基石，有增長地圖，也有在這基礎上實現飛躍的爆發因子。

《孫子兵法·軍爭篇》提到“風林火山”——“其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山”。這個兵法的布局精髓其實正是增長五線所追求的境界：讓攻守有道，能穩如泰山，可潛龍在淵，亦能飛龍在天。局全部布好，并根據外部變化而變化應對，這才是數字時代的增長。

（王賽，科特勒咨詢集團中國區管理合伙人）