華與華兄弟：賣符號和詞語20年

沈方偉

華與華的方法是，不要解釋

通過20年的努力，創意咨詢公司華與華生產的消費符號占據了中國的每一條街道。創始人華與華兄弟自豪于他們的設計遍布中國任何一個超市、藥店、書店、小賣部、大商場，線上與線下。

華與華擁有知名度相當高的中國品牌客戶。中國餐飲行業至今有六大品牌門店數超過萬店，除了蘭州拉面和沙縣小吃，剩下以集團品牌經營的四家：蜜雪冰城、華萊士、正新雞排、絕味鴨脖，都使用了華與華的服務。華與華目前服務的客戶門店數量超過60000家，累計服務的客戶門店超過10萬家。

那些看起來簡單直白、缺乏設計感的標志，或者低幼兒歌風格的推廣曲，順口溜似的押韻口號，由華與華的創意“流水線”高效制造出來，被華與華稱為“超級符號”“超級口號”。

“華與華的方法是，不要解釋。”他們說。那些符號確實一目了然。

蜜雪冰城是華與華公司最新的一張名片。為這家銷售冰激凌與茶飲的連鎖店，它們設計的符號包括一款令人印象深刻的雪人形象，及一首直白歡快的主題歌曲；為餐飲品牌老娘舅，它們設計的符號是把一個“舅”字放在一個粗線條勾勒的碗中；為連鎖酒店漢庭，它們設計了“愛干凈、住漢庭”的口號；對華萊士，那個口號非常押韻：“炸雞配漢堡，華萊士吃好”；為西貝，它們設計了品牌口號“I⒕莜”和紅白格子的餐桌布；為廚邦醬油，設計了綠白格子的餐桌布。更早之前，它們為“田七”牙膏設計了“拍照大聲喊田七”的口號，它們認為這是難以復制的天才式創意，因為“效果實在太好了”。

華與華的創始人是華杉、華楠兄弟，他們2002年創辦了這家公司。今天，他們雇傭了200名員工，人效是行業平均三倍以上。華杉對此非常自豪，“同行要做到這個營收，需要多用600人，每年增加1億元的人力成本。”

華與華一套方法貫穿使用20年。他們在入行十年后，把自己的方法總結、提煉為“超級符號”，出了一系列的書闡釋和推廣這個方法。簡單來說，就是為品牌設計一個強大的符號系統。這符號是大眾極其熟悉的，能立刻吸引人的注意、讓人想買。華楠曾說，消費者有兩個特點：一是茫然，二是健忘。這是他們的理論認知前提。

華與華設計原則被歸納為“大、亮、多”，這是這些品牌的外觀非常相似的原因。設計思路非常實用主義：logo（標志）要足夠大、顏色和燈光要足夠亮，此外還要“多”，圖像反復出現，音樂循環播放。

普遍的疑問在于，為什么僅僅靠發明一些順口溜、一些如此簡單直白的標識，客戶就能接踵而至？有同行評論華與華不尊重設計本身，只會“加大加粗”，也不尊重消費者，只會用符號刺激他們；批評華與華粗鄙、丑陋的設計讓中國的商業街道更丑了。

華與華兄弟不在乎，也不為這些聲音左右。華杉說，“中國沒有人比我更懂平面設計”，“20年前我的設計就已經超出今天所有的中國人了”。他不覺得有必要和誰討論審美的問題，“有審美能力的人幾乎是不存在的”。非要回答，他認為奔馳的logo不夠美，線條太細，人們認為它美，僅僅因為它是已經成功的產品。

“成功的就覺得美，來歷不明的就說沒檔次。”他嗤之以鼻。

華楠承認20年來華與華的作品沒有任何變化，“玩的都是同一招”。看到蜜雪冰城的設計出爐時他甚至笑了出來。

“屢試不爽，我很自豪。”他說。

未來，他們還會堅持這個方法，他們也說服客戶相信他們，把華與華設計的符號——用他們標志的情緒化說法——“用上100年”。

實用主義對華與華是很高的褒獎

華與華的兩位創始人華杉和華楠是親兄弟，長得不算太像，年紀差三歲。兄弟和睦，性格互補，上次沖突還是十來歲時，弟弟拿樹枝差點戳瞎哥哥的眼球。

兩人風格也很不一樣，華杉說話風格直白專橫，情緒強烈；華楠更內斂平和，有不錯的幽默感。哥哥評價弟弟比自己“更天才一點”。弟弟評價哥哥“顧盼自雄”，自我認知很高。

哥哥是老板，說一不二，按照直覺和常識工作，弟弟是“創意天才”，很多早期創意都是出自華楠，他還負責把他們的方法總結成日后的理論體系“超級符號”。之后16年里，他又把華與華方法復制到出版業，創立的讀客文化如今是中國知名的民營出版公司。

華杉與華楠出身于上世紀70年代的貴州遵義的一個教師家庭，父親是數學老師，母親是英語老師。華杉將他們后來的成功歸結為，父母讓他們兄弟養成了終身學習的習慣。

華杉51歲，華楠48歲，為華與華與世界接軌做準備，兄弟倆都開始學習英語。一位華與華員工說，華杉的辦公室里都是書，它們不是裝飾，華杉總是在看，總是在寫。華楠更少展示勤奮，工作之外，他玩摩托、喝酒，還寫詩。兩人讀書偏好差別很大，哥哥讀《孫子兵法》《王陽明心學》……弟弟說自己讀海德格爾、維特根斯坦、波德萊爾，他還通過讀客出了一本詩集。

兄弟倆有強烈成功的欲望，對這種欲望他們并不掩飾。對一般人而言，成功包含很多層次，但對這兄弟倆指的是掙錢。他們認為設計的終極目標是銷售。

華杉說自己進入廣告行業的動力是買勞斯萊斯。一位朋友跟他說，英國女王只有一輛勞斯萊斯，而“廣告教皇”大衛·奧格威有兩輛。在行業立足后，華杉讓自己擁有了一輛勞斯萊斯。他覺得自己不會比奧格威做得差。

華楠入行的原因也很簡單，跟著哥哥有錢賺。2006年，他離開華與華做出版，對內宣揚，“賣書和賣牙膏是一回事”。出一本書的收益相當于其他出版社出30本書。他對員工談論未來，“我們很快就會每年賣出1億冊。”

即使在已經相當商業化的出版界，讀客做書、賣書的方式也是與眾不同的。一位出版社同行形容，同樣是擺在書店的貨架上，其他出版社的書就是靜靜地擺在那里，“讀客的書好像自己會吆喝”。

效率是華與華兄弟在意的事情，實用主義是他們的風格。其他都是次之、不成問題的問題。所以很難與華與華兄弟真正討論諸如審美之類的問題，這些問題最終還是會落到“效率”上——美不美的問題對華與華來說總是管不管用、掙不掙錢的實際問題。

被問到如何評價小米公司花200萬元請原研哉重新設計logo。“兩年兩百萬，”他很快地算了一下賬，“原研哉賠死了”。

什么是好的設計？華杉說，解決問題、提高銷量的設計就是好設計。

如果反過來，讓華與華兄弟問設計師一個問題，他們會問：你是希望你設計的產品出現在貨架上還是出現在《設計年鑒》上？或者更直白點，你想搞藝術還是賣東西？

對華與華來說，答案總是后者。華與華要商品上貨架、要賣出去，客戶公司生存下來。

跟隨華杉22年，從員工做到合伙人的肖征說，外界評價華與華“實用主義”，是“很高的褒獎”。他說，“這說明客戶給華與華錢，華與華給對方帶來價值了。大家不這么評價同行，說明同行做得失敗。”

華杉還定下來不少規矩，看似高傲，實則也是出于效率考量。華與華并不主動招攬客戶，拒絕比稿，只等客戶找上門來，節省時間和人力成本。當有意向客戶找上門來，提出想要見華杉，員工會告知對方，“華杉的時間只屬于已經付款的客戶，只對他們負有義務”。想要見到華杉，必須先簽約付費，每年600萬元起，不然只能由公司合伙人接待。

一位在華與華待過多年的員工說，這是來自一位“大師”的教導。“大師”建議華杉：要“悅近來遠”，服務好眼前的客戶，遠處的自然會找過來。

這個原則后來直白地寫進了華與華的業務原則里，“給錢就干，不給錢不干，什么時候給錢什么時候干，什么時候開始拖欠什么時候停止干”。

華杉說，曾經有多位千億元、上萬億元市值的公司CEO（首席執行官）想邀請他見面聊，希望華與華參與投標比稿，他都拒絕了。

“如果蘋果公司想請你們設計，約你見面聊聊，你也會拒絕嗎？”

“你付錢、簽合同，我馬上就來。”他脫口而出。

“超級符號”的誕生

當有機會進入廣告創意行業，雖然從未接受過任何專業訓練，華杉很快就發現自己可以干這行。當讀完奧格威的廣告學經典《一個廣告人的自白》后，他確信自己能比奧格威干得更好。

華杉大學學的是內燃機專業，華楠是學的酒店管理。華杉很快發現自己不擅長與機器打交道，每次組裝發動機，完成后都多出來幾個零件。他賣過人參，幾周才賺300元錢；賣過煤炭，推銷過切割金剛石的鈷粉，都不成功。

日后在華與華反復提及的“超級符號”，在早年還只是一些粗糙的聯想。華杉初入廣告業時曾有機會為廣東陸豐一家工業園設計logo。他從墻上的中國地圖得到了靈感；廣東省地圖像一把豎起來琵琶，陸豐這個地方就位于琵琶的響板中央。他立刻想到白居易的《琵琶行》。

提案會上，他引用“嘈嘈切切錯雜彈，大珠小珠落玉盤”，象征歸國華僑來到陸豐，奏響改革開放樂章，臺下的縣長和老板們掌聲熱烈。多年后華杉回憶起這段經歷依然很興奮，“第一次有人花10萬塊請我，愿意為我買單。”

呼和浩特通順大巷小吃街上的蜜雪冰城與正新雞排門店。圖/IC

這次成功的提案會給他的啟發是具象的“符號”是很好的溝通媒介，不需要溝通成本。華杉真正的第一個超級符號是在華與華成立之前，1998年，華杉任深圳力創廣告總經理，為香港一家人參公司的產品“喜悅洋參”做設計。那時人參市場產品同質化嚴重，對方廣告投放預算不足，銷量只有第一名的六分之一。

華杉設計了一個印第安酋長的形象。因為了解到洋參最早由印第安人種植。他把那個虛構的形象命名“喜悅酋長”，作為美國洋參專家，代表“100%純正美國西洋參”。重新包裝后，產品銷量明顯提升了。這被他視作華與華的第一個“超級符號”。

華杉曾經師從廣告人王志綱，在辦華與華前結識了當時的藥品代理之王于曉聲——對方是掌握著幾十家大型藥廠的廣告投放資源的大代理商，華杉曾經幫他介紹生意，沒有收取提成，雙方建立了很好的信任。2002年，華杉正式創辦華與華之后，公司在于曉聲幫助下先后接到了三精制藥、葵花藥業、田七牙膏的合作。“拍照大聲喊田七”就是那個時期的代表作品。

1999年之后，中國監管部門允許非處方藥在大眾媒體上投放廣告。行業每年花費數百億元投放廣告，華與華的廣告創意借由電視熒幕，傳播到全國各地。

在內部分工上，華杉負責公司戰略，華楠負責廣告創意。“田七牙膏”是他們最好的創意案例之一。那是2004年，本來瀕臨倒閉的田七牙膏賣出4億支。

華楠信奉一種樸素的工作方法，“如果你想不出創意，就盯著客戶的產品一直看。”合伙人肖征曾經早上五點到辦公室，發現華楠沒有下班，在辦公室坐了一夜，一直盯著田七牙膏的包裝看。他的創意多數來自這個方法。

華與華為漢庭酒店設計了“愛干凈，住漢庭”的品牌口號，幫助漢庭制定了新的清潔標準和清潔步驟，強調漢庭在經濟型快捷酒店中更重視衛生。

一位資深的品牌傳播研究者說，她覺得華與華的方法“大道至簡”。“你讓我給漢庭想一個，我想不出比‘愛干凈、住漢庭更好的，看上去確實很簡單，但是非常有用，一針見血”。

2009年前后，華杉一年要飛行100多趟，患上了焦慮癥。華楠也在長期的創作中感到枯竭。他們決定改變工作方法。2010年，他們開始打造“創意流水線”、開啟合伙人制度，挑選了最適合的人接替他們，兩人只需在“流水線”末端把關。

隨著2012年藥品企業的投放減少，華與華的客戶也逐漸轉向餐飲、百貨、日化等領域。華與華的道路更寬廣了。華杉在其位于上海環球港的辦公室里對《財經》記者說，“我們客戶里百分之百都是民營企業，老板說了算的公司。只要中國還有民營企業，就沒有什么能阻擋我發財。”

華與華的員工是藍領，不是白領

雖然是一家創意營銷公司，從華與華成立第一天起，就禁止員工用頭腦風暴的方式生產創意。

一位華與華員工總結這家公司的風格說，“我們不鼓勵新創意，更多鼓勵歸納和總結。”

華杉和華楠希望打造一條創意流水線，像控制一瓶汽水、一塊餅干的生產一樣，控制創意生產的每個環節，這樣一來，他們不需要員工有什么創意，而是希望員工成為熟練的創意工人和設計工匠。在流水線的最末端，接受老板的檢驗。

“華與華的員工應該是藍領，包括我，都應該是藍領，不是白領。”華杉不介意直說。

華與華從2015年開始學習“豐田生產方式”，用制造業的管理方式來做創意生產。公司內隨處可見到“生產管理看板”，一塊白板上記錄今天最重要的一件事，做什么、怎么做、預計用時、完成目標等等。下班后，員工需要在白板上填寫工作進度，復盤今日工作改進之處等。

每個員工都有責任做好公司的大小事，包括掃廁所。每周一上午，華杉都會在抖音直播掃廁所。他一邊用藍色毛巾擦拭馬桶、小便池，一邊講解，“很多人每天的工作都在混，要么是干無用的事情，要么是干一些錯動作制造災難，還不如花時間擦桌子”。

掃廁所的步驟也是按照豐田生產方式改進過的，每一個流程都要做到標準化。比如廁所里總共16個清掃對象，打掃一個男士小便器分三個部分，15個具體動作。

在華與華，員工們被反復灌輸，“做不了銷冠，寫不好文案”。華杉要求，每一個項目合伙人和項目組策劃、設計師都去到超市、門店當售貨員賣貨，尋找問題。如果一周兩周找不到，就“蹲到找到問題為止”。

一個在內部被推崇的成功案例是“洽洽堅果”。項目負責人帶著所有員工在一線賣場連蹲7天，每天12小時親身售賣和觀察顧客，統計一周內用戶問到最多的問題，分別是：你是賣什么？里面有什么？新鮮嗎？為什么那么貴？

從這些問題出發，他們研究了超市貨架上的十幾種堅果，發現市場上大多數堅果包裝同質化、價格差別大，消費者拿起包裝看不懂。

華與華設計方案中，首先是把品牌logo放大3倍；參考頒獎用的“綬帶”，將“掌握關鍵保鮮技術”幾個字列在上面、放大突出；在包裝上對七種堅果具體介紹。重新包裝后，銷售額提高數倍。

華杉認為，一個企業能走到今天，總是因為做對了什么，但是往往學多了、想多了之后，把好的東西放棄掉了，開始走彎路。

華與華曾經合作過的一位客戶“鮮豐水果”，是一家線下水果連鎖超市。創始人對門店客流量下滑不滿意。項目組在一線調研后發現，鮮豐早年獲客的重要方式是推出0.99元一斤的香蕉，這吸引了一些追求低價的客人排隊購買。

在規模做大了以后，創始人覺得這看起來太低端，取消了這個策略。華與華重新恢復低價引流商品之后，門店客流顯著恢復。

華杉說：“很多企業都不愿意重復，重復會讓它們恐慌，它們愿意為‘創新而死。”

接受采訪前一天，華杉剛剛見過一個客戶，與對方公司的三個合作都沒能持續推進下去，因為對方總希望華與華每年都能做出不一樣的新東西。而華杉認為，一個設計確定之后，最好“100年不要變”。

2016年，華與華為漢庭設計了“愛干凈、住漢庭”的口號，巨幅廣告牌裝在了漢庭酒店樓頂。改造后的酒店當年每間夜平均提價22元。一年后，漢庭品牌部門認為口號太低端，而且漢庭已經做到了足夠干凈，更換了新口號“凈下來，去生活”。華杉認為新口號沒特點，沒什么實質意義，不愿配合。雙方終止了合作。

華與華也有過一些失敗案例，華杉認為沒有一個是因為自己的策劃而失敗的。他自認是一個“風險偏好非常低的人”，不拿客戶的錢冒險。

失敗的原因，在于廣告的刺激性不夠，廠商投放得不夠，線下門店推廣做得不好等等——但最關鍵的是“沒有說服好老板”。

這些在今天已經不成問題了，“我們今天的說服能力比當年強了5倍。”華杉說。

在過去，公司團隊提案是做一份ppt到對方公司宣講，如今，他們會在自己的公司里做一個品牌展廳，按照設計思路裝扮一新，邀請客戶過來參觀。就相當于以前的說服武器是ppt，現在是房產銷售那樣，直接做一個品牌樣板房出來。為蜜雪冰城、得到設計的提案就是這么打動了其公司決策者。

華杉說服CEO們的最后一招是激將法，“讓我用一次，你公司會不會死？不會死就讓我用。”

他就這么說服了得到創始人羅振宇和CEO脫不花。華與華為得到設計的貓頭鷹形象一度讓得到視覺設計師們提出辭職。羅振宇在郵件中對他的員工說——就像華杉對他本人常說的那樣——要把華與華的設計“用上100年”。

明星與粉絲

2010年前后，華杉曾經在戰略會上要求公司合伙人們一起暢想未來：五年后華與華應該是什么樣？一位合伙人上臺說：五年后可口可樂、IBM、奔馳都會是華與華的客戶。

華杉立刻打斷了他，“如果按照你說的做，五年后華與華就該死了”。

“我們應該服務好那些主動找上門來，付錢給我們的客戶，而不是要爭取服務大公司，以此為榮。”他說。

一位曾經在4A公司工作的員工在加入華與華之前，曾對公司的一系列理論方法抱有懷疑，在華與華工作兩年后，他覺得，4A是藝術家，公司有錢了支持藝術家創作，效果不能直接兌換成銷量，可名聲好聽。華與華是更實用的，“就像醫生和健身教練，發現問題，幫你一起改”。

華楠認為，華與華和企業家們的關系像是明星和粉絲，華與華的生意實質上是“粉絲經濟”。只要客戶“信”，華與華就“成”。

成立20年，服務超過260個企業客戶，華與華最成功的案例也許是華與華本身。包括蜜雪冰城在內，那些經他們之手的“超級符號”，最終都疊加到華與華兄弟頭上，再次塑造他們個人和公司。

咨詢公司往往以個人IP對外示人，華杉的自我介紹是：品牌戰略家、著名廣告人、企業家、兵法家、超級暢銷書作家……在采訪中他多次說起，“我們是中國最好的、水平最高的公司”。他宣稱自己是中日西三式管理學思想的集大成者。

華與華每年以三四千萬預算給自己打廣告，比如航空雜志和機場廣告牌。華杉用對外打廣告代替了多數廣告公司的市場部。北上深的機場都有標志性的華與華廣告。

這些廣告也是華與華風格：華杉、華楠兄弟雙手交叉抱于胸前、注視前方。搭配“華與華，戰略營銷品牌終身顧問，超級符號就是超級創意”“不投標、不比稿”等廣告詞。十幾年間沒有更新，按照他們的理論，也不必更新。這兩張臉是這家公司的“超級符號”。

華杉從2015年開始在京滬深機場航站樓內投放廣告，多年不間斷。廣告上架后，機場曾經多次要求他修改，因為他們與周圍奢侈品廣告的風格差異很大。華杉拒絕修改。次年續約時，他們被機場拒絕了。

后來，他們又重新拿回最好的廣告位。“這些年華與華檔次影響力上去了，給了更好的位置給我，DUANG……現在我在那是一道風景線。”華杉在抖音對他的粉絲說。

西貝莜面村CEO賈國龍2013年在飛機上看到了華杉投放的航空雜志廣告，主動找上門來，和華與華合作了九年。蜜雪冰城董事長張紅甫每年花在咨詢、培訓上的開銷以千萬計。在華與華打造出爆紅的雪王形象后，張紅甫帶領蜜雪冰城管理隊伍學完了華杉講的《孫子兵法》和《論語》。他還是華杉文章的忠實讀者，華杉在簡書上的每篇文章他都讀，讀完每次都打賞5元錢。

華杉曾經請教麥肯錫全球合伙人張海濛如何做好咨詢公司，得到了四個建議：第一是有一套能解決問題的方法；第二是這套方法能教會別人，能復制；第三是國際化，不能只在一個國家成功；第四是創始人退出，也不影響公司發展。

在那之后，華與華兄弟開始將自己的方法和思考總結成體系，過去九年，華杉和華楠一起出版了《超級符號與超級創意》，介紹他們的理論。華杉則寫了更多的書，對華與華作方方面面的拆解，《華與華超級符號案例集》《華與華方法》《華與華使用說明書》……還包括他對一些傳統經典的解讀，華杉講透《論語》《資治通鑒》《孫子兵法》、王陽明《傳習錄》等等。

寫華與華，是向員工、客戶、粉絲介紹自己做生意的原則和方法。解讀《孫子兵法》，因為自己對兵法研究多，“做咨詢的寫兵法比較合理”——企業家們總是愛把商場比作戰場。解讀《論語》，因為寫兵法寫成了“國學大師”，經典總是有讀者。研究王陽明是受現代管理之父彼得·德魯克的影響，日本管理學中的很多理念和王陽明的理念重合。

所有書封都印上這樣的自我介紹：華杉先生自幼熟讀經史、兵書戰策，儒家經典爛熟于心……每天早上5點到7點寫作，日日不斷，出差出國住酒店，住進醫院病房也不例外。

華杉承認自我介紹上存在一些小小的瑕疵。他大學之前其實只讀過一本《上下五千年》，在大學之后才開始讀《資治通鑒》和各類古籍。“但小時候已經對文言文很熟悉了，語文一直很好”。

不同于大多數廣告公司習慣將創作過程隱于幕后，華與華不介意把自己的案例復盤信息公開在網絡上。這有助于降低信任成本，同時也是某種自信。華杉和華楠都曾多次在公開場合說過，競爭對手很難學會華與華方法。

一位曾在華與華工作的員工離職到一家新公司后，見證了新公司上下集體學習華與華方法，但效果并不理想。因為老板和各級部門領導都會加入新想法，每周要求執行的工作也常常不到位。“很少有人能像華杉那么堅定，想清楚一個目標之后絕不改變，連續20年重復做一件事情。”他說。

過去幾年，華杉也開始對外售賣課程。他主講的《華與華超級符號品牌課》每次招生40人，單人學費9萬9千元。華與華內部每年復盤成功案例的百萬創意大獎賽，門票1萬元一張，僅限288席，推廣語是“現場聽一天，相當于在華與華學一年”。每次票都能很快售罄。不少企業客戶團購，從董事長到高管集體前來學習。華杉講的《論語》《資治通鑒》也被制作成音頻課程，過去幾年在得到付費課賣出超過30萬份。

華杉告訴員工，“咨詢做到最后其實是心理按摩。”一位員工曾接到過任務，客戶老板很焦慮，總想華與華做出些新東西，他們調研了行業，把數據反饋給客戶，告訴對方“不是你的生意不好，是大家生意都不好”，以此來緩解客戶的焦慮。

每年600萬元的咨詢費，對于一些體量不大的公司來說，相當于一年的利潤，但老板們還是心甘情愿付款。華杉贊賞他們的明智，“誰離開華與華，就是誰傻！傻！傻！就算是砸鍋賣鐵，也要把咨詢費續上！”

一位員工介紹，華與華“超級符號”的理論化的工作多數都出自華楠之手，但在對外營銷中更突出華杉。華楠撰寫了哥哥那段自我介紹，關于自己，只寫了四個字“華杉的弟”。

從2006年創辦讀客文化之后，華楠投入出版業務，很少在華與華現身。2021年，讀客文化上市，市值高點達到126億元。華杉和華楠兄弟持有70.65%股權。上市當天，華杉將華與華在所有機場投放的廣告改成了“兄弟，你先上”。他在慶功會上發言，慶幸自己有一個好弟弟，讓自己致富了，他還號召在座的賓客們一定要生二胎。

“如果當年我媽沒生二胎，我今天就不會有這樣的時刻。”華杉感慨地說。

“像賣牙膏一樣賣書”

2022年8月，華楠組織了一場發布會，對外發布讀客的最新成果：全球第一條出版創意生產流水線。

2006年，他對創意工作感到疲憊，離開了華與華。用華與華的方法，創辦了這家出版公司。過去15年，讀客出版了超過1600本書。

讀客文化也是華與華的客戶之一，華與華內部有一個小組負責為讀客提供策略支持，華與華開始引入豐田生產方式后，讀客也開始嘗試創意標準化、流水線化。所有的出版流程都要做到可重復、可復制、標準化。一本書的版權采買、出版到銷售，所有的工作流程都被明碼編號，員工按照流程編號工作。新員工經過第一天培訓，第二天領到自己的編號就可以上崗工作。

如果說華與華的生意是toB，面向企業售賣成功哲學和方法。那么讀客文化的生意如同toC，把每一本書都帶著實用目的賣給讀者。

“賣書和賣牙膏本質上沒有任何區別。”華楠說。

創意是為了“賣”，華楠對他的員工說，“要時刻意識到貨架的存在。”

讀客出版的書都有鮮明的特征。每一本書的書封、書脊上都印有黑白相間的格子，書脊上都有一只熊貓——讀客的“超級符號”。顧客遠遠就能從貨架上分辨出哪些書來自讀客。很多讀客的封面設計都強調要放一雙眼睛，“因為人的眼睛對另一雙眼睛最敏感”。

出版物封面上的華杉（右）、華楠兄弟。

和華與華一樣，讀客也強調“所有的事情都是一件事，銷售”。產品的包裝本質是一個信息包，一個“信息炸藥包”，和其他信息包競爭，攜帶購買理由，炸開消費者心智，最終：讓他們買。

購買理由是從創立之日起華楠最重視的工作。編輯們將一本有潛力暢銷的書取名為《了不起的窮光蛋》，華楠把名字改成《全中國最窮的小伙子發財日記》，“發財日記”四個字居中加粗放大。封面上印的購買理由是：向全中國3億草根青年傳授最笨發財之道。封面上還印了一個占據整個版面三分之一大小的金元寶。

華楠解釋他的封面設計思路，“音量要足夠大，句子要足夠獨特，表達方式要足夠夸張。”

原書作者強烈反對這樣的包裝。華楠跟他說，“不按我們的設計來就不出了。”作者妥協了。這本書上市后銷量超過100萬冊。

現任讀客新媒體部總監，加入讀客13年的邢曉英覺得老板華楠看到了出版業的本質，“他是過去出版業從來沒有的、能從貨架倒推研發的人”。

第一次見面時，華楠告訴她，每個詞語、每個句子的目的都要讓用戶有反應。小到一條140字的微博，也要講究排列組合。要有超級詞語，要有購買理由，要有故事，要有購買指令，讓用戶讀完就能馬上下單。這些見解讓邢曉英覺得新鮮、震驚。

她曾在一家傳統出版社擔任圖書編輯。過去，一本新書上市，她會邀請各家媒體的記者們為新書寫書評。出版社做什么書、用什么封面、取什么標題，取決于編輯團隊的趣味，銷量無法保證。

她加入當時只有十幾個人的讀客，不久就見證了那本“發財日記”大賣。她舉家從北京搬到上海，13年間從普通員工升任到新媒體總編輯，按照華楠的方法推出了《教父》《史玉柱自述：我的營銷心得》等暢銷書，銷量都超過百萬冊。

讀客如今擁有300名員工，產出了一系列的成功作品。主打半小時看完的《半小時漫畫世界史》系列圖書從2017年出版至今，銷量超過2160萬冊，是過去十年國內銷量最高的系列圖書出版物之一。

今天，所有圖書的出版都有標準化模板。主打經典文學名著的系列圖書，封面以三個圓圈為設計思路，第一個圈講作者信息，第二個圈講名著的歷史地位，第三個圈告訴你為什么要讀，給出購買理由。

這個系列中，為加繆的《局外人》設計的購買理由是“如果你在人群中感到格格不入，一定要讀《局外人》”！這本書售出100萬冊。莫言的《生死疲勞》的購買理由是，“不看不知道，莫言真幽默”。這本書上市八個月銷量80萬冊，三個月就超過了之前多家出版社十幾年的銷量之和。

華楠曾經從一家知名出版社挖來一名做出過千萬冊暢銷書的編輯，對方提出要按自己的想法工作，華楠當場將他開除，因為“任何不使用超級符號方法做出來的產品在公司是不允許上架的”。

讀客鼓勵每一個員工將讀客方法貫徹到極致。華楠在公司內成立了“內訓師委員會”，為員工講授讀客方法。內訓師需要員工加入公司以來做過成功的圖書案例，報名后公司組織培訓三個月，逐字逐句學習讀客方法，模擬講解案例，經過華楠四次面試考核和100人評審團投票打分，勝出的十幾名員工將時刻敦促團隊保持同一個方法，動作不要變形、不要出錯。

每本新書上市前，圖書編輯們都要準備不少于100個購買理由，層層篩選淘汰，最終由華楠把關選中一個。每周一，華楠會在選題會上用一個小時的時間給員工們講解讀客方法，對即將出版的新書書名、封面和購買理由作最終審核。當場做實驗：如果能說服他本人購買，這本書就可以推進出版，否則推倒重來。

為了鍛煉各部門對于讀客方法的掌握程度和相互之間的配合度，華楠也會在公司組織全員演練，所有員工互相配合，最快兩小時內出版一本書。

在讀客，出版創意的誕生不需要天才加靈感，工作被具體拆分成53個大步驟超過200個小步驟，每個步驟都嚴格規定了動作和完成時間，尋找能激發讀者潛意識的物體（華楠稱之為“文化母體”）0.5個工作日，確定超級詞組0.5個工作日，達人合作帶貨0.5小時等等。

通過這些步驟做出版，讀客單本圖書的經營效率一度可以達到同行的近30倍，這就是說，讀客出一本書的收益相當于其他出版社出30本書。讀客的每100本中會有40本再版，同期其他出版社每100本中最多不到10本能再版。

他自嘲公司唯一滯銷書是他自己的詩集《有人寫詩》。因為他沒有特意營銷它，他自己設計的購買理由“在平凡忙碌的生活中，也能詩意地活著”！很顯然，對讀者不夠刺激。這本書只賣了幾千冊。

極致實用和高效的出版思路難免會引來批評。有同行說華楠是闖入出版行業的野蠻人，把出版變得粗鄙和功利。在知乎、豆瓣上，不少讀者批評讀客出品的書封面語言粗暴，很多營銷話術完全扭曲了名著的主題；翻譯質量不佳；還有，隨意改變經典作品的書名，比如《銀河帝國衰亡史》改為《銀河帝國》。華楠確信“衰亡史”三個字就不好賣。改名之后，這本原來只有幾千冊的書在讀客銷量超過百萬冊。

像哥哥一樣，華楠也不在乎批評，不為其左右。銷量是他最看重的。目前他們主要出三類書，精神成長、知識結構成長和工作技能成長。讀客現在每年出版300本書，他希望未來幾年內這個數字翻10倍。那將是同行們效率的20倍多。

華楠目標遠大，未來要讓讀客進入中國圖書館目錄里所有的子目錄。

“三歲到八十歲的人都是我們的目標讀者”，他說，“我們很快就會每年賣出1億冊。”

未來20年，比肩麥肯錫

在華與華公司內的案例展廳里，華杉特地劃出一根“著作等身線”，下面碼放著他出版過的書。他計劃在58歲前寫完70本書，達到物理意義上的著作等身。

華杉已經不在一線參與創意，他的時間主要用在個人寫作學習上，對公司事務只參與打掃衛生、抖音直播和每周一的項目評審，“質檢”各個團隊的工作成果。

他給自己確定了新任務：國際化。

國際化也是華與華的客戶國際化的結果。過去幾年，蜜雪冰城、絕味鴨脖、海底撈等客戶相繼走出國門。蜜雪冰城在新加坡、越南、老撾、馬來西亞等國開出超過1000家門店，雪王人偶、“你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜”的主題曲已經飄蕩在東南亞的大街小巷。

華杉說國際化還是沿用過去方法，不需要創新。當務之急是把華與華兄弟的著作翻譯成英文，鋪到英文世界的書店貨架上。

華與華第一間海外辦公室已經落地新加坡。2022年12月，兄弟倆標志性的照片已經出現在新加坡的樟宜機場內。

國際化也要求創始人更好地掌握英語。為此，華杉已經準備了六年——他從2016年就開始抄課文、背單詞了。現在是每周上兩節英語課，每天讀英文小說。他毅力驚人，執著地學習，已經堅持了1398天，讀了231萬字的英文小說。

華杉規劃，華與華先去新加坡、再去美國；做三件事：幫客戶做品牌全球化、幫外國品牌進中國、在海外為當地企業服務。當年麥肯錫合伙人張海濛給華杉提的四項目標已經完成了前兩項，未來二20，他希望把華與華做成比肩麥肯錫的世界級咨詢公司，“要出圈，走出華人圈，要對全世界、全人類有知識和文化貢獻。”