中東地區EPC總承包項目投標施組編制管理新模式探索

李進波

0 引言

如圖1所示，2020年中國承包商在中東地區工程承包市場總收入排名第一，為188.90億美元，占比為34.00%。中東習慣采用EPC發包模式，將大部分風險轉移給承包商，幾乎為完全競爭市場，面臨激烈的競爭，項目缺少抗風險能力，生產成本和工期極易突破計劃，大量企業被迫止損退出，中資企業面臨進退兩難的局面。此前關于投標施組的研究分別從業主需求、企業自身和市場行情等方面進行分析，提出如何在招投標階段控制風險并提高中標率的措施。這里主要從投標施組的主要內容和持續影響、投標施組的主要特點、投標施組編制的主要原則出發，結合產業形式，通過環境因素SWOT分析法探索中資企業應采取的策略，研究此戰略下投標施組編制的組織管理新模式。

圖1 2020年國際250強承包商在中東地區收入分布狀況（單元：億美元）

1 投標施組的主要內容和持續影響

投標施組是項目實施的主要技術文件，主要包括：項目概況、編制依據、編制目的、組織機構、主要施工方法、施工進度、平面布置、資源配置、質量管理、HSE管理等內容。項目概況章節包含了編制團隊對招標文件的理解和必要的設計深化工作，編制依據和組織結構等章節要求充分響應招標文件的要求，主要施工方法應當根據項目特性編制，具有可實施性，與成本測算方案一致，施工進度及其里程碑和細分程度必須嚴格滿足招標文件對于工期、節點等要求，平面布置符合安全文明施工規定，資源配置與項目規模和性質相匹配，質量和HSE管理在組織機構和人員資質問題上準確響應招標文件[1]。

投標施組一方面是對后續項目生產策劃的預演，另一方面是資源配置和成本測算的主要根據。對于項目各個階段的主要工作任務進行初步劃分，基于市場和投標企業在項目中標后現實中可獲得的資源、合理的設計施工方案審批、項目的財務狀況、完工消缺和驗收移交順利完成等進行初步的調查和研究，針對項目的主要重難點和風險點分析應對，是項目實施策劃和目標考核的主要依據，其影響將貫穿項目履約全周期，作為項目履約策劃方案的初始形態相當程度地決定了項目的成敗。要求投標施組的編制具有實踐性和前瞻性，準確研判并妥善管理項目的核心矛盾，實現海外EPC總承包項目的健康增長。

2 投標施組的主要特點

相較而言，中東地區投標施組編制工作具有文件信息量大，投標時間周期短且變更頻繁，英語使用度高，緊跟市場，要求豐富的本專業經驗和跨專業合作經驗等特點[2]。

2.1 招標文件信息量大

招標文件動輒十數個文件，包括招標公告，工程量清單，投標人須知，主合同條款，操作指南，答疑澄清，隱含的法律規范標準，圖紙和報告等，信息分散卻極為重要，不同文件之間形成相互解釋，需要參照查閱，編標人員需要在短時間內從海量信息中找到關鍵信息，在投標施組中準確響應。

2.2 投標時間周期短且頻繁變更

中東地區的EPC招標組織時間沒有具體的法律規定，招標人給投標人的準備時間非常短，在投標截止的時間設置上極其隨意，可能任意將截止時間提前或者延后。投標人可能會根據自身需求反復變更邊界條件，一般4～5輪極為正常，后續的變更留給投標人的時間會越來越短，每一次都要求投標人快速響應。

2.3 英語使用度高

中東地區普遍使用阿拉伯語作為官方語言，但是當地英語普及率較高，大多受教育人員具有很好的英語水平，很多官方文件也采用英語。要求中方參編人員熟練掌握英語，從文件的閱讀和編寫到內外部溝通交流都要順暢高效，所以語言能力成為編寫人員必備的一項重要基本素質。

2.4 緊跟市場

當前國際形勢瞬息萬變，市場信息變幻不窮，中東國家大都缺乏制造業產能，施工資源價格隨世界行情波動頻繁。投標施組的編制一定要充分調研項目及周邊市場條件最新情況，對市場信息動態隨時更新，掌握項目的主要風險，采取科學的應對措施，將投標的風險控制在合理范圍，既要為項目后續履約提供物質保障，也要為商務報價提供科學依據。

2.5 豐富的本專業經驗和跨專業合作經驗

現在普遍采用的EPC總承包模式，設計引起的風險從外部直接轉移到總承包企業內部。要求團隊在投標階段充分交流，施組編制團隊要深入領會設計，同時要引導設計綜合考慮項目的整體效益，給設計提供一些優化的新思路。在閱讀設計文件時，需要綜合多個專業考慮施工工藝的邏輯關系，編制合理的施工計劃，選用合理的施工方案。投標施組人員應當具備豐富的施工經驗和跨專業合作經驗。

3 投標施組編制的主要原則

在充分分析了投標施組的特點后，梳理出投標施組編制應當遵循的原則是：

3.1 可靠性原則

文件編制采納的所有數據必須真實可靠，如：項目的情況經過仔細踏勘，項目周邊環境和資源經過自行調研，當地人力資源供應和人工工效經過實際測算，所有大型設備經專業廠家詢價獲得，設計方案經過技術經濟可行性研究論證。做到施工組織設計的每一部分內容都有可靠來源，經得住履約實踐檢驗的技術文件才能成為合格的編制依據。

3.2 充分性原則

項目投標施組是項目實施的預演，涵蓋了一個完整而龐大的體系，包括施工進度、技術、質量、安全、物資、勞務、物流、財務、后勤等多個部分，而履約是一個整體活動，各組成部分有機組合在一起，并不是簡單的相關性，投標施組編制過程要充分論證分部和總體的實施策略是否充分可行。

3.3 主次分明原則

項目投標施組涵蓋的要素眾多，編制人員無法將所有要素全部作為重要元素進行管理。要求工作人員將各要素主次分清，針對不同性質的內容采取合適的管理手段進行組合管理。如項目場地情況、物資供應、人員工效、施工工期、組織管理等內容是專項調研特別策劃的重點。

4 企業戰略SWOT分析

經過調查研究，采用因素分析法，分析中資企業所處的外部環境和內部能力，包括優勢、劣勢、機會、威脅等四個方面，將各種因素根據輕重緩急和影響程度進行排序，構造SWOT矩陣并制定企業戰略決策。

4.1 因素分析

優勢：中國建筑承包企業得益于國內強大的全產業鏈支撐，針對海外項目可以實現全方位支撐，同時得益于近年國內工程承包市場的繁榮發展，中資企業具備較大經營規模，擁有充足的財政。劣勢：國際項目上英、美規范和設計院占據主流，特別是項目規劃和咨詢等專業水平較高的業務幾乎為外資壟斷，對項目后續的承接和經營極為不利，中資企業的規范化管理水平亟待提高。機會：國家戰略層面支持企業實現走出去戰略，中資企業在當前市場占有率最高，中東地區經濟規模持續增長，當地市場規模較大，具有良好的增長性。威脅：土耳其、西班牙等主要競爭對手緊追不舍，中資企業之間競爭激烈，當地客戶多年習慣，偏好歐美企業及產品。

4.2 構建SWOT矩陣

將以上因素刪繁就簡后按照重要性程度進行排序，構造SWOT矩陣如圖2所示。

圖2 中資企業企業SWOT矩陣分析圖

4.3 分析模型研究制定策略

從整體上看，當前中資企業應采用SO戰略——增長性戰略，最大限度地響應國家戰略，把握當前市場占有率的優勢，加速資源整合，利用全產業鏈優勢，通過設計業務補強，加快規范的轉化和技術標準認證，通過大數據等管理手段，結合規范化和標準化建設提升管理水平，提高盈利水平，進一步擠出主要競爭對手生存空間。

5 投標施組編制的組織管理新模式

在分析了投標施組編制的主要內容、特點和編制原則后，總結當地項目經驗，結合當前中資企業在中東市場的戰略定位，探索適應該區域市場的投標施組管理新模式。從以下幾個方面綜合論述：

5.1 投標施組編制團隊

經過上述章節對海外EPC項目投標施組的逐層分析，可總結出海外施組編標人員要求良好的外語基礎，豐富的施工生產管理經驗，良好的全局性視野。在人員隊伍的建設上要從三個方面出發。一是要從現有施工管理團隊選取經驗豐富的人員參加投標活動，這些人員可以準確把握投標施組的技術經濟可行性。二是從外部市場招納優秀人才，根據現有隊伍的特點和業務類型，及時吸納外部優秀人才加入，迅速補充隊伍實力，豐富多樣性。三是人員屬地化，要吸納當地或者長期在當地市場服務的優秀外籍管理人員，外籍人員既可以降低成本，減少往返休假空窗時間，還具有語言和文化優勢，比國人更加熟悉當地市場，在溝通和最終編制的成果上能夠更高效地契合雙方的各項要求，同時要求加強對外籍人員培訓、管控和考核。

5.2 標準化管理制度

面對短周期高強度的投標工作要求，如果每次都從頭到尾開始編寫工作，會變得極其繁瑣，既浪費時間，也難以把控工作重點。建立一套簡明的標準化管理制度可以大幅提高效率和編標效果。其一是文件標準化，將過去的最終成果進行碎片化拆分，平時補充豐富并列的選項，投標時根據新項目情況進行快速組合，然后補充項目特點即可快速完成編制。其二是流程標準化，包括招標文件解讀、投標進度管理、現場踏勘、文件編審流轉、風險梳理等多個系統性流程，使管理規范有效率。

5.3 信息溝通

本世紀被稱為人才與信息的時代，大數據蓬勃發展給信息交流提供了豐富的技術支持，疫情期間大量居家辦公和在線信息系統使得溝通的渠道更加豐富高效。投標工作涉及國內外，現場和辦公區，招投標參與雙方，總包與分包商，承包商與供應商等多個場景和角色的協作。采用在線溝通渠道，可以最大限度迎合招標人需求，掌握最新動態。加強內部參與各方的信息溝通，及時將信息與參與各方共享，特別是新補充的招標人要求、現場條件、市場情況、分包商等信息都可能對參與各方產生重要影響。

5.4 設計與價值工程

EPC概念設計的初衷是為了整合項目參與各方，減少外部溝通協調工作，發揮設計引領作用。設計階段決定了項目70%的成本，設計方案調整將導致項目組織實施的組織機構，施工周期，作業人員，機械設備型號數量以及使用周期，周轉材料用量和來源，項目施工驗收質量發生變化。所以設計人員要了解施工現場，就要依賴具有豐富施工經驗的施組編制人員，在滿足招標要求的前提下統籌考慮總體效益。如預制混凝土裝配式結構三明治板在外墻上的應用，雖然在一定程度上增加了墻體厚度和混凝土用量，但是減少了抹灰等現場濕作業，減少現場人工消耗和施工驗收流程時間，減少腳手架等周轉材料使用量，縮短管理周期，降低管理成本，提升現場施工形象和實體質量，一舉多得。在項目的投標施組編制時通過價值工程管理制度充分激發了設計人員積極性[3]。

5.5 產業鏈整合

項目的履約涉及大小上百個產業，項目本身只是冰山一角，其履約實質是全產業的競爭。海外項目區別于國內工程的主要特點之一是資源可得性，國內各產業具有豐富的產能和相對的價格競爭優勢，想要在日趨激烈的國際工程EPC市場立足，必定離不開產業鏈條的支持。作為走出去的排頭兵，EPC項目承攬企業要整合國內外勞務、分包、材料廠家、金融服務機構等各項資源，各利益相關方在投標階段形成緊密合作關系，抱團發力，發揮整體和規模優勢，相關產業在投標階段與投標人緊密結合，共同開拓市場，根據項目的具體要求提供技術和商務上的支持，在內部按照風險和成本共擔利益共享原則，既可以減少建筑施工企業的成本，降低風險，也可以增加整體產業的競爭能力和生存力，生產制造和單純的專業性企業也可以建立長期合作機制，形成穩定的業務來源。未來一定是將產業優勢整合的企業更具有競爭優勢[4]。

5.6 創新研究應用

創新包括兩個概念，一個是建造技術、設備、材料、工藝的創新研究應用，從項目實質上實現降本增效，另一個是項目管理方法和工具的創新與應用，提升效率，節省管理成本，實現項目的精細化管理。建筑施工市場是一個大量消耗勞動力的市場，近年國內的勞動力市場嚴重缺乏，原來的主要技術工人大都接近職業生涯尾聲，東南亞和中東地區勞務普遍存在技術水平低，勞動工效不高等現象，勞動力匱乏成為全球建筑工程市場的一大痛點。所以創新工藝技術的研究成為當前市場競爭的突破點，是在同行競爭中實現相對差異化優勢的重要方向之一，通過創新技術的研究和應用，包括智能建造、數字化、工廠化、集成化等建造技術，打造先發優勢，建立技術壁壘。創新研究應用的道路需要團隊持之以恒地堅持和努力，需要結合產業資源進行開發整合，突破當前暫時的困境，能夠為企業在當地的履約持續注入新活力[5]。

6 結論

本文首先介紹了中東地區投標施組的主要內容和招標要求，分析投標施組的主要特點和投標施組的編制原則。然后列舉中資建筑企業主要的優劣勢、機會和威脅，采用SWOT戰略分析法，分析得出中資企業在中東建筑市場具有國家戰略支持和市場高占比等優勢和機會，應當采取SO戰略——增長性戰略，利用優勢抓住機會擴大市場占有率。具體到項目投標施組編制管理上則要做好六個方面：一是豐富團隊人員構成，打造專業化投標施組編制團隊；二是以標準化建設提升工作能效；三是建立流暢的溝通渠道，加快信息流轉；四是設計引領，以全過程視角進行設計；五是持續推動技術創新，形成技術優勢；六是關聯企業緊密結合參與投標，提高整體競爭力。