構建以市場為核心的國企組織架構分析

付 鵬 中石油昆侖燃氣有限公司安徽分公司

中國經濟進入新的發展時期，國有企業管理工作越來越引起各方重視，管理部門通過學習各方的先進經驗，在創新基礎上實施企業組織架構改革任務，保證企業的生產效率和質量得到全面提升。政府管理部門和外的投資環境對國有企業的展會產生嚴重影響，因此，國有企業要推動組織架構改革工作，避免外界因素對企業的生產運營產生影響，完善管理內容過程中設置獨立法人，確保國有企業能快速穩步發展。

一、國有企業改制后組織結構存在的問題

(一)企業的目標不匹配

目前國有企業發展中受限制的原因有以下幾方面，首先，突出的矛盾是個人目標和企業發展目標之間存在沖突，個人利益屬于影響企業發展的一項關鍵因素。其次，國家與社會的發展目標和企業的發展目標不一致，這種情況下會造成國有企業發展的戰略受到影響，企業不能形成一個長期穩定的發展策略，特別是國有企業中高級管理人員經常崗位調換，導致管理人員推行管理策略不斷變化，合理的管理策略并不能落到實處[1]。現階段，國有企業為了長久穩定運轉，結合企業的生產經營實際情況推行改革工作，但制定的改革策略并不能與時俱進，具備的可行性也有待商榷。

(二)內部人員阻礙企業的發展

國有企業的改革工作完成后，股東出現的形式往往是政府管理部門任命，這種控股方式導致股票控制權出現喪失情況，多數情況下企業管理工作落到少數管理人手里。企業所有者具備的職能不能展示出來，管理工作必然會出現漏洞，嚴重者甚至會造成國有資產出現流失的情況，產生此種現象的主要原因是企業的管理理念落后，運營效率不能與企業的發展相互匹配，對企業的發展會產生嚴重阻礙。

(三)公司治理結構不規范

現階段，國有企業均開展改革工作，改革內容涉及多種多樣，企業均會成立股東大會和監事會等機構，指派專業的人員人開展管理工作，但是成立監事會機構并未起到監管作用。混改后國有企業董事會人員、監事會人員以及總經理等人均是由原來管理團隊中的工作人員擔任，企業管理工作仍然被這部分人員把控，思想不能跟隨時代發展工作人員治理企業，必然會導致企業發展舉步維艱，工作效率一直處于偏低狀態[2]。即便有新的管理人員進入到團隊中來，也很難執行改革后的制度，甚至有些企業中董事會成員和總經理存在職務交叉情況，監事會監管工作并不能落到實處。企業治理結構不規范的問題，已經引起政府管理部門的重視，選擇使用何種管理模式解決此問題是每個管理人員要認真思考的問題。

(四)組織結構存在問題

目前，國有企業組織架構仍然選擇使用科層管理制度，科層管理制度屬于計劃經濟時代產物，在市場經濟為主導大環境下，缺少創新意識必然會導致企業發展受到限制。從國有企業生產經營上分析能發現，組織結構相對單一，有些生產區域并未在一起，產品線范圍長，因此，國有企業往往會選擇使用集中管理模式。國有企業組織架構建設，不能跟隨市場經濟的發展步伐，不同部門之間的管理功能不能明確界定，必然會導致職權出現不平衡的情況。有些管理部門中雖人員數量很多，但能有效開展工作的人員數量屈指可數，缺乏真正為企業發展做貢獻人員。國有企業管理中制度建設相對落后，不能組建專業的監督管理部門，造成企業管理職責出現不清，有些市場信息反饋出現滯后情況。

二、從戰略上和思想上重視

國有企業均是計劃經濟時代的產物，企業管理工作受到歷史因素和管理體制影響，組織結構變革工作不能快速實現，企業組織結構發展相對緩慢。另外，國有企業中的管理機制不夠靈活、已有的流程不順暢以及信息資源管理系統建設不能滿足要求，這也間接導致了組織結構建設不能跟上外部環境變化，國有企業組織結構改革工作受到限制[3]。國有企業中組織機構設計工作，屬于管理體制改革中的關鍵部分。國有企業中組織結構建設要求全體員工，為了完成所設定的目標而開展分工協作，確保職權管理范圍、責任和權利部分，形成適合企業發展管理體系。現階段，對國有企業組織結構產生影響因素主要包含以下幾方面，首先，國有企業發展戰略和整體規模不能滿足發展要求，內部運轉效率低下，其次，企業中專業技術人員的數量不能滿足企業的發展要求。各種因素是否被合理處置，對國有企業組織結構的建設會產生影響。國有企業組織結構改革工作，需要充分考慮市場的需求，逐步構建扁平化的管理模式，避免層級式的管理模式，確保企業的發展適應國家的發展戰略，切實提升國有企業的競爭力。

三、以市場為核心設計企業組織結構模式

(一)健全總體設計框架

國有企業組織結構管理模式設計架構，需要從以下幾方面開展，首先，選擇使用先進信息化管理技術，確保管理團隊思想理念，能傳輸到每個一線生產人員的心里，保證企業管理人員、生產線和市場中客戶形成統一整體。其次，確保生產線與產品有機結合起來，建立起市場單元部門，同時橫向上采取協作、分工的形式，讓機關部門能為企業生產運營提供專業服務。最后，企業的管理人員要學習先進管理理念，在保證企業正常運轉基礎上，不斷壓縮已有的編制，將管理層中部分人員轉移至服務平臺中來，確保各項資源使用效率達到企業的發展要求。

(二)建立大廠事業部制

目前，國有企業混改推行中均會選擇成立事業部，事業部構建原則要遵循以下原則，首先，召開會議集中開展決策、不能干涉企業經營、避免資產降低的情況出現。企業中職能部門不能對生產經營干涉，管理團隊要負起責任，通過自主經營自負盈虧。管理團隊、職能部門和事業部所具備功能和管理職責要詳細劃分，確保生產線能跟隨市場的變化[4]。其次，國有企業在滿足已有運行機制條件下，將所有生產廠合并成為獨立的事業部，改變原本的組織架構，將原材料提報、采購、入廠、生產、銷售以及售后工作全面梳理，設定符合事業部發展的組織架構，明確生產工藝管理、新產品開發以及財務核算工作等部門的職能。最后，職位設計工作也要合理，事業部設置專業的管理經理，管理團隊也要按照公司發展要求設定。生產線管理團隊要按照管理職能要求分為生產、設備管理以及銷售崗位等，條件允許情況下，可以設置技術管理團隊。事業部下屬生產線不設置職能管理科室，但生產線內部可以結合具體情況，設置專業技術人員和安全管理人員等，每個生產線要明確生產區域。成立的事業部門要聽從公司指揮，獨立地核算生產運營成本并且自負盈虧。事業部負責人員對生產的產品銷售工作全面管理，對事業部中各項資源統一的管理，確保事業部生產產品具備競爭力，實現事業部利潤的最大化。

(三)實施機關大部制

國有企業建立機關大部制要從以下幾方面開展，首先，組織機構設置要將行政部門、生產部門、黨建部門、設備部門和財務部門合并到一起，形成新管理機關，按照功能要求重新劃分工作崗位，原本的管理職能轉變成為服務職能。其次，職位設計要以科學為主，避免業務部門出現交叉情況，切實降低企業的生產經營成本。新成立的管理部門中的工作人員以科員為主，要求每個工作人員具備較高的素質，能實現機構的高效穩定運轉。新建立的機關要設置管理和專業兩個分支，結合員工實際情況，設立符合員工發展的專業化晉升渠道，確保科室內的員工具備創新能力。

(四)推行集中一貫制

事業部中開展相同業務工作人員要實現集中管理，不同工廠技術人員在確認技術管理職責后，將其融合到事業部的管理團隊中來，確保每個技術人員能發揮自身作用。設備管理和維護部門中的工作人員要統一調配管理，在管理工作要實施市場化的模式，對大型設備管理工作要歸屬總公司。新建立機關部門要將資源統一管理，不斷開展優化及整合工作，將每人個人所負責的信息統一收錄到管理系統中來，確保企業中的員工能方便開展工作，保證工作的效率和質量，構建出來的平臺能為事業部提供出專業化的服務。

(五)實施承包經營

國有企業中未建立專業化事業部生產廠，在條件允許情況下，可以獨立模擬市場運行，將生產中使用水電和各種原材料，均按照市場價格開展結算工作。有部分大型國有企業能直面市場，可以選擇使用承包經營的模式，確保國有資產能穩步升值的基礎上，開展盈利分紅工作，保證每個工作人員的動力。企業中的有些崗位與生產的關聯度不足，但是又不能完全脫離生產線的崗位，作為生產輔助崗位要簽訂責任制，保證每個人員均能積極開展工作。參與承包的工作團隊要改變工作作風，從原來的聽從指揮到主動開展工作，確保經營團隊中的工作人員能發揮自身的作用。

(六)成立無邊界或彈性組織

無邊界是指改變企業原有管理模式，將企業管理組織和供應商之間存在的障礙徹底打破，確保管理工作更加高效。選擇使用此種模式對企業發展會帶來幫助，讓企業能夠具備突破、創新功能，對資源開展優化整合工作。企業中根據發展需求新成立的管理團隊，需要形成統一的發展目標，在實現管理目標過程中，確保企業獲取足夠的利潤。企業的生產經營過程中，為了保證生產成本有效控制，可以選擇將部分業務集中外包，將企業中的某一項業務分包給其他單位，確保國有企業能具備足夠競爭優勢。非核心業務采取外包的模式，能讓企業將優質資源和管理功能集中到某一業務中，讓國有企業有足夠的競爭能力，占據足夠的市場份額。

四、優化業務流程，資源重組

事業部內部開展工作，需要時刻關注生產線和產品的市場需求等，指派專業的管理人員定期開展市場調研工作，了解下游客戶實際需求情況，并開展產品結構優化工作。企業組織架構管理主要是為了獲取利潤并降低生產運營成本，不斷地優化人員結構[5]。另外，事業部負責人員要關注原料的供應情況、設備運轉情況以及銷售和售后服務等，對這部分內容要實現資源優化并開展整合任務。事業部中機關管理部門要改變原本的職能，從管理型向服務型過渡，對服務頻率較高職能部門和工作人員要給予肯定，對服務效率低且工作態度不好的部門要實行優化，取消原本的管理職能。各個部門要站在事業部的發展角度分析問題，做好詳細的部門業務發展規劃，保證其工作內容為事業部的發展提供服務。另外，國有企業人力資源管理部門對考核模式也要優化，制定詳細績效考核管理制度，按照百分制度制定考核目標，將績效考核制度與部門之間的獎金相互關聯，考核工作由事業部的管理團隊執行，避免職能部門出現自我考核的情況，讓職能部門的工作人員能真正扭轉工作作風，為事業部的發展作出貢獻。國有企業經過組織結構改革以后，管理模式是等級式和扁平式兩種。自主開展經營的管理團隊或者與市場關聯性較強的部門，國有企業也可以選擇使用授權的形式，確保管理機構能實現扁平化，切實提升企業的管理效率。

五、加快信息化與數字化建設

市場化的國有企業能實現高速穩定運轉，前提條件是專業信息化技術作為支撐。信息化技術的使用能讓企業管理人員改變傳統管理思想，真正推動企業組織結構變化與改革。目前，企業生產線多數選擇使用自動化設備、組織管理功能變得模糊，導致生產線的中層管理人員大量減少。信息化技術的使用條件要依據信息作為發展導向，對部門的概念不做明確要求，通過梳理流程來確定每個工作人員的在企業中的位置，進而能實現扁平化管理的目的。國有企業組織結構調整工作的重要參考體系便是兩化的體系融合案例，確保信息化技術與企業的生產經營、材料研發、產品銷售和售后管理等環節深入融合。國有企業的管理人員要改變工作理念，將業務作為核心的管理理念摒棄，通過使用專業的數據分析模式，確保企業生產的產品在設計、研發、應用、過程控制以及銷售等環節詳細的梳理，為企業的戰略發展和平穩運行提供幫助，實現信息化企業的建設目標。

六、結語

綜上所述，激烈的市場競爭是國有企業組織架構變革的重要推力，組織結構是否有效評定標準要經過市場嚴格檢驗，只有適應市場組織機構，才能促進國有企業快速穩定發展。目前，我國經濟處于高速發展階段，國有企業組織結構變更能讓其在激烈的市場競爭中占據優勢。組織結構變更工作要以市場和客戶需求作為導向，讓管理人員的職能上轉變，尊重國有企業生產經營中每個工作人員，承認每個工作人員的價值，充分激發工作人員的潛能，實現員工和企業共同發展。■