大型國有企業戰略對標管理策略分析

蔡沛珊

（中國通用咨詢投資有限公司，北京 100055）

近些年來，我國經濟的持續增長為我國大型國有企業的發展提供了一定的空間，國有企業作為我國企業的領頭羊，其技術、設備等方面必須要充足，才能實現企業的長遠發展。分析國有企業的發展方向，勢必會存在一場國有企業與管理水平較高的標桿企業之間的競爭（以下簡稱“標桿企業”），對比標桿找差距，確定企業工作的總體方向，推動企業的發展。

一、戰略對標管理概述

戰略對標管理就是企業要設定一個戰略目標，這個目標代表著企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值，設定戰略目標是開展企業宗旨的具體化操作，確認企業的經濟目標。戰略對標管理最早起源于1979年的美國施樂公司，是企業獲得競爭優勢的重要途徑，不斷改進企業的管理活動，將企業的發展目標定位在行業內最高水平身上，確定企業自身與最高水平之間的差距，還能夠將企業最好的水平作為內部標桿，將內部標桿與外部標桿進行比較，增強企業發展的動力，實現企業的可持續發展，朝著全方位的發展發向創新[1]。

二、國有企業戰略“對標”差距分析

1.業務定位

國有企業相比標桿企業等水平較高的企業，背景較為薄弱，發展時間短，標桿企業等對政府制度與決策的影響力較大，與其他行業的合作關系較好，企業綜合運營能力強，能夠將其自身的金融資本與產業資本進行充分融合，獲得項目的可能性更大，且項目多為利潤豐厚類型，因此這類企業的業務類型豐富，經濟效益足夠強。國有企業的經營與業務內容較為單一，管理層次較多，管理內容復雜且繁瑣，企業經營業務的范圍較小，覆蓋完整性低，大型國有企業之間的競爭激烈，導致大部分企業的經濟效益不高，抗風險能力也有所下降。

2.組織結構

標桿企業等高水平的企業組織結構較清晰，管理層次少，崗位及人員分工明確，具有靈活的企業經營機制，一般的標桿企業分為二級管理機構，主要包括：第一，總部，統一管理企業的人、財、物等；第二，運營中心，主要為輕型精干類型，組織結構的設置科學性和合理性較強。國有企業的布局較為分散，集中性不夠，管理層次多，組織結構不清晰，資產固化，優化配置生產要素收到影響，多層次具有多個利益主體，主體共存，企業內部成員之間的競爭力等同外部競爭，大部分領域的行政主導作用強，未能完全實現經濟關系。

3.資金

企業的資金狀況能夠體現企業的綜合實力，國有企業的資金負擔較重，不僅經濟效益受到影響，甚至還存在一些欠款，形成應收賬款，在日常的生產經營活動中缺少流動資金的支持。且國有企業的融資渠道較少，主要來源于銀行借貸，企業財務成本增加，資金匱乏，導致大部分國有企業的資金實力較低[2]。標桿企業的資金較為充裕，融資渠道多，融資能力強，如1999年的日本鹿島建設公司的凈資產為17.7億美元，融資獲得150億美元，還有一些附屬企業，其資金規模共計200億美元，資金實力較強，企業水平名列前茅。

4.人才

國有企業才人才方面存在人才短缺等問題，主要表現為一般性人員較富足，高層次人員短缺，人才結構出現矛盾，主要原因是國有企業由于自身的行業特點，企業員工中水平較高的管理人員、技術人員與市場營銷人員較少，由于人員缺失影響了企業的可持續發展。標桿企業的經營機制較為靈活，具有有效的本地化戰略，再加上有吸引力的薪資，其優勢顯而易見，因此企業的優秀人才較多，吸引力強，員工素質普遍較高，如日本竹中公司員工總數為13342人，管理人才與技術人才就有9883人，占比較大，該企業連續位列世界建筑500強的前十名名單中，人才結構合理性較強[3]。

5.技術

國有企業的技術進步效益率大約能達到6%，標桿企業一般能達到15%～16%左右，技術進步效益率水平較高。如中建、日本大成公司、美國福陸公司在1996年的機械裝備資產數量比率為1：3：9，技術裝備率為1：64：83，從兩個比率來看，我國國有企業相比標桿企業，其技術裝備還有待提高。另外國有企業的信息化程度較低，未能實現信息技術與生產經營活動的充分融合，與標桿企業相比，國有企業與其還有一定的差距，缺少遠程控制技術，遠程控制效率低，導致總部想要了解分公司的情況不及時，難以滿足社會發展和市場競爭的需要。

6.經濟效益

與標桿企業的人均活動生產流程相比，國有企業與其還存在一定的差距。目前，國有企業由于市場的激烈競爭，其利潤空間逐漸縮小，利潤來源較少，企業產值增高，但利潤卻相對降低，企業的平均利潤排名靠后[4]。如2012年我國國有控股建筑企業人均勞動生產率與國際建筑企業的人均勞動生產率差距較大，國有建筑企業的業務結構范圍主要為建筑施工提供生產服務，利潤來源較少，在建筑業市場中同化企業競爭激烈，因此經濟效益差距較大。

7.國際市場占有率

國內外市場的隔離時間較長，因此國有企業對國際市場的經營方法等了解較少，在同一競爭環境下，國有企業缺少與標桿企業競爭的經驗與信心，國際市場占有率較低。如2003年我國建筑企業對外承包的營業額共計112.4億美元，而法國布依格公司在2003年的營業收入為183.3億美元，國有企業是標桿企業營業收入的61%，因此國有企業的國際市場占有率與標桿企業還有一定的差距。

三、實施戰略對標管理的意義

1.加強企業成本管控

由于部分國有企業的規模、技術、管理水平之間都存在著一定的差異，因此各國有企業的成本管控水平不同，通過企業內部對標與外部對標，選擇企業或者行業內部的先進部門，有針對性的制定科學性較強的指標體系，在指標體系中明確規定對標分析、具體差距、問題、原因及改善措施，通過一系列對標管理環節的實施，對企業的事前和事中進行有效管控，加強企業管控成本，提高企業成本管控水平[5]。

2.提高企業管理水平

國有企業實施戰略對標管理的核心為成本管控，不僅僅在于降低企業成本，還涉及國有企業生產經營的全過程，如管理模式、薪資薪酬、績效考核、資金管理等方面，在企業對標的過程中對其進行對比分析，對比企業的經營指標、財務指標與效率指標等，全面發展對標工作，進一步改善國有企業的不足之處，挖掘企業的潛力，對管理流程進行優化，提高國有企業的生產效率與管理水平，使企業的經營成效更加顯著。

3.增強企業危機意識

國有企業是我國的重要企業，由于其重要地位，因此大部分企業危機意識較弱。隨著企業結構改革的深入，大部分企業的轉型與升級為國有企業的發展帶來巨大的壓力，國有企業實施戰略對標管理能夠明確自身與國際與標桿企業的差距，國有企業能夠進一步完善自身的管理模式，提高企業緊迫性，增加危機意識，不斷提升自身的實力以滿足當前社會的發展需求和激烈的競爭環境。

4.實現持續的良性循環

國有企業實施戰略對標管理能夠提升企業管理水平，實現企業科技水平的進步與經濟效益的提高，提高企業的綜合實力與競爭力，是國有企業實現轉型與升級的重要途徑，通過有效的創新與變革，實現企業持續經營的良性循環，促進企業的長遠發展[6]。戰略對標管理的指標值是國有企業的方向標，能夠幫助企業確定發展戰略與管理目標，也是企業與內部和外部進行同時對比的體現，及時發現自身的問題，及時改進并完善，實現企業的共贏。

四、實施戰略對標管理的路徑

1.選取科學合理的標桿企業及指標值

國有企業在實施戰略對標管理時，對標管理要分為內部對標與外部對標，外部對標也分為競爭性對標與行業對標，競爭性對標指同行業企業之間的對比，行業對標指不同行業之間企業的對比。在選取國有企業外部標桿時，要結合企業自身的實際情況，主要目標在于學習標桿企業的管理思想，拓寬國有企業的事業，放眼行業外部，科學選擇標桿企業[7]。國有企業可以選擇同行業的優秀企業進行對標，避免與競爭對手對標，避免二者相似產品與市場對戰略對標管理的影響。大型國有企業可采取內部對標，選取管理水平高、效益好分公司作為標桿企業，或者在企業部門間進行對標管理。國有企業在實施戰略對標管理過程中，根據自身實際情況與企業的管理要求選取指標值，選取定性或者定量指標，例如管理模式、成本管控、資產管理等方面的指標值。

2.對標的原則、方法及過程

（1）對標原則

對標原則主要有四方面，包括科學合理原則、強化管控原則、循序漸進原則與成效落實原則。第一，科學合理原則主要是制定的對標指標體系要科學合理，對企業要有一定的針對性，選取標桿企業要實現進行分析，設立對標的目標要符合國有企業的實際情況，制定的解決方案可行性要強，保障通過一系列對標環節能夠實現企業實施戰略對標管理的良好效果。第二，強化管控原則主要是通過分析對標、企業間差距、分析原因、制定措施、改善不足等對邊管理環節，對事前與事中進行有效管控，前移成本控制點，提高企業的成本管控水平。第三，循序漸進原則是國有企業實施戰略目標管理要以經營指標為七點，逐漸建立完善的對標指標體系，營造全過程的對標管理環境，實現企業的戰略目標。第四，成效落實原則是在對標過程中充分吸收標桿企業的優秀經驗，結合企業實際情況，創新企業的管理模式，為企業創造更多價值。

（2）對標方法

對標方法一般分為六種情況，在國有企業實際實施戰略對標管理的過程中，要結合多種對標方法，從多角度分析企業之間的差異原因，具體包括以下方法：一是作業成本分析法，作業成本分析法主要是將企業的間接成本與輔助費用分配到產品和服務中的方法，用于企業進行成本分析，以作業為成本的對象，增加分配成本費用的科學性，為成本費用的分配提供客觀的信息支持，利用分解作業的過程改進企業的作業方式，進行合理的資源配置，降低國有企業的運營成本。二是對比分析法，通過實際成本指標與標桿企業或國有企業不同時期的指標進行對比，分析其中存在的差異與原因，對比分析企業成本的發展趨勢，并提出具體的改進措施。三為因素分析法，是將國有企業設置的綜合性指標分為多個因素，因素之間相互關聯，分析因素對綜合性指標的影響程度和原因，根據企業實際的成本情況進行評價，進而提出改進措施[8]。四是主要消耗材料分析法，通過比較國有企業與標桿企業在對應環節利用設備達到的材料消耗與實際消耗的差異，挖掘成本下降的潛力，進而提高企業的管理水平。五是成本要素穿透分析法，從成本要素得角度出發，過渡到業務要素，消除無效業務。六是現場管理分析法，通過對企業現場的觀察與監督，及時發展問題并分析，降低現場消耗的分析方法。

（3）對標過程中需要注意的問題

國有企業在實施戰略對標管理的過程中，要注意其中出現的一些問題：第一，對標周期不能過短，避免頻繁對標，若出現頻繁對標將會增加國有企業的準備、迎接工作量，標桿企業極易產生厭煩心理，國有企業應找出與標桿企業的差距與問題，學習標桿企業的經驗，且對標周期不能過短，需要一段時間進行經驗的實施與整改，可將戰略對標管理按季度或年度進行。第二，減少基層重復工作，將對標工作與企業的日常工作相結合，避免額外的工作負擔，盡量使用國有企業的系統對數據進行分析，提高對標工作的效率。第三，多業務部門協同，確保對標分析透徹，在企業領導層的支持與多業務部門的協調配合下，全員積極參與，確保對標分析車頭，實現戰略目標管理的根本目標。第四，提高思想認識，配合標桿企業，在對標過程選擇的標桿企業要從企業的整體利益除法，響應戰略對標管理中的對標要求，通過有效的溝通，完善國有企業的自身管理[9]。第五，注重調整與優化環節，國有企業要通過與標桿企業之間的對比發現企業自身管理的問題，學習標桿企業的先進管理經驗，結合自身實際情況進行調整與改善，提高戰略對標管理的效果，推動企業的可持續發展。

3.對標結果的分析與總結

國有企業在對標工作結束后，要對對標結果進行分析，撰寫對標報告，對比標桿企業的經營數據，分析標桿企業指標優秀的原因，針對自身情況適當學習企業的管理理念與管理方法，改善管理方法的缺點，吸收更多的管理經驗。在國有企業分析的基礎上，要對要學習的經驗進行分類，將其分為直接落地的方法與可實施的措施，在戰略對標管理工作進行的過程中，針對直接落地的方法制定詳細的計劃，明確責任人與時間安排等，實施的措施要在報告中提出具體建議，為后續整改與應用提供基礎保障。

4.對標工作的考核評價

國有企業在開展戰略對標管理時，企業要針對對標工作制定詳細的考核評價規則，確定考核的對象、周期等因素，制定方案，并進行相關實施，全方位實施對標工作的考核評價，如制定詳細的對標方案，利用文件形式下發對標方案，考核國有企業的組織機構、人員分工、對標安全等，以及標桿企業的選定是否具有科學性，針對國有企業的管理問題提出解決措施，根據考核的結果制定相應的獎懲機制，對企業改革進行激勵與監督。對標工作的考核評價主要內容為對標工作組織的及時性、學習經驗的情況、建議的可行性等，總結對標工作的優秀經驗，完善國有企業的對標工作體系。

五、國有企業的發展策略

從對比與分析得知，國有企業與標桿企業之間還存在著一定的差距，但隨著國家宏觀經濟的發展，差距在縮小，另外國有企業的國際市場競爭經驗較強、勞動力成本低，再加上國家政策的相關支持，其優勢顯而易見。近些年來隨著國有企業的深化改革，管理力度得以提升，因此企業的工作質量明顯增強，但決定性因素在于企業戰略問題，因此還要充分從以下幾點考慮。

1.業務定位策略

標桿企業在業務定位上以主要業務為核心，建立統一的戰略模式，將國有企業與其進行對比，要提高以核心業務為主的多元化業務整合能力，將大型國有企業發展為多元化產業鏈業務協同能力的企業，綜合實力較強。因此國有企業要建立綜合服務體系，促進企業協同效益的充分發揮，在業務之間產生互補效應，提高企業的競爭力，實現更高的經濟效益。

2.管理創新策略

在新形勢的影響下，管理創新是國有企業發展的需要，分析國有企業的生產運營流程，需要積極引入新型運作模式，大膽創新管理理念，大膽學習并借鑒標桿企業的優秀管理經驗，構建企業有效的管理模式。從管理思想的角度來看，國有企業要圍繞市場需要，積極學習現代化管理知識，構建滿足市場發展需求的管理理念，創新管理思路，拓寬企業的思維[10]。從管理機制的角度分析，國有企業要建立現代化內部組織結構，將資產作為紐帶，按照現代化制度與機制的要求，規范企業制度管理的運作方式，提高企業協調控制力。從管理內容角度來看，過于企業要加強資產管理、人力資源開發等功能，提高企業監督、協調的職能。深入落實企業的管理創新，建立激勵機制，實現標準化管理，提高企業的管理質量。

3.市場發展策略

國有企業要充分利用對國內市場的熟悉度、本土化成本低等優勢，針對資金不足的情況下鞏固傳統市場。并在鞏固市場的基礎上，大力開拓新興市場，重點關注企業的相關與新興產業，進入經濟績效高的新興產業領域，為國有企業提供更多的經濟增長點，增加企業的利潤來源，國有企業要拓寬企業的投融資渠道，提高企業的綜合競爭力。

4.人才開發策略

人力資源是國有企業的重要資源，作為企業的競爭力，隨著經濟全球化的發展，國有企業要加強對人才作用的認識，借鑒標桿企業的管理經驗，結合企業的特點建立與市場經濟相符的人力資源管理制度。首先國有企業要立足于企業的實際需求，針對員工的實際能力分配崗位，充分發揮員工的潛能，建立面向員工的平臺，為企業培養素質高的人才，為企業創造更多價值。國有企業可以面向社會招聘，引進人才，采用科學的面試手段，選擇最優秀的員工錄用，靈活使用人才。另外要對人才進行培訓，提倡終身學習，及時更新人才知識結構，提高國有企業的人才隊伍的綜合素質。同時國有企業還要建立員工選拔機制，鼓勵員工競爭，建立適應的激勵機制，建立科學性薪酬制度，吸引人才進入企業，調動員工工作的積極主動性，構建動態管理機制，結合考評體系，實施有效的優勝劣汰機制[11]。

5.技術創新策略

國有企業要加強技術開發的力度，提高企業的技術水平，保持國有企業的優勢，積極引入先進技術，在吸收先進經驗的同時注意創新，朝著國際先進水平的方向發展，形成具有企業自身特色的核心技術，為企業開展經營工作提供前提條件。另外國有企業還要加快自身的信息化建設，注重更新企業的技術與生產組織方式，針對成本控制、質量控制等方面實現企業的信息化，發展遠程控制技術，實現企業數據共享，科學分析企業風險，為企業決策提供有力的依據，改善企業傳統管理模式，增強企業的競爭力。

6.財務管理策略

國有企業實施現代化財務管理能夠提高企業的財務管理水平，增強企業的核心競爭力，國有企業能夠借鑒標桿企業的財務管理理念，運用資本結構理論、國際財務管理理論等，分析適合當前企業的財務管理方法。首先國有企業要強化自身的風險管理意識，避免風險的出現影響企業的發展[12]。其次企業要優化自身的資金管理，構建完善的資金管理制度，提高資金利用率，加強企業的成本管理與投資力度，為企業開展財務工作打好基礎。另外還要加強企業的資金實力，拓寬融資渠道，加強與銀行之間的合作，緩解國有企業缺乏流動資金的問題，調整企業的資本結構，擴大企業法人資本，增強企業資本優勢，提高企業的財務管理水平。

7.企業文化策略

企業文化是體現企業經營特征的具體表現，在企業長期生產經營的過程中形成，并逐漸發展，對企業的員工具有激勵與導向作用。優秀的企業文化能夠增強企業員工之間的凝聚力，降低企業的成本與風險發生的可能性，為企業創造更多經濟效益，促進企業的長遠發展。

8.企業聯盟戰略

在市場經濟的環境中，加強國有企業之間的聯盟能夠提高企業的競爭力，與國內與國外的企業進行聯盟，實現企業之間的優勢互補，推動行業與領域之間的合作，企業能夠學習先進的經營模式與管理經驗，提高國有企業的綜合實力。

9.政治優勢戰略

國有企業與其他企業相比，最大的優勢就在于政治優勢，主要體現在黨和國家出臺的一系列政策中能夠體現對國有企業的扶持與關注，因此國有企業要對重大方針政策進行深入學習與貫徹，例如將股份制改革規范化，將產權關系理順，將國有資本進行放大，增強企業的綜合實力，穩定實施國有企業的業務主輔分離，提高企業的市場競爭力。其次國有企業的政治優勢還體現在與各級政府的良好關系，企業與政府部門之間保持良好的溝通，鞏固合作關系，將其轉化為投資項目等的競爭優勢。另外國有企業還具有思想政治工作的優勢，能夠促進企業的健康發展，為其提供思想指導，在此基礎上，國有企業要積極探索現代企業思想政治工作開展的新途徑，與企業的經營管理進行有效結合，構建激勵型、約束型、關愛型的工作機制，提高思想政治工作的有效性，推動企業的有序發展。

六、結語

綜上所述，大型國有企業實施戰略對標管理要選擇適當的標桿企業，堅持對標工作的原則與方法，定位企業的發展趨勢，借鑒標桿企業的優秀經驗，結合企業自身的實際情況，合理吸收經驗，改善企業的管理模式，推動企業技術、人力資源等方面的管理創新，提高企業的競爭力與管理水平，增強企業的經濟效益，使國有企業在市場競爭中占據有利位置，促進國有企業的可持續發展。