國有企業預決算管理問題研究

趙俊華

（承德市國控投資集團有限責任公司，河北 承德 067000）

一、引言

在當前的時代背景下，企業的預算管理要求不斷提高，預算作為一種重要的管理方式，要求企業全員參與其中，預算管理工作也要結合企業的實際管理水平。但是當前很多國有企業在開展預決算管理工作中存在問題，導致國有企業的管理水平難以有效提高。因此本文針對國有企業預決算管理工作展開探討，認為企業只有優化自身的預決算管理體系，才能保障預決算工作的各環節實現有效銜接，并通過預決算機制對企業實現有效激勵。

二、相關概念

國有企業的預決算管理包括預算管理和決算管理兩方面的內容。預算指的是合理配置國有企業的各項資源，通過預算能夠幫助國有企業分析資源配置的效果，并優化工作模式。決算能夠幫助企業分析工作中的不足，并以此作為對員工開展績效考核的依據。

三、國有企業預決算管理的問題

（一）預算目標存在短視效應

很多企業的預算目標存在短視效應，企業以短期內的經濟效益目標為基礎，沒有注重長期的發展規劃與戰略要求，企業的預算目標無法達成，導致企業的預算與戰略相偏離。

（二）企業預算編制不合理

很多國有企業在預算編制的過程中，僅采用增量預算的方法，開展預算編制也沒有充分結合企業各層級責任主體的工作，不利于提高預算編制的科學性。

（三）預算執行不嚴肅

預算執行環節要求預算得到嚴肅執行，但是很多國有企業的預算執行不夠嚴謹，沒有定期分析預算執行的進度，當預算出現問題時，也無法改善所存在的問題。

（四）預算調整不嚴肅

預算調整應具有權威性和嚴肅性，但是很多國有企業的預算調整過于隨意，在預算目標無法達成時隨意調整。

（五）決算考評指標粗糙

部分企業的決算考評指標過于注重財務方面的指標，忽視非財務方面的指標，各項考核指標不夠科學，不利于幫助企業發現預算工作中存在的問題。

四、國有企業預決算管理的建議

（一）以戰略確定預算目標

1.明確企業的戰略規劃

企業需要避免戰略成為一種口號或文化，可以通過SWOT 分析法確定戰略目標。首先，從國有企業的優勢來看，國有企業具有良好的社會形象，有利于開展招商引資，有利于開拓市場，并且具有較強的資本實力。其次，從國有企業的劣勢來看，很多國有企業的經營成本較高，再加上運營過程不如民營企業靈活，在管理工作中需要付出較高的成本維持運營。部分企業的員工工作效率低下，企業需要付出較高的人力資源成本。再次，從國有企業的機會來看，當前我國針對國有企業開展了混合所有制改革，越來越多國有企業通過轉變自身的運營模式，引入了戰略投資者，有效優化了企業的資本結構。最后，從國有企業的威脅來看，當前國有企業之間的市場競爭日趨激烈，再加上經濟新常態的到來，企業的同質化競爭白熱化，國有企業的發展面臨威脅。因此國有企業在未來發展過程中，需要依托自身的優勢以及企業形象，抓住混合所有制改革的契機，做大做強自身的核心業務，保障自身實現健康發展的目標，最大限度發揮自身的優勢。

2.基于企業的戰略目標確定企業的預算目標

國有企業要想促使預算得到有效執行，就需要在預算執行的整個過程中不斷反饋數據，使企業對預算層層分解。國有企業需要將戰略規劃分解為年度的預算目標，并在年度預算目標的基礎上分為季度、月度預算，在此基礎上將預算進一步分解到基層員工的身上。同時，國有企業的預算目標需要和企業所處的生命周期相吻合。例如，在企業的初創期，預算目標的重點在于資金的籌集以及費用的管理；在企業的成長期，重點為市場的開拓及投資工作的開展；在企業的成熟期，重點為成本的控制及流程優化。企業需要結合所處時期的實際特點，使預算工作更具針對性，從而促使企業預算機制標準化。

（二）完善預算編制

1.完善預算的組織架構

首先，國有企業需要建立預算管理委員會，開展預算制度制定、預算編制審核、預算決策審批等方面的工作，并且每年需要召開一定次數的會議，結合企業的發展需求提出企業的預算管理要求。其次，設立預算管理辦公室。企業的預算管理辦公室作為預算的日常管理機構，負責制定企業預算管理的相關規定，組織預算的編制，在預算管理過程中開展分析、調整、考評等日常工作。再次，明確各部門的職責分工。企業內部各部門需要主動參與到預算編制過程中，了解自身預算工作的要求，并主動配合企業的預算管理辦公室開展預算編制工作。最后，企業需要加強對全體員工的培訓，使員工了解預算管理的要求，從而促使全體成員參與到預算編制的環節中。

2.規范預算編制的方法

預算編制是預算工作的起點，企業需要確保預算編制的科學性，采用恰當的方法開展編制，結合增量預算、零基預算、滾動預算等方法編制預算［1］。增量預算適用于在一定范圍內不會產生重大變化的固定資產折舊、人工薪酬等預算；零基預算適用于容易受到外部市場環境影響的廣告費等預算；滾動預算適用于經歷時間較長、支出金額較高的預算，結合項目經歷的時間周期開展預算，比如A 企業的某項在建工程預期3年完成，該在建工程以3年為周期編制預算，使預算周期與項目周期保持一致，實現對項目的有效管理。

3.優化國有企業預算編制的流程

很多國有企業為大型集團企業，在預算編制的過程中，為了充分激發分子公司參與預算編制的積極性，使基層人員主動參與到預算工作中，防范僅采用自上而下的預算編制導致預算無法實現的問題，企業需要充分采用上下結合的方法，提高基層員工參與預算編制的積極性。

第一，企業在每年第三季度末需要對下一年度的發展作出整體的規劃，結合企業的戰略目標，將戰略目標分解為具體的預算目標，并在此基礎上將企業的預算目標分解到具體的職能部門。同時，企業的預算管理辦公室需要編制專業的文件，詳細規定各部門預算工作中需要匯集的數據及相關要求，明確預算編制的具體責任，明確預算編制原則、條件、數據來源等方面的內容。

第二，企業的各分子公司、職能部門需要詳細閱讀預算指導文件，并在內部討論，吸取以前的經驗教訓，防止再次發生以前預算執行過程中的問題。例如，人力資源部門需要編制職工薪酬預算，銷售部門需要編制銷售預算，采購部門需要編制采購預算。各部門在完成編制預算之后，需要提交給企業的管理層初審，企業的管理層初審分析各部門的預算編制是否符合企業實際。如果預算草案不存在問題，則提交給企業預算管理辦公室匯總，預算管理辦公室在匯總各分子公司的預算草案之后，需要判斷方案的編制是否充分發揮了各部門的實力，是否存在不合理之處，之后提交給企業的預算管理委員會。國有企業的預算管理委員會綜合平衡，提出修改意見，要求分子公司修改預算，通過反復協調形成最終的預算規劃并報董事會審批，董事會批準之后下達執行。

（三）強化預算執行

1.優化預算的跟蹤分析機制

第一，企業在預算執行的過程中需要開展跟蹤，國有企業要想確保預算目標順利達成，就需要在預算執行的過程中跟蹤監督，確保預算執行的各環節都得到有效的管控。在各項費用支出之前，需要判斷預算額度是否充足，預算額度充足才能通過審批。若預算額度不足又必須支出費用，必須經過預算調整之后方可支出。預算調整不能隨意進行，必須確保預算調整具有嚴肅性。各部門在支出費用之后，需要分析支付當前的費用是否可能對預算的進度產生影響，若對預算進度產生影響，就要考慮如何在未來工作中彌補，防范預算進度偏差不斷擴大給企業帶來的問題。

第二，企業需要建立預算反饋機制。企業在每月初判斷上一月度預算執行工作存在的問題，并通過反饋機制分析存在的偏差，針對存在的偏差制定整改措施，幫助企業整改存在的問題，促使企業的預算管理體系不斷優化［2］。

2.建立預算的信息化管理體系

企業預算執行的過程中涉及的數據較多，涉及企業管理的各個環節，各項管理環節的要求不盡相同，企業需要站在全局的視角分析自身的預算。要想健全預算的分析機制，就需要加強企業的信息化建設。信息化的執行與反饋能夠有效提高企業的管理水平，并針對預算工作中存在的不足不斷進行優化與升級，從而促使企業實現信息化的預算管理，減少企業在管理過程中信息管理不完善帶來的不利影響，并降低企業預算執行不嚴肅的可能性，從而預防資金浪費的問題。

企業通過建立預算的信息系統與管理機制，能夠有效增強自身預算的分析能力及數據收集能力，通過網絡化的管理工具動態監控預算執行的效果，能夠有效提高預算管理水平，避免預算執行過程中人為主觀因素給自身帶來的不利影響，增強自身的控制能力，優化自身的決策機制，促使自身的各項數據更高效，并通過信息化體系發現自身預算管理各環節存在的不足，幫助自身實現發展目標。

（四）完善預算調整流程

企業的預算調整是為了防范重大不可預見因素給企業正常發展帶來影響而采取的管理機制。

第一，企業需要明確預算調整的范圍。預算目標一經確定不得隨意調整，只有當國家政策、宏觀經濟環境、企業業務種類、經營范圍、公司章程等發生重大變動時才能調整，防范隨意調整帶來的不利影響［3］。

第二，明確預算調整權限。為了促使企業的預算調整兼顧效率性和權威性，企業需要合理規劃預算調整的權限。小范圍的預算調整不需要由企業的董事會批準，僅需要預算管理委員會分析通過之后就可以調整。對于涉及企業總體預算目標的預算調整，在預算管理委員會通過之后，還需要經過企業的董事會批準方可調整。

（五）優化決算考評

1.建立平衡計分卡的考核方式

很多國有企業僅注重提升企業短期內的效益，不利于企業實現長期發展。平衡計分卡考核體系是以企業的戰略為標準，將戰略分解為平衡計分卡不同維度的指標，能夠促使企業的指標體系更全面。企業的平衡計分卡能夠有效解決短期目標與長期戰略目標之間的矛盾，基于平衡計分卡開展的決算管理能夠全面分解財務指標和非財務指標，更加注重企業長期的發展。

首先，財務維度主要判斷企業的主營業務收入、主營業務成本等方面的達成情況，作為事后指標具有一定的滯后性。其次，客戶維度的指標分析企業是否維護了客戶，是否開發了新的客戶，判斷企業是否通過改進自身的形象吸引了更多的客戶。再次，內部流程維度要求企業優化內部管理程序，改進內部的經營渠道，以合理配置企業的內部資源為目標，實現對企業的高效管理，提高企業內部管理效率。最后，學習與成長維度要求企業提升員工管理水平，注重員工的成長，不斷優化企業文化。平衡計分卡能夠促使企業的預算與戰略實現有效銜接。例如，A 國有企業在預算考核的過程中，通過平衡計分卡的方法明確了不同維度下的二級指標，并在此基礎上以德爾菲法確定了各指標權重，從而實現了對決算的考核，具體內容見表1。

表1 A 企業決算考評表

2.健全預算的配套機制

企業在開展決算的過程中，需要重視獎懲措施，建立一套完善的獎懲系統提高員工工作的積極性。科學的預算考核要求企業充分考慮不同員工的實際情況，采用恰當的方法進行考核。在考核過程中，除了物質獎勵之外，還需要注重對員工的精神獎勵，通過給予員工公休假、表彰、評選先進等方式，實現物質激勵與精神激勵的結合。

五、結語

文章研究了國有企業預決算管理的相關問題，認為很多國有企業在預算管理的各環節缺乏全面管理。本文認為國企在未來發展的過程中，需要以企業戰略為導向，實現對預決算的全面優化，貫徹落實預決算管理工作各環節的具體要求，以保障企業適應瞬息萬變的市場環境，將預決算管理作為企業管理工作的重點，充分優化企業的管理體系。