李想：大部分企業做產品最大的問題是懶惰

王海璐　宋瑋　張志浩

2018年10月18日，李想在車型“理想智造ONE”發布會上。圖/視覺中國

李想對每一個問題都有答案。

至少在他熟悉的領域是這樣。他對拋給他的每個問題都能自行拆解，形成一二三四點，如果哪個問題是陌生的，他會套入他熟悉的框架，再給出一個思考過的回答——當然，這個答案必須是準確的、完整的、無懈可擊的。

這符合他對自己的要求，他說自己的學習模式就是研究各大公司——研究阿里、研究華為、研究字節。最后，也研究自己。

他分析自己的每一個盲區，如果這個盲區會給他帶來重大影響，自己一定會解決它。

2019年，他所創立的理想汽車進入第四年，公司融不到錢，他說當時公司很多人都害怕，只有他不害怕，“因為我把所有分析都做完了，感性的、理性的、推演的和驗證的都做完了，這樣你才能不害怕”。后來拿到錢，公司走出生死線，他轉頭便開始設想十年后，到2030年，理想能拿到多少市場份額？

接觸過李想的人評價他純粹、敏感，對競爭敏感，也對產品敏感。在理想流傳的一個故事是，汽車的座椅坐墊厚了3毫米他都能感覺出來。投資人評價他敢于think different，增程、六座的產品設計此前無人看好，但他敢做。

他的高管說，李想1%的時候脾氣很急躁，砸過車模、踢過車；99%的時候在說“我教你”，一個合格、完美的教員。每周的新人入職培訓，有一堂課他得親自講。

他的員工說，沒人喜歡挑戰成長極限，只有李想自己喜歡。“一個人想改變世界，逼著我們改變自己”。

李想1981年出生，高中畢業，創立過兩家上市公司，汽車之家和理想汽車，當前市值分別是36億美元和180億美元。他曾是新勢力三家中融資最少，最不被看好的，早期那種孤注一擲的孤獨和邊緣感，反而讓他發揮了極大創造力，打造出了理想ONE，用一款車、一個配置撐了三年，擠上新能源車第一梯隊。

一位創業者說，他每次猶豫不決時，他的投資人就會跟他開玩笑，“你能不能學學李想？”從不被社會主流價值觀認可的差等生終于成為今天的優等生，李想實現了高中時自己心中那個模糊的愿望。

汽車市場的競爭已無比激烈，這或許是中國商業史上最殘酷，最迅速的淘汰賽。對李想來說，自我進化不能讓他一定贏，但能讓他不害怕。至少過去的他做到了：一個人不愿被外界改變，只能被自己改變。

L8的競爭對手不是小鵬G9，我們的購買人群基本上不會去看小鵬，我們想的是怎么去搶BBA（奔馳、寶馬、奧迪）的用戶，因為這是一個穩定的盤子。

理想的打法是爆品策略，任何手段都是確保每一款車有足夠的競爭力成為爆品。時間當然也是很重要的因素。

ONE降價的核心是新車L9進店后，看到L9的用戶要么買L9，要么等L8，這是我們最大的痛苦。

是華為強。

這句話沒有任何問題，我們當時的決策很清楚，L8會搶走ONE大部分銷量，但ONE面對同價位同級競品還是有競爭力的，所以ONE會持續賣一段時間，同時需要降價促銷。

但傳導到銷售末端時，怎么說、怎么做缺乏流程規范。這就相當于步兵往上沖的時候炮兵就開始拿炸藥轟，造成了自傷。我反思的是，要打正規軍的戰爭了，隊伍的后半段為什么還是游擊隊的狀態？

三家的第二代產品——蔚來的ET5、小鵬的G9，還有我們的L8都在下半年發布，四季度交付，導致我們錯過了前三季度的市場，和特斯拉、比亞迪相比，我們的供給能力差太多。我們三家每家能有效使用的都只有一個工廠，擴產能相關的工作要提前三年去做準備，沒辦法臨時改變。

而且受疫情影響，最多時我們30％的店面無法營業。于是我們在三季度下調了銷售指標。

當時我們都剛從ICU出來，慘烈是因為大家的資金鏈快要斷了，而且產品和商業模式沒有機會驗證。

今天的慘烈主要是因為競爭。大家都有牌了，也都出牌了，但很殘酷的是，牌一旦出不好，再想重新打回來，難度就非常大了。

蔚來是穩健保守的出牌方式，不報太高預期但確保穩定性；小鵬是跳躍式的出牌方式，每一款車占領一個全新的市場；我們是大產品、壓爆品的出牌方式，在原有市場基礎上延伸打造更多爆品。

對競爭的理解也會導致不同的出牌方式。有的企業認為這個行業最終會有多家企業并存；有的企業認為汽車行業最后會變得像手機一樣，4家-5家吃掉80%以上的市場份額。我們是后者。

理想有兩個核心優勢，一是做大產品的能力，我們能超越而不是簡單滿足用戶的需求。我們做四屏、六座、三維空間交互，大家都覺得不需要，做出來后，用戶發現這是他們想要的；另一點，我們始終堅持20%的毛利率，這使得我們可以對研發、銷售等體系大膽投入，不受資本環境的限制。

有的人愿意同時搶占更多的戰場，我們更愿意先把這個陣地打下來，再去打下一個陣地。

管理資源永遠是有限的。

因為我們要搶BBA的市場，這就意味著，我們必須在BBA贏的三方面（設計、綜合產品力、大空間）做得和它一樣好。理想的車一定是豪華車的姿態，包括設計、比例，以及相同的車長和尺寸，我們有比別人更大的空間；另外，我們是電動車，產品力天然對燃油車是碾壓。這些是送分題。

但汽車不是單品而是系統，送分題必須和創新融合。我們做增程式，創造了城市用電、長途用油這樣全新的場景；我們是第一個做六座SUV的，過去你買多豪華的七座SUV，進第三排都要把第二排座椅放倒，這種設計基本是在懲罰用戶；我們還首創了多屏多麥的全車空間交互。

我發現所有汽車企業在做車的時候，只滿足兩類人的需求，一類是前排的駕駛員，一類是后排的老板。過去我們能通過ONE把同級別競品的銷量打下來成為第一，今天我們也能通過L9、L8戰勝BBA同價位的車，因為它們的設計者腦袋里沒有這些。

《財經》：你說L9是“500萬以內最好的SUV”，如何定義最好？大家拿它去比奔馳、寶馬、庫里南，會發現L9的很多單項都不是最優的。

但我們也都不差。我們從來不定義產品是不是行業最好，我們定義的是它對我們的用戶群是不是最好。我也能做到寶馬X7那樣的操控，但代價是正常行駛時車會有反復、微小的跳動，這樣的跳動是我們的家庭用戶群不能接受的。

任何人以家庭用戶為中心來跟我們比產品，我們一定完勝。

涉及到設計、工程、機械系統，我們要做到最好，因為沒有迭代的機會；涉及到應用軟件，我們會確保和手機一樣的使用感和穩定性；手勢操控屬于第三類——人工智能類，它圍繞學習和訓練來進行。我對這類技術的要求是，在確保安全的前提下，接受它有一個成長的過程。

因為這不是資源分配的問題，而是我們到底相信什么。特斯拉的使命是成為可再生能源公司，所以它不會在座艙里做那么豐富的功能，也不會去搞三維空間交互。

我們希望自己是一家智能科技企業。我們認為車是可以進化的空間，不是一個屏幕的終端。在人的觀察里，視覺占了83%，聽覺只占11%，語音和視覺放在一起研發，很多問題會得以解決。

L9的安全帶就很厚，過去很多時候是供應商有什么我們只能用什么，沒得選。

L9試駕車不是懸架斷裂，是車輛以90公里／小時速度沖過一個超過20厘米的深坑，導致空簧內部的緩沖環破損。空氣懸架是供應商管理上的問題，其中一家歐洲供應商因為疫情，沒能送過來足夠的產品，我們不得不使用一些試驗的零部件。

一定的駕駛感、操控性，所以我們也不搞兩秒多三秒多的加速。

電動車去中網（進氣格柵）后，想要實現傳統燃油車通過改變中網造型形成的顯著差異化很難，那我們就索性接受是一模一樣的。而且，智能車前臉裝滿了傳感器，它們都有固定的位置和角度。

而且，在L系列，我們第一次清晰定義了自己的設計語言，貫穿頭尾部的超級星環將成為理想最顯著的設計語言。

你可以換另外一種思路，把L9到L6想象成是一個車型，只不過是四個不同版本，就像在一個樓盤里提供了不同戶型。我骨子里是這樣認為的，我也是這么說服團隊的。

這么設計也不是為了省錢，我們會為相同軸距的5座和6座設計完全不同的白車身，就是理想L7和理想L8這兩款中大型SUV，因為這樣才可以為用戶提供最好的空間體驗，而不是在一個車體下湊合著布置出5座和6座，從而變成兩個車型。

百分之百會。蘋果手機就長得一樣，還有博朗的剃須刀、戴森的吸塵器。大家老說套娃有問題，但全世界最成功的企業都是套娃。

現在不了，它們有自己的研究體系了。原來它們的知識是匱乏的，感知會影響認知。

真實，我對這些特別敏感。有一回一個輪胎胎壓少了0.2，我坐在車上就知道是哪個輪胎出問題了。

曾經有一個新入職的產品經理抱怨在理想做產品很難推動，我說你知道我怎么推動產品嗎？

當我想改一個細節，我會跟所有人講這個產品是怎樣的，有什么問題，把各種各樣的場景都列出來想清楚；第二輪是拿數據、模型去驗證；第三輪是用實際的體驗來驗證，三輪做完后，才有成本、周期這些東西，開始啟動。

我們做事情是特別系統的，理想有一個公式——產品價值等于產品力乘以產品質量除以產品價格，其中產品力有超過100項定義，所有感性的、理性的東西都可以被量化評估，必須做到這種程度才能把產品推下去。

很多人都認為自己會做產品，但我認為汽車這行業會做產品的人寥寥無幾，大部分企業做產品最大的問題是懶惰，思考上的懶惰、系統上的懶惰、行為上的懶惰。

發火沒用，你要解題。

中國過去以新車購買為主，現在轉成了60%是換購和增購，而且比例會持續提升。家庭購買的占比越來越高，同時貴的車占比會越來越高。結論是這個市場會持續高速增長，超過任何一個市場。

更理性。所以我更關注我們有沒有產品去接收那些消費降級的人，給他們一個很好的理由，把過去開的寶馬X7、奔馳GLS很體面地換成理想L9。

我們還是圍繞家庭用戶。從1到10走的時候，好的企業都是延續從0到1積累下來的產品和組織優勢。失敗的企業都是把這個優勢放棄掉，又重新開始做一遍。

即使我賣20萬元出頭的車，也不是說我去打一個全新的用戶群，我還是希望圍繞我的用戶群，給他一輛很方便的城市代步車。

汽車這東西輸和贏都很本質。我們不是因為沒選擇而這么做，企業即使是資源有限，依然會面臨很多選擇。

2016年，當時資源只支撐我開發一個車身結構，但我們可以選擇做純電，也可以選擇增程和純電共平臺同時做。最后我們想明白，如果不能推出最好的產品，只能湊合，那就不做了。如果增程和純電共平臺，做出來400公里續航的純電大車，是沒有競爭力的。那我們砍掉其他，集中所有資源，只做增程、六座。

不是單一爆品，而是爆品策略。iPhone4是單一爆品，到了iPhone11就是產品組合的爆品方案。前者看的是小價格區間，后者看的是更大價格區間的市場占有率。

支撐爆品策略的是我們2019年底就確定的核心戰略——平臺化戰略，我們所有車都是三個平臺（電驅動、智能座艙、智能駕駛）做任意組合：增程有兩個平臺；座艙有SSMax、SSPro；自動駕駛有ADMax（搭載英偉達Orin）、ADPro（搭載地平線J5）。所有的車都是交叉組合這些，結束了。

分三步。第一個步是借助L系列拿到30萬-50萬元SUV的市占第一，占到15%-20%份額。第二步是借助增程SUV和純電的車型，做到30萬-50萬元整個乘用車市場的第一，不只是看新能源。這一步做到后，我們才會主力進攻20萬-30萬元的市場。

2021年2月24日，全球移動通信系統協會舉辦上海世界移動大會，參觀者在現場體驗理想汽車的5G通信技術等應用場景。圖/視覺中國

從0到1我靠一款產品活了下來。第二階段的第一個步驟是先把這個市場加固，而不是立刻拓新的市場。在20多萬元的市場，我們會布局，但不會開戰。

這是我們的規劃和節奏，不是我看不上低毛利車型。L9的銷量基本上跟比亞迪唐差不多了，放著那么好的市場，我們為什么不去做？

我不會因為銷量就去做一個產品。必須得推出來同價位最好的產品，我不能接受理想的產品是湊合的，公司任何人做產品湊合我會跟他拼命。

我們也沒有辦法改變什么節奏了，如果非要改變，那我們應該再早兩年造車，但大家都是2014年、2015年出的牌。

我覺得還好。我們想獲得和BBA相同的市場份額，BBA有效的覆蓋大概是500個店、200個城市。我們最快明年底就能實現和BBA相同的覆蓋度。

現階段先是升級店面，過去大量店是為單款車設計的，要升級成中型店；第二步再去擴數量。

華為是代理制的，我們的店是直營制，理想每一家店的員工都應該是經過完整培訓的，我不希望讓這個制度產生變化。

《財經》：但小米2013年、2014年就是在供應鏈和渠道建設上犯了核心錯誤，輸給了華為、OV。

我們一開始就相信線下是非常有效的。汽車這個行業是短板決定銷量，我們始終會看什么才是我們最嚴重的短板，今天來看，短板還是供應問題而不是渠道。

成本壓到那種程度后，實現不了我們想要的產品。哪怕我們做20多萬元的車，四個屏幕、HUD、NOA導航輔助駕駛都是標配。

我們不想因為別人而改變，這可能是我最大的一個特點。我會堅持自己做的東西，不因為外界而改變。

王興2019年就告訴我應該提前布局供應鏈，我們雖然行動了，但還是晚了一年。

他說擴大生產規模損失無非是因為提前建工廠浪費一兩個億，但如果市場增長，你沒有供給上，損失的是幾十億元幾百億元。

說白了，就是人窮志短。我們那時拿到C輪投資，剛活過來，如果是IPO（首次公開募股）后我們肯定就做了。

最開始我們上來就直接討論十年后技術會怎樣，后來王興和王慧文建議，應該先討論規模，因為規模意味著我們要打很多場仗，其次才是看技術的變化，再看這十年用戶需求的變化、商業的變化、競爭的變化。

往后走到2030年，從規模的角度就能看到兩個大問題，第一是企業必須變成平臺化，不這么做就是死。硬件、軟件都是平臺化來研發，就像蘋果、華為，這意味著，最后交付的每款車都不是單獨研發，而是在硬件平臺、軟件平臺上做交叉就可以了，像拼積木一樣。所以我們從2020年就開始做平臺化。

第二個問題是供給問題，其中一個核心是產能，也就是工廠；另一個核心是供應鏈，供應鏈的排序又分別是電池、IGBT和碳化硅、車規的供應芯片。

我們認為，在市場爆發的階段供給是最重要的，供給能力決定市場占有率。如果這是個規模效應遞增的行業，到了中后期，一個企業是否具備軟硬結合的生態會成為市場占有率的決定要素。

你說的這三個問題都影響到了我們。上海疫情影響了江蘇的物流（備注：理想的工廠位于江蘇常州），今年4月我們只生產了一周，停產三周。碳酸鋰原材料價格的上漲讓電池組成本最高上漲近50%，我們不得不讓理想ONE的價格上漲了1萬多元。面對這種危機，我們能做的和別人相同，沒什么靈丹妙藥。

是博世自己搞定了，它馬來西亞工廠的產能恢復了。

要想控制供應鏈，必須有真金白銀的投入，以及深入研發。比亞迪對供應鏈的理解就非常強，它做汽車之前是個供應鏈企業，還是個代工企業，而且從最開始就全自制汽車零部件，所以同樣受疫情沖擊，它的交付幾乎沒受影響。

是否做垂直整合，我們會綜合、對比考慮四點——性能、質量、供給和成本。

對應我們給汽車供應鏈的四個分類，即傳統汽車零部件、三電類、智能傳感器、創新類。不同的分類有不同策略。傳統汽車零部件產能夠，高性價比，和供應商合作即可；三電類，我們會很深地介入，電機電控，配合增程器自主研發，因為這類零部件屬于越封閉效率越高，我能直接影響它每一個細節的改造，但我們不碰電池，電池和面板都屬于越通用效率，越高成本越低；智能傳感器供應較穩定，我們有固定的幾家供應商，但自己做能極大降低成本，所以我們會靈活來看；創新類，包括超大屏幕的HUD、空氣懸架、一些國產的核心芯片，這部分我們要自研，因為它能帶來差異化，極大提升產品力。

但我們會把自制件的整車成本占比控制在30%以內。過多的自制件意味需要更多的零部件工廠，需要借助更高的資本杠桿，長遠會帶來市場競爭力不足的問題。

因為功率半導體在汽車中成本占比更高、總用量更大。而且，比起做芯片，我們的優先級是操作系統。我們最早2024年上車控操作系統，也就是說芯片研發不會早于2024年。

現在對于所有車企的挑戰來自于三方面，一是如何把傳感器等硬件成本降下來。特斯拉的成本是1000美元出頭，我們幾家都在3000-4000美元，很重要的原因是特斯拉自己做；二是比拼有沒有足夠的學習樣本，比如車的數量，特斯拉要完成100億英里訓練需要幾百萬輛車；三是訓練平臺的成本。

最后就是比這三部分來看在自動駕駛、人工智能上的發展，大家很快就會發現真的只有汽車企業能干，這玩意實在太燒錢了。

相反，我永遠是找次優解，我從不找最優解。因為最優解的方案風險太大，往往帶來巨大的坑，蘋果會研發最新的技術，但它會使用次一級的成熟技術。

從生產力的角度來看，技術的絕對領先就是最優解，我很少能見到一個行業要動用最優解才能打贏。這個世界沒有什么最優解，或許沒有最優解才是這個世界最大的公平。

這是我創業以來管理規模最大的一次，10萬人的規模我也確定性的看到了。我以前不理解為什么超級大企業要建立那么復雜的流程，現在理解了，組織升級必須和規模匹配。

理想ONE的成功是偶然，我要思考如何讓偶然變成必然。公司正從單一產品過渡到多產品、多平臺的階段，原有的職能制組織很容易導致一款產品前進十步，但下一款產品退八步。所以建立矩陣式的管理方式很有必要——讓每一個新產品站在上一個產品的屋頂上前進。

今年的年收入預計在400億到500億元之間，明年有機會沖擊年收入1000億元。如果不能升級成矩陣型組織，我們也能做到1000億元，但這1000億元就是我們的屋頂。如果能成功升級，那這1000億元會是我們的起點。

第一步是用OKR來實現全公司的信息對齊，但當整個體系變得復雜，信息對齊是不夠的，還要在關鍵環節（感知、決策、執行）把各部門鎖定在一起，我們稱之為“互鎖”，互鎖通過IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）來實現。

我今年一個核心OKR就是學習華為的IPD流程并推動落地，集成產品開發是主流程，但子流程比如集成營銷管理、供應鏈管理、財務管理，都需要按照節奏來落地。

按王慧文的話說，特色球隊打聯賽可以，但在世界杯踢到決賽是不可能出現特色球隊的，你必須各項都很強。

核心要完成四個任務：如何能有效感知并獲取到全面真實的信息；如何能做出好的判斷及決策；如何確保執行的過程；如何有效復盤。

但真正的標準還是質量。我們常說大企業容易陷入低效，但我最近有了新的體會：質量才是效率。無論是產品還是組織，高質量才是高效率。

他的決定留給我們的時間并不多。我認為把組織能力提升到一個更高的緯度是彌補這個損失最好的方式。

Kevin（沈亞楠）是可遇不可求的頂尖合作伙伴，想找一個直接替代他的人并不容易。

我們有更重要的目標——明年千億元收入規模和年底3萬人的團隊，所以我們認為最合適的方式是幾個群組負責人根據自己的擅長，分配Kevin的工作，確保團隊在組織升級的過程中保持穩定。這是核心團隊反復討論和深思熟慮的，不是簡單的過渡期。

長期形態。研發和供應本身就應緊密配合。

我主要關注三個層面，順序不分先后。第一，我會關注最大的事情，不是做什么，而是不做什么，聚焦什么；第二，我會關注協作的事情，各個不同團隊之間的互鎖和協作；第三，我會關注最小的事情，即專業流程和能力的培養是如何落地的，這是真正的基本功。

戰略、產品、商業、品牌、銷售、交付、服務、充電網絡，我管的這些業務大部分都是面向消費者的，這是我20多年創業過程中更擅長的工作。

如果從精力分配來看，我20%的時間是給自己出題，自己牽頭解決問題；80%的時間是給團隊出題，團隊來解決問題。這是更清晰的時間分配方式。

升級成為支撐更大規模的更專業的組織，同時持續獲得產品和商業的成功。

我們要選最頂尖、最專業的人才，并給他們提供訓戰合一的成長環境。另外，我們今年55%的新人來自于校招，理想已經建立了自己的人才培養體系。

公司的戰斗力與員工成年人數量成正比，我們要求員工練好三個基本功——第一做好哲學題，第二做好數學題，第三做好語文題。哲學題是通過不停問為什么來確定方向；數學題是通過建立一個理性、可衡量的數字化系統來保證成長；語文題是學會和他人溝通。

是的，很多人因此而受益了。

很多員工會說不知道怎么做選擇，為什么別人不理解我。我說都是因為你基本功沒做到位，別人為什么要理解你？這是你自己沒能力造成的。而基本功沒做到位還是因為太懶。

是。

我覺得對我而言，要做的不僅是找到問題，我是要真的找到解決方案，并把在這方面專業的程度訓練到強大如呼吸一樣容易，這個問題就能真正被解決。

而且我越來越發現，我們覺得像呼吸一樣正常的某些能力，在大部分企業都是奢侈品。

那是公司最難的時期之一，如果沒有那筆投資，可能這個公司就結束了。當時我列了個名單，上面有幾家可能對我們感興趣的公司，我把理想對他們的價值是什么，手畫了一張A4紙，帶在身上。

我跟他說的是，我覺得美團未來一定要發展交通的自動化，這方面和我們有巨大的協同，而且美團不但能實現交通自動化，還能實現空間的自動化，運人運物運空間美團都需要。

不是，還有人沒見到。

沒想過。我之前賣過公司，不想再經歷一次了。

一是關于戰略的必要性。我們現在做戰略的時候還是有慣性，走哪算哪。而他講的是必要性，先算市場規模到底多大，你應該占到多少，再決定你要做什么事；第二是2020年后整個世界變化很大，他幫我建立了一套比較閉環的哲學體系。

除此之外，羅素的智慧對我的體系構建也有很大影響。

我沒時間專業地去讀哲學原著，看的是大家總結出來的他的核心理念。

哪都看。我的底線哲學認知是羅素的智慧，用最樸實的話講就是：必須實事求是，理性的去尋求真相；必須包容協作，這個世界才會良性的運轉。

就是單純靠心智。

（想了一會兒）我的每一個盲區我都會去分析，如果盲區會給我帶來重大影響我就一定會解決它。如果這個盲區存在但別人能補上，或者它存在但并不影響結果，我就不會去處理它。

我基本上都是研究各大公司，就這一件事，我對阿里研究很深，對華為研究非常深，我對自己研究也非常深。

不適用，汽車行業的特性是長周期、全鏈條，不像互聯網產品，你的優點就是你的全部，汽車企業不是。

很多時候大力出奇跡是公司對外的宣傳方式，大家都覺得字節的算法好，但仔細看，字節商業也做得好，最后你發現它的組織比商業還好。字節的組織能力超強，高過了字節對自己的認知。

我在汽車之家就經歷過從資源有限到資源富裕的階段，進入第二階段，當時我們干的第一件事情，把中國所有的網址站全部買下來，我在擴張的時候是非常敢花錢的。

從去年到今年，我們每個季度的研發投入都在上升，上半年研發投入29億元，比去年同期增長了150%。明年我們的純電動車上市，我們要建設十分鐘充400公里的充電網絡，覆蓋主流的高速公路，這些都是巨大的投入。

通過建立機制來保證開放性。對大決策進行充分討論和博弈，但最后一定是我來拍板，這樣既能防止出現一言堂，又能保證決策效率。這種決策方式非常適合第一代創始人還在并扮演CEO（首席執行官）角色的公司，這也是我研究很多公司后得出的結論。

我確實隔三差五就有點太過自信，經常因此吃各種虧。但作為一個創業者不自信又肯定是不成的，大多數有能力的人寧愿和一個自大狂工作，也不愿和一個慫包工作。