深化地勘事業單位分配制度績效管理的思考

□ 蘭州 尹麗敏

地勘事業單位在管理上有著復雜性特點，其中人員的管理發揮了重要的作用，建立科學有效的績效工資分配制度對人員管理來說有著較大的影響，要想使地勘事業單位的管理水平提升，激發人員的工作積極性，就必須對分配制度進行優化。因此，對地勘事業單位的分配制度進行探討分析，采取有效措施來加強管理效果，是十分有意義的。

一、地勘事業單位的崗位績效工資制度概述

地勘事業單位實行崗位績效工資制度。崗位績效工資則由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資。崗位工資主要體現工作人員所聘崗位的職責和要求。事業單位崗位分為專業技術崗位、管理崗位和工勤技能崗位。專業技術崗位設置十三個等級，管理崗位設置十個等級，工勤技能崗位分為技術工崗位和普通工崗位，技術工崗位設置五個等級，普通工崗位不分等級。不同等級的崗位對應不同的崗位工資標準。薪級工資主要體現工作人員的工作表現和資歷。對專業技術人員和管理人員設置65個薪級，對工人設置40個薪級，每個薪級對應一個工資標準。對不同崗位規定不同的起點薪級。工作人員按照本人套改年限、任職年限和所聘崗位，結合工作表現，套改相應的薪級工資。津貼補貼為行業津貼即野外津貼，根據國家相關文件執行。績效工資是在事業單位規范津貼補貼后，由省人社及財政部門核定的總量，主要體現事業單位工作人員的實績和貢獻，是收入分配中活的部分。績效工資在核定的績效工資總量中分配，包括了基礎性績效及獎勵性績效兩個部分，其中基礎性績效占績效工資約60%-70%，可按月固定發放給職工。獎勵性績效占績效工資的30%-40%，通常可按照年度來進行發放，地勘單位按照規范程序和要求，實行靈活多樣的績效工資分配形式和分配辦法。績效工資分配方案必須經職工代表大會充分討論，并通過上級部門認可備案。

二、績效管理在地勘事業單位的運用意義

地勘單位在當前的運行過程中需要重視對地質勘查市場動向及信息的把控，并且對單位自身的戰略發展目標進行優化，使單位能夠向著正確的方向發展，為各項工作的進行提供指導。地勘單位應將自身的實際情況明確，結合地質勘查市場的發展需求來不斷優化內部機制，其中績效管理在其中發揮了重要的作用，通過優化績效管理可使單位的運行水平得到提升，同時可更好地感知市場的動態地質勘查變化，使單位可實現地質勘查發展戰略目標，為自身的運行提供支持。在地質勘查單位發展中績效管理的實施可推動內部各項體系的穩定運行，使管理水平提高。在目前的背景下，地質勘查進入到了經濟全球化發展環境中，對地質勘查市場也提出了更高的要求，為了使地質勘查單位的發展長久穩定，應重視對管理的優化。績效管理在整個管理體系中發揮了重要的作用，可滿足單位的發展需求，使單位結合管理中存在的問題來進行改善，提升內部的凝聚力，推動各項工作的進行，也可使人員的工作效率及質量提高，有效解決人員管理中存在的問題，體現出績效管理的重要價值。在有效的績效管理制度及方式的運作下，單位內員工的主觀能動性可有效提升，例如，在績效管理實施過程中員工自身的績效與工資、職稱、榮譽等之間存在著密切的聯系，員工為了實現自身的價值而參與到工作中，發揮出更好的作用，顯著推動了地勘單位的發展。因此，地勘單位應重視績效管理的進行，合理制定分配制度，并且采取科學的績效管理模式，使管理能夠發揮出更好的優勢，為地勘單位開展各項工作帶來保障，進而推動其快速發展，為我國相關領域發展提供良好的條件。

三、目前地勘單位績效工資制度存在的問題

1.不能正確理解和認識績效工資。在當前的地勘事業單位發展過程中由于起步比較晚，相關制度還需進一步優化，在經濟快速發展背景下，原本的績效工資分配制度無法滿足實際的需求。部分地勘事業單位對績效工資分配缺少全面認識，沒有對收入規范，無法保證分配的科學性。如果不改善績效工資管理觀念，無法發揮其推動作用，不利于單位自身的發展。

2.對地勘單位及職工個人的績效評價非常困難。地勘人員的考核需要體系的支持，而實際上單位制度的績效考核體系缺少可行性，在績效工資管理中與實際情況之間不符，無法發揮出績效工資分配制度的有效作用。在地勘事業單位內部，大部分科研成果等由單位內部員工協作得到，并不是某位員工的功勞，在該情況下，各人員做出的貢獻難以得到準確地量化。同時，在不同部門的相同崗位，人員從事的工作在內容上存在差異，這使統一的量化考核精準制定難度提高，在實施分配制度的時候缺少完善的分配依據，影響了分配的科學性。

3.地勘單位人力資源管理不完善。很多地勘單位的經營觀念相對落后，仍然傾向于關注利潤指標，忽視管理指標。內部管理等方面存在不足，最后整個隊伍成了簡單的流水線。崗位設置后，缺乏合理的崗位分析和崗位評價，缺乏競爭。由于盈利能力的提高，部分地勘單位采用了無差異的過度激勵，地勘單位的人力成本大幅度增加，通過激勵不能達到差異化效果。這也是一種與地勘單位價值目標相反的不可持續的管理方式。

4.激勵作用差。地勘單位工作人員在工作中應具備專業知識能力、技術能力、實際工作經驗，以保證工作的順利開展。但精確測量工作人員的工作量是困難的，績效并不能客觀地反映員工的工作能力、工作績效和工作質量，薪酬與獎金的激勵作用沒有充分發揮，影響著地勘單位的健康發展。

四、地勘單位分配制度改革原則

1.合理設置崗位原則。勞動者在社會化大生產中，具有不同的工作方式和工作特征，其作用和表現在勞動結果中的作用和表現也不同。若崗位不同，不同層次的人員將采用不同的激勵機制。針對地勘單位制定不同崗位的激勵分配方法。

2.注重效率，注重公平原則。應注重效率兼顧公平，制定適合自身特點的績效工資分配方案。在人員考核中有著多種方式，應根據事業單位自身的情況來選擇適合的考核方式，重視效率的考核，并且體現出考核的公平性特點。由于不同的考核方式有著不同的側重點，應結合實際需求來實施考核，使績效分配制度的建立能夠符合實際要求，并且保證公平性。

3.人事制度配套改革原則。在地勘單位人力資源管理領域的改革必須以科學的工作分配、工作競爭和全面工作職責評價為基礎。分配制度只有在這一基礎上才能起到激勵作用。地勘單位人事制度改革、用工制度的改革是建立后工資制的前提。

五、探索地勘單位分配制度改革方法

1.改善對績效工資分配管理的觀念。績效工資分配制度的原則是通過績效工資來傳達單位績效預期信息，刺激單位的工作人員來實現該目標，可使事業單位更加關注文化及價值觀，并且發揮出績效管理的作用。地勘事業單位應對績效工資及管理有正確的認識，能夠激發人員的積極性，使其以薪酬目標為動力，提升其工作質量。由于工資收入與其崗位、業績及工作貢獻度之間存在聯系，為了推動各項工作的發展，應對績效工資分配及管理更加重視，單位應對績效工資分配進行優化，根據自身的實際情況來落實各項管理工作，使單位的發展具備良好的基礎，發揮出績效管理工作的優勢，加強績效考核的科學性及分配制度的合理性，進而實現單位的發展目標。

2.根據地勘單位特點落實績效管理工作。地勘單位需要根據實際情況來優化績效管理體系，在建立體系的時候考慮到野外工作的需求特點，包括復雜度、強度以及工作時間等，使地勘單位的運行能夠得到有效的支持，發揮出管理體系的作用。同時，在建立績效管理體系的過程中應積極聽取員工們的意見，使員工參與到評估工作之中，加強考核的透明性及公平性。在得到了考核結果之后，單位的領導需要加強與員工之間的溝通，使績效管理體系的優化發揮出有效的作用。可建立多面考評機制，對員工進行思想政治素養考評，結合其業務能力情況來開展考核工作，對其崗位職責的履行情況進行分析，并且對崗位職責落實的情況及任務完成的質量進行分析，保證考核的全面性。

3.采取有效措施改善績效考核制度。在績效考核制度實施中應保證考核的真實性，使績效工資發放更加科學公平，激發人員的工作積極性。考核負責工作人員應對各項考核工作詳細分析，保證各項工作的順利開展，加強考核制度的透明性、公平性。應將部門考核及人員個人考核之間整合起來，加大對集體績效考核的重視，使人員的團隊協作能力提高。還需將一線科技人員及工作區域系數之間結合起來，結合工作中各項因素來制定績效工資分配制度。應貫徹落實人員參與及認同的原則，在制定績效考核制度的過程中需要考慮到員工的意見，派員工代表參與到考核工作，使考核的實施更加透明公平。同時，在實施了考核制度后，應將考核的結果及時反饋給考核部門及人員，對績效管理進行改善，結合其中的不足采取有效措施來優化，使各項工作機制具有可行性，同時建立申訴機制，可使考核中存在的問題得到有效解決。

4.以崗位為中心的分配形式。為了使地勘單位人員的工資分配更加科學有效，需要建立一種適合單位開發的制度，保持合理的工資結構，應采用多種形式的工資分配方法，全面實施科學的運行機制。在績效管理過程中需要對獎勵性績效工作崗位系數進行優化，使員工的滿意度提升，并且使收入保持合理差距，績效工資的分配應向著技術骨干及野外一線人員傾斜，而崗位系數的倍數應控制在合理范圍之內，結合承擔的崗位責任、工作復雜性以及貢獻情況來設置崗位系數，按照崗位系數“1”=月均績效考核基本獎總額÷本單位的所有崗位系數之和的規則來進行劃定，基本獎為一個定數，當系數及基數制定完成，應保持穩定，不應輕易進行改變，當最低的崗位系數為1的時候，最高崗位系數不應超過4。此外，可設置專項績效獎勵，以起到激勵技術骨干人員及核心人員的作用，使工資結構比例得到優化，結合單位的實際情況來預留部分績效，比如績效總額的10%-12%，對獎勵項目合理設置，為單位作出了重要貢獻及獲得技術成果的人員應發放績效獎勵，使技術人員的工作積極性提高，進而發揮出制度的有效作用。

5.以項目為中心的分配形式。以技術為基礎的地勘單位項目是地勘工作的中心。每個項目的完成有賴于各方面的技術合作，以及項目負責的組織與協調。單位可向項目收取40%的工程費用。這一比率是根據各個調查和設計單位的情況確定的，包括工資績效和直接生產成本。按項目負責人在項目中的角色和職責，月薪計算，項目結束后結算。這類分配方式幫助適者生存，有助于提高員工的競爭意識，積極參與項目負責的競聘。這不僅是對技術組織能力的要求，也是對具有管理和經濟見解的項目負責的新要求。

6.優化人員績效工資結構比例。目前地勘事業單位人員績效工資分配需要進一步改善，單位應根據實際情況來優化績效工資結構比例，使分配更加靈活合理，突破原本績效工資比例結構局限，使基礎績效工作與獎勵績效之間整合，保證績效工資分配的規范性，發揮出分配管理的作用。同時，為了使績效管理起到激勵及引導作用，在績效工資分配中不應僅根據崗位來分配，還需結合實際情況加強考核內容的有效性，對野外一線技術骨干及貢獻比較突出的人員提供針對性獎勵，并且制定具有前瞻性特點的管理目標，可使績效工資分配達到實際的要求，提升人員的工作質量，保證各項工作的順利開展。

7.加強管理人員與員工之間的溝通。地勘事業單位在開展績效管理工作的過程中需要考慮到溝通的重要性，由于管理人員與員工之間缺少有效溝通，這使信息的透明度達不到實際要求，相關數據信息也會受到影響，無法體現其價值。在該條件下，應加強管理人員及員工之間的溝通，使績效管理的數據信息更加透明化，使員工能夠與管理人員之間相互信任，為績效管理工作的開展帶來保障，可使地勘事業單位的整體管理水平提升。因此，單位需要采取有效措施來改善溝通的效果。還需結合單位的實際情況來選擇有效的溝通方式，使溝通的有效性加強，提升溝通的效率，并且使單位內部建立良好的氛圍，為員工的工作提供相應的條件。同時，應獲取績效管理的動態情況，及時處理其中的問題，使績效管理能夠順利進行，為地勘事業單位的發展提供保障，進而發揮出管理的作用，使績效工資分配及管理質量提升。

六、結語

強化地勘單位全面改革的內源推動力量，不管采用什么改革形式，都需要大膽地探索和嘗試，為了推動地勘單位各項工作的順利實施，需要對薪資分配體系進行全面優化，結合單位的實際情況與特點，以及內部員工的崗位，制定績效工資的科學分配計劃，并開展績效工資分配試點項目，同時應優化人員績效工資結構比例，加強管理人員與員工之間的溝通，發揮出績效管理的作用。通過對績效分配制度的全面改善，可提高員工工作積極性，激發地勘單位整體活力，走好可持續發展道路。