加強(qiáng)我國商業(yè)銀行績效管理的實踐與思考

■胡慧林

（湖北工業(yè)大學(xué)）

1 商業(yè)銀行績效管理

績效管理，即企業(yè)圍繞組織目標(biāo)，的實現(xiàn)進(jìn)行的管理活動，旨在通過量化的績效考核方式，保證企業(yè)人員的參與積極性，提升企業(yè)的運(yùn)營效率，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持。商業(yè)銀行作為金融行業(yè)一個具體載體，其實施績效管理極為必要。一是便于銀行進(jìn)行科學(xué)化的經(jīng)營管理，能夠優(yōu)化人力資源調(diào)配，為職員晉升提供依據(jù)。二是便于銀行進(jìn)行價值利益分配。概言之，商業(yè)銀行實施績效管理，可以增強(qiáng)自身的盈利能力、核心競爭力，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持。

2 商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀

我國商業(yè)銀行績效管理于1970年代左右初步形成，此后其績效管理機(jī)制也在隨著商業(yè)銀行經(jīng)營自主性加強(qiáng)的前提下逐步的完善。從本質(zhì)上來講，在商業(yè)銀行績效管理機(jī)制發(fā)展上金融改革、市場競爭格局變化等的意義顯著。

結(jié)合現(xiàn)階段的實際發(fā)展?fàn)顩r可知，商業(yè)銀行普遍引入了平衡計分卡的理念和方法，其強(qiáng)調(diào)對于商業(yè)銀行經(jīng)營管理效果的評估需要從四個方面展開，即財務(wù)、成長、客戶和流程，著重就內(nèi)部控制和整體業(yè)績等方面展開相應(yīng)的考核活動。而整個考核過程應(yīng)當(dāng)由商業(yè)銀行總行的資產(chǎn)負(fù)債部和財務(wù)計劃部共同負(fù)責(zé)。

在銀行績效提升上銀行績效管理機(jī)制的改革具有十分重要的促進(jìn)作用。但是受自身復(fù)雜性等各方面因素的影響，銀行績效管理機(jī)制的實施應(yīng)當(dāng)結(jié)合銀行實際發(fā)展?fàn)顩r和需求做出調(diào)整，避免盲目照搬照抄而導(dǎo)致的“水土不服”的情況。從具體的實踐上看，績效管理的實施效果和預(yù)期存在一定的差距，未來發(fā)展中應(yīng)當(dāng)從理論和實踐兩個方面進(jìn)行優(yōu)化和完善。

3 商業(yè)銀行績效管理存在的問題

3.1 激勵方式單一，多為短期物質(zhì)性獎勵

從商業(yè)銀行績效管理機(jī)制的實施現(xiàn)狀來看，部分商業(yè)銀行僅依據(jù)績效考核的結(jié)果作為決策薪酬的依據(jù)，片面性的刺激員工的短期行為，產(chǎn)生短期效果，同時為表線優(yōu)秀的工作人員提供相應(yīng)的物質(zhì)獎勵。未能充分結(jié)合長短期績效考核的方式，基于長遠(yuǎn)化的角度來刺激員工的績效增長，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。如績效工資分配和調(diào)整崗位系數(shù)等，缺乏多樣化的激勵手段和長遠(yuǎn)化的教育培訓(xùn)措施；沒有與員工個人職業(yè)規(guī)劃和繼續(xù)教育等長期福利相掛鉤。反映除了員工開拓創(chuàng)新能力有所不足，在商業(yè)銀行可持續(xù)競爭力提升等方面也未能起到有效的激勵和促進(jìn)性作用。

單一的激勵方式在員工激勵作用上有一定的局限性，但從另一方面來說也容易導(dǎo)致諸如不科學(xué)經(jīng)營等的不良狀況。長此以往必然對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。

3.2 績效管理流程有待優(yōu)化

因現(xiàn)實因素的影響，大部分商業(yè)銀行的年度經(jīng)營計劃傳達(dá)時間會在考核之后，這會在一定程度上影響績效考核的結(jié)果。同時，大部分商業(yè)銀行的績效考評制度的調(diào)整過于草率，不夠嚴(yán)謹(jǐn)。期間，一部分商業(yè)銀行也未能及時發(fā)布考核調(diào)整的政策，未預(yù)留時間給考核對象，使其調(diào)整自身的業(yè)務(wù)實施計劃和方案，最終致使考評結(jié)果不準(zhǔn)確。這些都反映出了績效管理流程不貼合實際需求的問題。

3.3 財務(wù)考核指標(biāo)所占的比重過大

商業(yè)銀行一般會結(jié)合市場發(fā)展?fàn)顩r，依據(jù)總行經(jīng)營目標(biāo)來明確業(yè)務(wù)發(fā)展重點，然后以此為依據(jù)制定績效考核指標(biāo)及相應(yīng)的考核辦法，且其考核指標(biāo)一般會包括效益、、業(yè)務(wù)規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量三類。而這三類考核指標(biāo)都偏重于財務(wù)考核，可見，商業(yè)銀行對財務(wù)考核較為看重，對其他方面的績效管理有所忽視。如若商業(yè)銀行制定這種以財務(wù)指標(biāo)為主的績效指標(biāo)體系，將不利于自身的可持續(xù)發(fā)展。具體而言，一方面，財務(wù)指標(biāo)主要來自于財務(wù)報表，而財務(wù)報表反映的是過去的經(jīng)營成果，不能夠真實準(zhǔn)確地反映經(jīng)營管理狀況，其不利于商業(yè)銀行制訂發(fā)展計劃，會增大經(jīng)營風(fēng)險。另一方面，財務(wù)報表的形成會存在人為干擾的因素，如一些銀行經(jīng)營管理人員為完成考核指標(biāo)而運(yùn)用一些不當(dāng)手段，這些不當(dāng)手段與銀行的發(fā)展目標(biāo)相違背，最終不利于商業(yè)銀行長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.4 績效管理與發(fā)展戰(zhàn)略脫鉤，僅有獎懲措施

為確保全行經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，各行都將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，并分解落實到各分行、部門及全體員工，定期對績效完成情況進(jìn)行考評，將考核結(jié)果與薪酬福利、職務(wù)升降、員工等級等獎懲措施掛鉤，促使各級部門積極開拓市場，發(fā)展業(yè)務(wù)，提升銀行的競爭能力和盈利能力。

這樣的考核過程最突出的問題是績效管理與銀行的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)脫鉤。長久如此，會讓員工對績效考核產(chǎn)生認(rèn)知偏差，只簡單的把績效管理當(dāng)做獲得獎勵的手段，或者簡單的把績效管理當(dāng)做規(guī)范工作行為的舉措。在實踐中，還有一些銀行認(rèn)為績效管理就是制定一套考核辦法，并未從績效計劃、輔導(dǎo)、評價、反饋和結(jié)果運(yùn)用的系統(tǒng)角度進(jìn)行全面管理，以致未能發(fā)揮績效管理的作用和真正價值。

3.5 沒有對績效考核結(jié)果進(jìn)行反饋及溝通

績效管理結(jié)果只是一種結(jié)果，而想要發(fā)揮該結(jié)果的實際價值還需要通過職工任職資格、薪酬管理、教育培訓(xùn)工作等體系共同協(xié)作來完成。但部分商業(yè)銀行只關(guān)注績效考核完成后的績效考核過程，未能合理利用績效考核結(jié)果，不能作為銀行經(jīng)營管理的具體指南，使整個考核過程流于形式。單純分析結(jié)果沒有對結(jié)果進(jìn)行有效的溝通和反饋，失去了考核的意義和作用，在銀行工作人員主觀能動性的激勵上也不能起到有效的作用。

同時，商業(yè)銀行的績效管理在評價員工績效水平時未能預(yù)測人力資源的供需情況，未能為人力資源規(guī)劃提供有效信息。績效評價的結(jié)果也沒有提供培訓(xùn)發(fā)展的必要信息，也沒有改進(jìn)員工的培訓(xùn)方案，影響了員工績效水平和組織績效的提升。

4 加強(qiáng)商業(yè)銀行績效管理的對策建議

4.1 豐富績效評價的獎勵制度

完善績效評價獎勵機(jī)制是強(qiáng)化商業(yè)銀行績效管理的首要任務(wù)。績效評價獎勵機(jī)制的主要目的是激發(fā)銀行員工的積極性。實施各項改革，通過多樣化手段和方法的實施來加強(qiáng)銀行與員工的關(guān)系，讓員工從發(fā)展的角度看待問題。結(jié)合不同部門、不同工種的員工，采取有針對性、差異化的激勵措施，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，了解同崗位員工之間的適配度，讓員工自覺為銀行的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

對此，商業(yè)銀行應(yīng)以多樣化獎勵機(jī)制代替單一獎勵機(jī)制的方式更好的激發(fā)銀行工作人員工作積極性和主動性，注重激勵與晉升、福利養(yǎng)老金和潛力評估相結(jié)合。具體來說，可以根據(jù)部門的性質(zhì)和員工從事的工作類型，制定適當(dāng)?shù)募畲胧ぐl(fā)員工的潛力。例如，人均利潤率、風(fēng)險管理類指標(biāo)的期限等關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(KPI)、重點工作計劃指標(biāo)與其他指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)設(shè)置開展考核評價工作，最終達(dá)到顯著的激勵作用和效果。在加強(qiáng)商業(yè)銀行工作人員和商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)一致性的前提下激勵更多工作人員可以全身心的投入到銀行發(fā)展中來。同時協(xié)調(diào)銀行各部門的競爭與協(xié)作關(guān)系，加強(qiáng)各部門溝通協(xié)作，以實現(xiàn)各部門對績效管理機(jī)制改革認(rèn)同感的提升。

4.2 建立并完善績效管理配套系統(tǒng)

在加強(qiáng)商業(yè)銀行績效管理的過程中，應(yīng)重視績效管理配套系統(tǒng)的建立和完善。具體來說，一是在銀行績效考核結(jié)果反饋渠道和路徑建設(shè)方面需要根據(jù)銀行實際情況進(jìn)行，對評價過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控和管理，有序促進(jìn)績效考核工作的順利進(jìn)行。二是建立符合實際需要的績效考核系統(tǒng)以及會計核算系統(tǒng)等。其中在績效管理人員進(jìn)行匯總和分析等各個方面，績效考核系統(tǒng)項目測試報告系統(tǒng)的建立十分的重要；建立會計核算系統(tǒng)的目的是核算分析的結(jié)果以便為決策部門的決策提供參考和依據(jù)。只有建立和完善績效管理配套系統(tǒng)，才能實現(xiàn)更加精細(xì)、準(zhǔn)確的績效考核評價，才能保證績效管理結(jié)果的可靠性和有效性。

同時，商業(yè)銀行要同步制定其年度經(jīng)營計劃和年度績效考核政策，明確各項考核指標(biāo)的前提下為不同考核指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重。在制定和發(fā)布考核政策時，將年度指標(biāo)數(shù)據(jù)結(jié)合業(yè)務(wù)實際分發(fā)給考核機(jī)構(gòu)，保持一致性和同步性，發(fā)揮考核結(jié)果的最大化作用并實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。作為獨(dú)立的利潤或者成本中心來說，被考核機(jī)構(gòu)將結(jié)合考核政策與計劃指標(biāo)作為節(jié)支調(diào)整的依據(jù)，將各項績效考核指標(biāo)落實到個人，真正發(fā)揮其實際的作用，激發(fā)員工的主觀能動性并促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績和效益的提升。

4.3 構(gòu)建多元化的績效評價指標(biāo)

在加強(qiáng)商業(yè)銀行績效管理的過程中，需要對商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)的權(quán)重做出及時、合理的調(diào)整，避免出現(xiàn)強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)而忽視其他指標(biāo)的情況。一般情況下，需要根據(jù)實際情況配置多元化的績效評價指標(biāo)。建立整體績效考核評價體系并相繼建立相應(yīng)的年度考核評價制度，且強(qiáng)調(diào)各年度間的關(guān)聯(lián)性和可延續(xù)性，針對不同發(fā)展指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重，繼而對基層執(zhí)行機(jī)構(gòu)和員工發(fā)展提供有效的指導(dǎo)，從而制定有助于實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的業(yè)績實施方案。考核政策的制定不僅要充分考慮不同被考核機(jī)構(gòu)的公正性，還要考慮被考核機(jī)構(gòu)之間的地域和業(yè)務(wù)差異。同時區(qū)別對待考核制度中的一級和二級機(jī)構(gòu)，一級分行考核制度、二級分行考核制度的制定分別由總行和一級分行結(jié)合具體情況與考核目標(biāo)來進(jìn)行制定，確保業(yè)績目標(biāo)的針對性、差異化，實現(xiàn)最終的整體考核目標(biāo)。

為此，首先要分析商業(yè)銀行的實際經(jīng)營狀況，摸清商業(yè)銀行的發(fā)展規(guī)劃，然后根據(jù)銀行的長期和短期發(fā)展目標(biāo)完成績效評價指標(biāo)的設(shè)定。在設(shè)置績效評價指標(biāo)時要關(guān)注商業(yè)銀行的方向和定位，以銀行信譽(yù)狀況等作為績效評價指標(biāo)體系建設(shè)的核心內(nèi)容，發(fā)揮績效評價指標(biāo)體系的最大化作用和價值。

4.4 充分發(fā)揮績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用

基于銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上展開相應(yīng)的績效管理活動，因此只有在確定銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下才能制定更加科學(xué)的績效管理體系。商業(yè)銀行也必須結(jié)合績效管理和戰(zhàn)略管理的方式并充分發(fā)揮績效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用以提高商業(yè)銀行綜合競爭力。在這一過程中尤其主要注重以下幾個方面的問題：

第一，商業(yè)銀行管理層應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)有正確的了解和認(rèn)識并層層分解相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以確保其有效落實，促進(jìn)績效管理和戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。

第二，商業(yè)銀行樹立集約化的經(jīng)營戰(zhàn)略到導(dǎo)向，尤其是要加強(qiáng)員工對績效管理的認(rèn)知度，對員工的參與性和意愿起到激勵作用。

第三，在績效考核中納入企業(yè)文化相關(guān)方面的內(nèi)容。采用至上而下的方式細(xì)分商業(yè)銀行整體規(guī)劃使其落實在具體的部門和責(zé)任人身上，并做好資源整合與配置工作，顯著提高商業(yè)銀行績效管理效果。

4.5 加強(qiáng)績效考核應(yīng)用管理

加強(qiáng)商業(yè)銀行績效考核應(yīng)用管理是強(qiáng)化商業(yè)銀行績效管理目標(biāo)和效果的根本。對于商業(yè)銀行來說其無論采用任何一種績效管理方法都必須對銀行財務(wù)狀況、員工發(fā)展?jié)摿Φ雀鞣矫娴男畔⒄归_系統(tǒng)性的分析，避免績效考核流于形式的問題。企業(yè)績效管理者和被管理人員間必須通過積極的溝通和反饋等的方式確定具體的考核需求和目標(biāo)，繼而制定合理的考績效管理體系與流程，及時發(fā)現(xiàn)實際操作中存在的不足并加以優(yōu)化；雙方要針對績效考核結(jié)果展開溝通交流，明確在工作中存在的不足和問題，真正發(fā)揮績效考核的作用，提高員工績效和商業(yè)銀行的整體績效。為確保績效管理效果，需要從以下三個方面加強(qiáng)績效溝通和反饋：

在第一階段完成績效管理體系和具體流程的設(shè)計；第二階段為實施階段，第三階段通過實施過程以獲取相應(yīng)的考核結(jié)果。

其中，第一階段主要是通過溝通反饋的方式確定具體的管理計劃。第二階段主要通過構(gòu)成交流的方式發(fā)現(xiàn)實際操作中存在的問題并加以調(diào)整。第三階段通過溝通的方式為后續(xù)方案的優(yōu)化調(diào)整提供參考和依據(jù)。總的來說只有在保障各環(huán)節(jié)、各階段績效溝通反饋有效的前提下才能真正實現(xiàn)有價值、有意義的績效考核管理。