淺論集團企業資金集中管理存在的問題與對策
——以國有CT集團為例

葉世海

(福建建達開發建設集團有限公司，福建 南平 354200)

隨著國有企業改革三年行動工作的推進，各地積極響應號召，認真貫徹落實國企深化改革“1+N”政策體系，做強做優國有經濟，增強國企活力、提高效益，構建和優化發展格局，國有企業管理水平不斷提高。作為企業管理重要組成部分，資金集中管理日漸成為國有集團企業強化管理的重要手段和有力抓手，提高企業資源整合能力、聚合效應和優化配置，強化集團財務管控能力，助推實現企業戰略目標。但受企業內外部因素影響，集團企業在資金集中管理過程中存在內控制度不完善、集中整合優勢不明顯、管理專業人才不足、預算及計劃不科學、信息化應用水平低的問題，未能實現預期的資源優化配置目標。因此，有必要對集團企業資金集中管理中存在的問題進行分析研究，積極尋求有效的解決對策。

1 集團企業資金集中管理概述

資金集中管理是國內外大型企業普遍采用的一種資金管理模式，指集團在保留權屬企業(含分公司)合理經營運轉資金情況下，將閑置、沉淀的資金通過銀行等第三方金融機構系統平臺統一歸集到集團總部，并由總部對歸集資金進行統一籌劃調配、管理使用[1]。

2 國有集團企業資金集中管理的意義

當代國有集團企業的一個顯著特點是權屬企業數量和層級多而復雜，涉及業務多元廣泛，全資和控股并存，所屬地域分散。如何充分整合國有資源、發揮聚合優勢、提升企業發展短板、實現企業戰略發展目標等，是國有集團企業管理研究的核心課題。通過實施資金集中管理，在集約化程度、增強集團信用、創新內部融資及金融服務模式上效果顯著[2]。通過資金的集中管理，可以實現資金的集中、整合、調配和使用，平衡各權屬單位的現金流和保有量，盤活閑置和冗余資金，提高資金使用效率及收益，提升投融資議價能力，降低集團融資和財務管理成本，提升集團利潤水平。因此，國有集團企業強化資金集中管理十分必要，具有重大意義。

2.1 促進集團全局思想形成，充分發揮資源聚合優勢

國有集團企業通過重組、并購、轉型，抓重點、補短板、強弱項，形成了資產規模更大、更具經濟競爭力的企業集團，全局思想在集團戰略管理中意義凸顯。集團全局思想下，評價資源效益的實現不再以某一資源在所屬企業形成的效益，而是該資源在集團層面實現的整體增量效益。集中管理能有效促進資金資源在全局的有效整合，形成全局協同及規模經濟，發揮資源在集團價值創造中的作用。

2.2 提升集團資金統籌管控水平，優化國有資源配置

集團權屬單位所處發展周期、營業規模和盈利水平不盡相同，在資金的需求、獲利能力、融資能力、風險管控也不相同。若各權屬企業自行管理資金，缺乏統籌協調，可能出現部分權屬企業資金獲利能力低下，沉淀大量資金卻缺乏收益創造的途徑和能力，影響資金運營效益。同時，部分權屬企業可能因業務拓展和規模擴張存在融資渠道缺乏、融資成本高企的問題，影響資金運營效率。實施資金集中和資金收支計劃管理，能有效地掌握權屬企業銀行賬戶資金情況及資金需求計劃，便于集團層面優化資金資源配置。

2.3 形成資金規模效應，提高在資金管理中的議價能力

一方面，通過資金集中將權屬單位資金歸集到集團總部，形成規模可觀的資金資源，有利集團在同金融機構競爭談判中形成優勢，爭取到較高的協定存款利率，提高存款利息收益；另一方面，有利于提升金融機構對集團的融資授信額度及期限水平，獲得融資渠道和融資利率，有助化解集團融資瓶頸和融資成本高昂的問題，提升集團融資能力的同時降低融資成本。此外，通過集團總部與金融機構競爭談判形成一攬子業務合作，降低直至減免資金池系統平臺服務費、銀行轉賬等手續費，降低集團財務費用支出。

2.4 強化集團資金管控，防范控制財務風險

國有集團企業收支業務和資金來源復雜，資金管理人員能力參差不齊，資金風險防控難度大。通過資金集中管理能有效預測年度資金投融資預算需求，將整體帶息負債控制在與集團發展相適應水平。同時，借助金融機構管理平臺及資金收支計劃管理對資金流入、流出的控制，及時掌握權屬企業重大經營財務事項并進行動態管控監督，有效防范和控制財務風險。

3 國有CT集團資金集中管理現狀

CT集團系大型多元化經營的國有集團公司，經營業務涉及市政交通基礎建設、施工、房地產、生態資源和旅游開發、發電生產、資產管理、酒店管理、物業服務等，納入合并的全資及控股子公司40余家，在14家金融機構開立銀行賬戶175個。集團權屬企業數量多業務收支復雜，資金來源除國有出資人的資本金和經營積累外，還存在大量各類專項建設及補助資金，且權屬單位財務人員專業能力參差不齊，資金管控及風險防控難度大。通過集團虛擬資金池業務平臺，將集團主賬戶與各權屬單位賬戶在系統中構建為一個相互關聯的二級賬戶架構，實現資金池兩級賬戶之間資金歸集與下撥的自動化處理和交易聯動，對經授權賬戶資金進行歸集管控。

4 國有CT集團資金集中管理存在的問題

通過資金集中管理，CT集團實現了對資金的強化控制、資源聚合、統籌調配及降本增效，對集團在國有深化改革、區域經濟發展和提質增效中發揮了積極的促進作用。但由于受企業內外因素制約，集團在資金集中管理建設及執行中仍存在不少問題，主要表現在以下五個方面。

4.1 資金集中管理相關內控制度不完善，缺乏頂層設計

其一，集團企業資金集中管理的設計、建設和實施工作，一般由財務部門提出并主導，側重從資金的財務核算及管控角度出發，未充分融合集團發展戰略、發展規劃及現階段發展的特點，缺乏從集團整體層面對資金集中的建設實施及內控管理制度進行頂層設計；其二，內控管理制度制定和施行滯后于資金集中管理實施，且制定的時間倉促，可能存在設計控制內容缺失、關鍵風險未識別、流程設計不合理、職責分工不明晰、監督考核不到位等問題，導致工作缺乏制度遵循，影響資金集中管理的規范性、合理性和可靠性，增加了資金集中管理實施難度。

4.2 資金集中管理程度不高，資源整合效應不明顯

首先，權屬單位與原有金融機構存在協議期限內的存款、貸款等合作業務，短期內難以集中納入集團合作金融機構管理；其次，權屬單位存在市政基礎設施建設等來源復雜、用途特殊的建設專項資金，房地產企業預售款監管、合作方共管等資金，以及混改控股企業受少數股東監管的資金，各類資金受主管部門及金融管理機構等不同程度的監管限制；最后，權屬企業對集團資金集中管理認知度不高、思想不統一，存在文化認同障礙，特別是在需完成集團下達經營考核指標壓力情況下，管理層對資金的自主支配權要求高，資金集中管理實施阻力大。資金資源集中整合受限，規模效應無法凸顯。

4.3 專業人員配備不足，資金集中管理水平待提升

資金集中管理要實現資源優化配置，需要配備與之相適應的高素質資金管理專業人才。國有CT集團人才資源庫中資金集中管理方面的專業人才十分匱乏，特別缺乏既熟悉集團戰略發展方向、業務發展現狀及控制流程，又具備較好的統籌協調能力、財務管理能力和資金中心運作經驗的資金集中管理人才。資金集中管理工作由各單位財務人員承擔，既要完成財務本職工作，又要配合資金集中管理，且經驗欠缺、培訓不足，僅能完成對資金的簡單集中和初步計劃管理。

4.4 資金預算編制不科學，計劃管理水平不高

受權屬單位預算意識不強，業務發展與財務預期融合不足，缺乏有效溝通及單位業務收支特性差異大等因素影響，集團資金年度預算編制缺乏科學性。缺乏科學有效的年度資金預算，難以要求權屬單位成員編制合理可靠的季度、月度及每周資金計劃。CT集團對資金收支預測的準確性不足，資金收支實際較預算偏差大，削弱了資金集中管理資源優化配置優勢。

4.5 集團資金集中管理信息化應用水平偏低

CT集團近年來雖在提高信息化應用中投入了大量的精力和資源，但集團權屬單位信息化應用水平仍偏低。且集團辦公、研發、業務、供應、生產、人力資源、財務等信息均自成系統、互相割裂，各項有效信息不能在單位及系統間有效傳遞及應用。除借助各金融機構獨立運行的資金池管理平臺，缺乏資金源信息采集、分析和應用反饋，資金預測缺乏高效準確的前端系統基礎數據支撐。

5 集團企業資金集中管理的對策建議

5.1 強化集團戰略頂層設計,完善資金集中內控管理

資金集中管理應充分融合集團發展總體戰略，發展規劃及階段特點，由集團高層推動頂層設計和內控制度完善。通過資金集中頂層設計，系統性、前瞻性地分析和解決資金集中管理實施過程中可能存在的內控制度缺失、管理權責不明、流程設計不合理、關鍵風險未受控、收益分配不均衡、監督考核不到位等問題。充分考慮影響企業經營管理效率與效果的實質性因素，以進一步完善其內部控制機制，提高與實現企業內部控制有效性，促進資金管理效率與效果的提升[3]。形成集團資金集中管理制度體系，明確人員職責及權限，為資金集中管理工作的設計、實施、運行及績效考核提供制度依循，并在制度的執行中不斷優化和完善，提升運行的規范性，防范資金管理風險。

5.2 加強財務控制管理，深挖資金集中優化資源配置潛力

首先，加強對權屬單位的財務控制，在融資、投資及資產管理等源頭進行資金引導控制，逐步降低未納入集中管理的廣度及深度，提升資金合作金融機構聚集度；其次，對權屬單位上報的各項歸集受限資金政策依據、監管要求以及受限性質、范圍、時限等開展核實調查，梳理細分非強制、非實質以及超出政策限制范圍的專項資金，提升資金集中度；最后，加強對權屬單位資金集中管理重要性和必要性的宣傳，特別是權屬單位管理層和核心員工群體，集團資金集中管理充分考慮了權屬單位的利益，不改變資金權屬、使用，保障經營管理權利。讓集團資金集中管理理念自上而下融入每一層級企業，形成良好的資金集中管理基礎，深度挖掘資金集中優化資源配置的潛力。

5.3 重視資金集中管理人才引進培養，提高管理業務水平

集團企業應根據總部及權屬單位人才結構實際，充分評估資金集中管理方面專業人才的需求，重視對人才的外部引進和內部培養，特別是要加強對既熟悉集團戰略及內控流程，又具備良好的財務管理、統籌協調能力和豐富的資金運作管理經驗的核心管理人才重點培養和使用。同時，強化對財務人員資金集中相關知識的培訓，增加資金集中管理人才儲備，不斷提高資金集中管理團隊業務水平。

5.4 優化集團資金預算編制，提升計劃管理水平

有計劃的安排資金使用，是提升資金集中管理效益的關鍵所在。首先，應結合集團總體戰略、經營戰略及職能戰略，完善預算編制、執行、控制及考核體系，科學的預測及安排資金在融資、投資和資產配置需求，合理編制年度資金預算；其次，將年度資金預算指標層層分解，編制合理可靠的季度、月度及每周資金計劃安排，以實現對資金預算的全面執行；再次，要對資金預算執行情況定期進行分析總結，及時分析預算執行差異的原因、提出改進方案并適時調整資金預算安排；最后，強化對資金預算執行的全過程監督及考核，及時落實和兌現權屬單位及責任人員實施相應的獎懲措施。提高資金預算編制及執行科學性和有效性，切實提升資金預算計劃管理水平。

5.5 提升信息化水平，推動資金集中與企業戰略智慧融合

集團企業應高度重視資金集中管理與業務發展智慧融合的地位和作用，充分挖掘信息潛力，提升信息應用共享，有效配置和充分開發企業核心資源，建立和提升企業核心競爭力。其一，注意建設的廣度，從集團全局出發將所有權屬單位納入信息化設計及應用構建，確保在范圍上全局一體不留死角；其二，注意建設的深度，實現包括辦公、研發、業務、供應、生產、人力資源、財務和決策等系統的信息應用深度挖掘；其三，打通各系統信息通道，解決系統間分割的“數據孤島”和“數據煙囪”，使信息在系統間高效流通協作，逐步實現資金集中管理自動化；其四，從智慧發展遠期看，結合企業戰略規劃和預算與資金集中管理自動化運行采集的信息進行數學建模，通過計算預測和監測對比，反向指導或控制資金集中管理。通過應用從信息化、智能化到智慧化的建設提升，逐步提升資金運作管理水平，為國有集團企業實現發展戰略目標提供更加有力的保障。