價值共創原則在涉外企業人力資源管理中的應用探索

田 明

（中國石油國際勘探開發有限公司）

任何一個企業的生產經營都需要講究生產效率，只談生產力不談生產效率企業必將走向滅亡。生產效率不僅僅涉及生產管理，人力資源管理同樣是不可分割的。人是經營、生產中的關鍵因素，只有把人這個因素管理好，才能更好地開始其他相應的工作。涉外企業可能有大量不同國籍員工混合并肩開展工作，來自不同語言文化和不同社會制度背景下的人們，如何讓他們發揮最大的潛力，為企業貢獻最大的價值，需要企業人力資源部門積極探索，根據企業自身的特點、不同的環境，尋找有效的激勵措施，最大限度地實現不同國籍人員共同開展工作時的最大生產效率。本文通過不斷跟蹤國內外人力資源管理的最新理論研究和應用模式，針對國內一些涉外企業的運營情況，并結合其他行業的研究成果，創造性地提出了在大宗商品能源領域企業中價值共創原則指導下涉外企業人力資源管理的研究。

一、涉外企業的劃分及特點

（一）涉外企業劃分

從廣義上來講，只要涉及對外業務的企業就是涉外企業。所以從貿易往來這個角度來分類，我國有一半的企業都是涉外企業，涉外企業有相當大的數量。但是這些企業中大多數僅僅是在產品的供需買賣或經第三方平臺進行了產品交易，這種涉外公司不涉及特殊的涉外人力資源管理。從人力資源角度談的涉外企業指的是從人員組成及工作地點劃分的涉外企業。在國內主要針對的是一些大型跨國公司，尤其是能源類的國有大型企業，涉外業務比較多，采用不同國籍的人員混合勞動模式。主要可分為兩種，一種是母公司在國外注冊的子公司，國人外派在別的國家與當地人一起工作；另一種是在國內注冊的公司，引入外籍員工來國內工作的公司（不包含外國獨自企業和合資企業）。對這些企業的人事管理，稱作涉外企業的人事管理。本文所基于的對象也是以工作實踐中能源國企為例子來研究相應的管理策略。

（二）大型國有能源公司特點

作為大型國有能源服務企業，其目標是滿足國內外大眾消費者的需求。我國是一個能源短缺和人口消費大國，在國家能源戰略指導下，企業需力求保證我國能源的穩定性，這是作為國有能源企業服務全國人民的使命和責任，也是企業運行的基本價值導向。基于此使命，每一個國有大型能源企業都積極奔走在國際能源大宗商品市場，根據各種國際市場規則活躍在不同競爭經濟體的流通環節和非流通環節，以此來保證國家能源戰略的穩定性。這些工作的開展，不僅需要國人走出國門去，也需要其他國家的人踏進來，針對具體的生產、流通、交易等環節順利推進開展相應的工作，保證生產、銷售、消費等鏈條形成有效的閉環運轉。這些工作的開展，催生了母體企業必須要在國內外建立大量不同規模的企業來應對不同方面的需求，企業的成立運轉需要大量的人力從事相應的勞動。尤其在國門外成立的企業，由于受語言、文化、信仰、生活習性、地理空間等眾多因素的制約，要保證當地企業投入運轉，獲得預期的經營效果，必須大量雇傭本地的勞動力，同時也需要一定數量的國人過去參與經營。在國內建立的企業，部分采用合資共建模式，為了保證原材料、產品的交易或是生產，同樣需要很多的外籍人員的參與，共同開展企業的經營運轉。不管是建在海外還是國內，作為跨國經營企業，尤其是大型能源國企都存在一定比例的不同國籍人員的共同勞動。這些子公司隸屬于母公司，人事、資金、決策等很多都由母公司統一管理。不管是建立在國外的企業還是國境內的企業，要開展高效率的、穩定有序的、可重復的循環工作，必須要有科學得體的人事管理制度做保障。

二、價值共創原則的理論及應用

（一）價值共創原則

價值共創原則是指21世紀初由管理大師Prahalad etal提出的企業未來的競爭將依賴于一種新的價值創造方法—以個體為中心，由消費者與企業共同創造價值的理論。傳統的價值創造觀點認為，價值是由企業創造，然后通過交換傳遞給大眾消費者，消費者不是價值的創造者，而是價值的使用者或消費者。隨著社會和經濟環境的變化，消費者的角色發生了很大轉變，消費者不再是消極的購買者，而已經轉變為積極的參與者。消費者積極參與企業的研發、設計和生產，并在消費領域貢獻自己的知識技能，以創造更好的消費體驗，這些都說明價值不僅僅來源于生產者，而是建立在消費者參與的基礎上，即來源于消費者與企業或其他相關利益者的共同創造，價值最終是由消費者來決定的。價值共創對企業和消費者都具有重要的意義，通過讓顧客參與價值共創，幫助企業提高服務質量、降低成本、提高效率、發現市場機會、發明新產品、改進現有產品、提高品牌知名度、提升品牌價值等，這些構建了企業區別于其他意爭對手的意爭優勢。消費者通過參與價值共創，可以獲得自己滿意的產品以及成就感、榮譽感或獎勵，通過整個價值共創的交百獲得獨特的體驗等。消費者的這些收獲又進一步對企業產生影響，如提高顧客的滿意度、忠誠度、購買意愿等。

（二）價值共創原則的應用

價值共創可分為生產領域的價值共創和消費領域的價值共創。生產領域的價值共創既可以體現在制造業上，也可以體現在服務業上。從提出的原則上看，價值共創本意是用于消費過程中的，通過顧客與服務，進一步引起相互深度滲入對方的需求過程，然后達到彼此的滿意值得到提升的目標。價值共創自提出以來，得到了社會的廣泛接受，并迅速傳播，延伸到不同行業、不同領域工作的開展、管理、指導中。比如在高校的就業指導、檔案管理指導、電子政務服務、多媒體營銷、動漫創作等等領域。應用過程中的難點就在于需要準確地確定行業中生產者和消費者的角色定位，進一步找準兩者之間的相互介入關系，在共同創造價值過程中維護好自身的利益最大化，然后確定如何實現真正意義上的價值共創原則的指導路徑。

價值共創的首要任務是做大利潤蛋糕并保持行業領域生態系統的活力，然后才是盡可能地擴大自己的受益份額，努力構想出令所有參與方都能受益的新型價值鏈，而各行各業在傳統管理模式下是不可能做到的。而如今,在價值共創理論提出后，經過廣泛研究，其在企業的檔案管理中被逐漸認可，正在被引入并得到重視。

三、價值共創原則在涉外企業人力資源管理中的應用

（一）價值共創原則對于企業人力資源管理的適用性

企業的人力資源管理是保證企業勞動力要素充足，使其自愿主動參與企業設計的發展和規劃目標之中，員工與企業之間通過一種法律保護性質的雇傭關系奉獻自己的技能和勞動力，在實現人生價值追求的過程中換取一定勞動報酬的合作模式。這個過程中，企業和員工具有共同的價值取向—獲取更多的利潤，企業為了通過生產、銷售等方式獲取更多的經濟利潤，員工希望通過公司這個平臺獲取更多的工資利潤，這種共同的價值追求為公司人力資源的管理引入價值共創原則提供了現實的需求。傳統的企業人力資源管理模式中，公司人力資源部門是“生產者”，員工是“消費者”，人力資源部門是工資制定的唯一價值的創造者。這在很多情況下造成了企業與員工薪酬存在巨大矛盾兩者相互不理解，最終導致員工辭職或是被辭退。在價值共創原則的指導下，薪酬工資為媒介的雇傭關系中企業人力資源部門和企業員工之間是等價的相互雇傭、相互辭退的關系。公司追求的利潤最大化是由公司人力資源部門和全體員工共同締造的，公司的人力資源部門依然是主導員工工資等利益的主要決定者。但在價值共創原則的指導下，員工也是自身利益的制定者，公司的價值實現需要全體員工的共同認可和齊心努力，只有二者共同奮斗才能實現公司和員工的雙贏。涉外企業具有高度奉獻性，因為國度不同，人生價值觀不同，文化背景、信仰不同等一系列復雜因素的影響，更容易產生誤解和矛盾。這里面有企業文化等深層次多因素的影響，但是不可否認的是公司人力資源部門在這其中沒有更好地處理好勞資關系，導致了一系列矛盾。若能盡早對涉外企業人力資源管理引入價值共創原則指導，在平等關系的推動下，雙方為共謀最大化利益而努力奮斗，很多問題也許并不會出現。

（二）價值共創原則在涉外企業人力資源管理中的應用

企業人力資源管理領域價值共創原則的應用與其他方面的應用在本質上是一樣的，都是追求生產者和消費者共同利益最大化，只要二者能有共同價值取向點，就能建立價值共創原則，因此在企業人力資源領域的應用尤其是涉外企業也應堅持四大基本原則：

（1）保證利益相關方能從公司與顧客之間的價值共創中獲益，給予全體員工們全心全意的參與空間。達到此目的主要有兩方面措施：一是給予員工更高的精神價值，提升員工的滿意度，使其獲得自我認同的賞識和自尊；二是給予員工更高的經濟價值，最直接的就是提高工資待遇、給予技能提升的機會和獲得發展的機遇。而對于人力資源部門來講，應盡可能地降低企業成本、提高生產率、增加利潤、減少成本等，以最低的支出獲取最大經濟利益，同時在實施過程中最好還能創造更大的社會價值。

（2）要重視所有利益相關方的體驗感受，建立共創價值的最佳途徑。市場化運營的公司都把追求盈利、創造經濟價值作為企業運行的重點，尤其是涉外企業。走出去、請進來參與企業的生產、經營、發展等都把重點放在了追求經濟價值，而以價值共創原則為指導的公司則明顯不同，它的重點是為顧客、員工、供應商和其他利益相關方提供滿意的體驗，通過價值共創原則這座橋梁把相關方面聯合在一起，讓人力資源的工作為公司實現穩定生產、經濟利潤追求最大化提供保障。改善感受的關鍵是讓代表單位的人力資源部門與員工在設計相互協作的方式中發揮核心作用。例如在進行人員招聘、薪酬標準、考核制度等內容制定方面，公司人力資源部門要會同領導層、全體員工參與討論互動，讓所有人感受到被公司重視，獲得自己利益討論的權力，讓每一個人都對勞資信息有一定范圍的知會權，讓需要支配干活的人對招聘人有重大參與權，讓每一個人都主動地接受公司設計的工作流程，獲得愉快的工作感受。人力資源部門要拋棄神秘感，特別是涉外企業，面對不同的國籍混合員工，要切實開展價值共創原則指導，開放理念，允許利益相關方參與共創體驗是人力資源工作更好開展工作的體現。當然我們提倡的價值共創并不是員工對人力資源工作的實施想做什么就做什么，公司的頂層管理層要設定總體的戰略方向，明確界定公司人力資源工作開展中共創的范圍和禁忌。

（3）利益相關方必須能夠直接互動。目前涉外公司較其他大多數公司的工作更多是按照自上而下的等級秩序層層下達的。但是在此過程中許多真正的利益相關方之間都缺乏溝通，這對公司而言是很大損失。人力資源問題看似簡單，其實很復雜，涉外企業因為勞資關系，勞動法不同，很多問題不是一下就能解決的，需要召集一些有經驗的員工進行討論，或是借鑒別的先例進行分析，找出本公司的處理措施。一些涉外公司要想一開始就把問題解決，并不是件容易的事情，需要多次在不同層級之間進行互動。最好的辦法就是邀請所有利益相關方直接互動，并逐步讓其他相關人員參與進來。

（4）公司提供的平臺應該是一個寬廣的平臺，使利益相關方能夠互動和分享他們的體驗。這一點人力資源工作表面上開展得都很好，但實際操作過程中難免有些困難，特別是涉外跨國業務的開展實施，體驗起來卻有些難道，尤其是一些大型能源公司，多是一些工程活動或有針對性的實地研究工作，這種跨國工作的工作者，在人力上的體驗感受要進行差別對待，對就地建立的勞資關系要倡導體驗式的關系，而對于走出去的勞資關系，以交流宣傳替代效果也許更好，前提是企業要講究高度的誠信和責任。對于非工程性可遠程實現的，仍推薦體驗式的互動，可借助現代互聯網手段，實現利益相關方之間的協作，這樣會使成本也大大降低，應該得到涉外企業的人力資源工作開展的重視。

針對以上原則我們以國內大型國有能源公司為例做一個分析，比如國內某集團公司在中亞地區收購一個油田或是礦山，要保持該油田或是礦山能達到預期的經濟效益，必須有人進行勞動，選擇本地化經營還是遠程經營，人力資源科學管理是項目順利推進的關鍵部分。在傳統的管理模式中，我們看到先前在當地我國經營的多個項目和公司都出現過管理不穩定的現象，若以開放的觀念，引進價值共創原則指導下的人力資源管理模式，可能對于不同文化、不同勞資認知環境下企業追求的戰略目標將更加容易實現。具體推進措施可以考慮根據當地工作環境、技術條件、人才緊缺程度，人力資源會同公司領導層、員工一起參與討論，也可以制定國內外委派人員支付較高薪酬的方式，對于當地人員招聘，應根據崗位情況在差別薪酬的同時給予員工一定的工作體驗，可以采取的一個辦法就是在當地與招聘員工合作邀請他們召集更多朋友申請到公司一起工作，很多當地人民不了解我國的設備能讓他們在什么樣的勞動強度和工況環境下工作，原本以為是靠出賣體力勞動換取經濟收入，但是通過體驗中國制造，中國設備從事勞動的舒適度，就會有更多的人前往加入勞動。這些勞動主要吸引的是體力、技能性的男性勞動力，因離城區遙遠，可以為勞動者設立自由的娛樂空間，還可以在工作區建設必要的休閑場地。這些舉措吸引了很多就業難的中青年，同時公司還可以給予適當的休假時間等等，最終公司付出的努力取得了顯著成效。與傳統方式招聘相比，合作招聘的做法可幫助公司吸引到理想的勞動力，加入的人都能安心、穩定地從事勞動，從沒出現文化沖突和破壞固定資產的情況，運營效率極高。

四、總結

現代市場經濟中，企業經營的盈虧不僅僅靠產品性能的競爭，也同樣表現在管理層面的競爭。一個公司的穩定成長發展不僅靠保證產品質量的質量管理、生產管理、安全管理，也離不開人事資源的科學管理，沒有“人”這個關鍵的生產力因素，任何發展都是空談。因此，在當前同行業技術水平趨于相同的條件下，一個企業要想擴張市場，走出去或是引進優秀勞動力就必須以開放的思維觀念，在各個領域都招工難的背景下，在人力資源管理上尋求更大更多的突破，換位思考，用現代人就業觀理念去思考人力資源的管理問題。價值共創原則作為一種新的理念，對破解當前人力資源管理的困窘不失為一種新的路徑，尤其是對一些涉外企業來講，其面臨很多復雜的因素，實行在價值共創原則指導下開展人力資源的管理，可能會使得很多問題迎刃而解，進而讓相關項目得到快速推進。