國際工程EPC 項目預算控制要點

麻秀梅

（中國電建市政建設集團有限公司，天津 300384）

1 引言

在國際工程領域，越來越多的業主開始傾向于通過EPC發包形式承建項目，對EPC 項目提出清晰、明確的行業規范和技術標準，引入專業的跨國咨詢公司進行工程咨詢和監理，把設計、采購、建造等責任打包給承包商，對承包商的履約能力和水平提出了更高的要求。很多中資企業在實施EPC 項目時會出現各種各樣的問題，特別是預算控制方面，經常會出現項目實施過程中或完工之后成本遠超預期的情況。

2 關于EPC 項目的概述

FIDIC 頒布的《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects），又稱“銀皮書”，適用于設計-采購-施工（Engineering-Procurement-Construction）總承包模式，也稱作交鑰匙工程。該模式下業主只選定一個承包商，由承包商根據合同要求承擔建設項目的設計、采購、施工及試運行，向業主交付一個建成完好的工程設施并保證正常投入運營，尤其適于提供設備、工廠或類似設施，或基礎設施工程及BOT 等類型項目。國際工程EPC 項目屬于某公司的一種境外投資方式，項目實施中會受到境外國家不同的文化因素、政治因素以及經濟因素等影響，使不同的交鑰匙工程項目有著不同的特點。總體來說，EPC 項目有以下幾大特點：

1）項目管理涉及較大跨度。通常情況下，EPC 項目整體結構龐大，涉及多個參與單位。其中，總承包方屬于關鍵管理者，負責統一各方，對外涉及政府監管方、監理、業主方等，對內涉及勞務分包單位、專業分包單位、材料設備供應商等。項目實施中要對各方利益關系進行有序協調，保證各方協同作業，所以和傳統項目相比，EPC 項目涉及較大的管理跨度。

2）可有效控制項目投資成本。在EPC 項目中，項目承包商可結合項目實際情況制定整體管控目標，并利用限額采購、限額設計等手段進一步優化設計方案，控制采購成本，使施工效率明顯提升，并壓縮工期，對各項資源實現統一調配，在此過程中有效控制項目投資成本。

3）充分滿足業主的管理需求。在EPC 項目中，相關承包商一般都具備較高的設計能力，項目全程都有設計人員參與，所以會更熟悉項目本身，這種方式能使項目管理工作更符合業主對項目的安全、質量、進度等方面提出的需求。

3 國際工程EPC 項目預算管理現狀

3.1 預算管理形式化問題嚴重

國際工程EPC 項目各項標準、規范以及合同條款大部分均直接采取業主所提供的格式條款，而企業對相關標準、規范以及合同條款的把握程度直接影響著項目成敗，并且在項目啟動之初就會使項目預算編制具有較大的難度，面臨諸多不確定性因素。甚至在一些國際工程EPC 項目實施中，相關管理人員還保持國內工程的建設思維，使得所編制預算嚴重偏離工程實際情況，在工程項目建設中不具備指導參考價值，所開展的預算管理工作形式化問題嚴重。尤其是一些國際工程項目所在地國家的市場準入門檻非常高，大多使用的是歐洲標準或美國標準，一些中資企業因為不熟悉相關技術標準，并且施工期間不能順利適應嚴格、高標準的安全管理，難以充分發揮其高效率優勢，使得工程建設效率明顯下降，甚至出現工程延期情況，而項目相關編制數據也缺乏準確度，在預算管理中時常因為不能及時調整預算造成預算失控[1]。

3.2 預算管理中缺乏完善的信息管理系統

在國際工程EPC 項目開展中，雖然相關中資企業已非常重視，通過信息化技術建立相對完善的信息管理系統，但是，目前很多企業所建立的預算管理系統以及財務核算信息系統因為預算編制口徑和項目財務核算口徑缺乏一致性，同時預算數據、財務數據未在相關信息系統當中實現雙向連接，使得預算控制中往往需要工作人員以人工作業形式展開事前、事中、事后的預算控制。這種情況造成預算數據以及財務核算數據具有較大的分析對比難度，同時預算執行分析報告不能充分體現其時效性優勢，使得所制定預算嚴重降低指導價值。

3.3 工程項目預算不夠準確

在國際工程EPC 項目實施過程中，很多項目相關預算編制人員缺乏良好的財務專業背景，財務人員對項目管理專業知識又比較欠缺，加上在境外市場開拓過程中一些工作人員未充分了解當地資源以及市場情況，使得項目預算執行期間存在大量不確定因素。這種情況會使預算編制可能存在嚴重的漏項問題，若相對應的預算不能及時調整，而因為國際工程EPC 項目具有施工周期長、合同金額巨大等特點，工程建設將面臨大量不可控因素，將使預算編制難度進一步增加，直接影響預算編制的準確性。

3.4 預算剛性約束力受限

在國際工程EPC 項目實施期間，一些境外企業因為制定的管理制度不完善，組織管理機構不健全，且人員配備相對不足等因素都使相關企業尚未真正有效地建立績效考核管理機制。這種情況下，項目預算執行情況未與員工收入體現出明顯的相關性，難以通過預算相關績效考核調動員工工作熱情及積極性，同時在項目資金管理、費用控制以及資源調配等方面，預算也不能充分體現其重要價值，使預算約束能力明顯受限[2]。

3.5 預算編制受境外工作環境影響

我國所建立的EPC 項目管理體系尚處于探索初期，很多企業仍然存在重生產、輕管理現象，這也使得投融資管理中的預算管理工作受到嚴重影響。若企業管理層能夠充分認識到項目執行期間應發揮預算管理的前瞻管控作用，并合理配備預算編制人員，科學編制項目預算，重視在項目執行期間動態分析與對比預算數據和實際發生數據，這將使項目預算更科學，有效地配置項目資源，有序安排經營活動，并全面跟蹤項目管理流程，充分發揮其預測及規劃作用，降低EPC 項目風險，使企業提升項目盈利能力，達到企業戰略目標。若相反，企業不夠關注科學編制與嚴格執行項目預算，而項目實施過程中會面臨高度復雜的境外環境，很可能會因為不能準確識別項目風險面對項目風險缺乏正確估計，也不能事先制定風險應對策略，將直接影響項目預算編制效果，降低預算控制力度，使企業遭受不必要的損失。

4 加強國際工程EPC 項目預算控制的對策

國際工程EPC 項目實施過程中，要重點關注預算管理，通過加強預算控制促使企業順利實現戰略目標，提升經濟效益。

4.1 構建完善的預算管理體系

業主選擇EPC 合同多有如下考慮：期望工程總造價固定、不超過投資限額，項目風險大部分由承包商承擔；期望工期確定，使項目能在預定的時間投產運行；嚴格執行竣工檢驗以保證工程完工質量，使項目發揮預期效益。從業主角度考慮，國際工程EPC 項目要加強預算管理，就要建立完善的預算組織體系，并建立項目管理信息化系統，便于上層管理部門實時了解項目動態并進行投標決策。在EPC 項目投標期間，鑒于境外項目的復雜性，存在許多不確定因素，投標文件編制過程中，需要重視現場踏勘和材料的運用，前方經理部需要協助投標部門了解項目各投資方的背景，以及項目建設背景等情況。如我國同巴基斯坦提出的建設中巴經濟走廊，構建“1+4”經濟合作布局，中巴經濟走廊的內容包括：能源（電力、油氣）、公路、鐵路、港口、園區等。巴基斯坦屬于“一帶一路”上重要的支點國家，在類似中國投資合作的國家為東道國情況下，可以考慮以商業模式推動EPC 項目實施，由被動變為主動。前方經理部為投標管理部門了解和熟悉東道國國情，投標管理部門在預估報價時務必詳細掌握，并盡量運用客觀性已有的有利條件進行報價。提升“走出去”的能力和海外經營水平，有效抗擊海外EPC 項目可能存在的各種風險。

提供投標文件編制完成后，應及時在公司項目管理系統“投標項目管理模塊”錄入相關項目編標信息；投標評審階段實施兩級評審制度，由投標管理部門負責組織本單位層面評審及集團公司層面評審，集團公司層面評審人員由各單位項目管理、工程技術、商務報價、財稅資金、法務、設備管理、HSE等方面專家組成，要保證企業相關管理部門積極參與，在此基礎上充分體現預算管理體系的作用和功能。

4.2 明確預算目標、控制要點進行優化

國際工程EPC 項目要加強預算管理，還要明確預算目標，因為預算目標是企業戰略規劃的體現。投標之前，要與所在區域項目進行溝通，對于原來區域投標虧損項要及時修正過來，減少虧損的發生[3]。投標報價期限很短，只靠投標所給時間搜集資料是很困難的，平時應注意積累有關資料和總結經驗。積極對接金融機構，多級聯動拓寬融資渠道，在項目跟蹤和投標階段讓金融機構提前參與，提前把握項目的可融資性。重視自身項目資產負債率、現金流和盈利指標，保持良好資信能力和融資能力。研究公司已落地投融資項目模式，研究外部公司的創新合作模式。

工程造價管理的關鍵在于前期決策和設計階段，與設計單位多進行溝通，在滿足業主需求的前提下，設計院的選擇和設計方案的甄選尤為重要。如烏茲別克斯坦某風電融資項目，通過對電力系統的設計優化、風機選型、風機運輸方案的選擇、風機基礎選型、集電線路電纜選型、吊裝方案的選擇等主要控制點的設計方案優化，在保證工程質量的前提下，最大限度地節省開支。

4.3 全面預算管理的執行、控制與調整

在正式預算獲批后，要在每一個工作細節中認真落實各項預算指標，并要求各預算責任部門充分履行自身的預算控制職責，嚴禁越權變更或調整預算。預算執行期間，要基于工程項目實際情況，將現金流視作預算控制重點內容，積極利用執行程序等手段，逐步細化與分解預算目標，嚴格落實各方預算管理責任，從而有效構建預算執行責任體系，針對各個細節全方位地落實預算管控責任。相關預算責任部門在日常工作中，要結合自身管理權限，有針對性地動態監控預算執行情況，尤其要重點關注未列入一級預算的相關支出，必須體現合理的預算外事項，嚴格按照有關規范履行審批手續，否則不予辦理。原則上在預算批準之后不能再次變更或調整，如果在預算執行期間因為相關國家政策做出調整或受到不可抗力因素影響，或企業戰略層面做出大的調整，或因重大財務事項等無法有效執行預算，或若強制執行預算會較大程度上影響企業經營戰略的實施，面對這一情況要及時進行預算調整方案的編制工作，同步將調整后的預算方案上報至企業預算委員會，由預算委員會重新審批，經過調整的預算審批通過同步下達后，逐步傳達至各責任部門，并且將新的預算方案視作考核評價以及預算分析的重要依據。

5 結語

本文主要結合筆者參加國際工程招投標和建設的實踐經驗，分析了國際工程EPC 項目目前在預算管理中存在的問題和不足，提出此類項目加強預算管理的對策，以期為相關企業管理人員提供一定參考，助力中國建筑企業積極走出去，在國際市場中保持更高競的爭力。同時，中國建筑企業在走出去的過程中，要對所在國的市場狀況、經濟情況、人文風俗以及法律法規等進行深入研究，不斷提升管理水平，尤其要注意對國際工程EPC 項目加強預算管理，有效識別、降低風險，項目成本控制在合理區間，提升項目整體經濟效益。