風險管理視域下的國有企業(yè)內(nèi)部控制措施

■張耀明

（南京熊貓信息產(chǎn)業(yè)有限公司）

引 言

伴隨著資本市場的大力發(fā)展，將會對我國社會經(jīng)濟秩序造成巨大的打擊，嚴重妨礙國有企業(yè)的健康平穩(wěn)發(fā)展。利用公司風險管理在我國國有企業(yè)管理中的經(jīng)驗，可以幫助我們進一步完善公司的內(nèi)部管理建設(shè)以及提高公司的運營管理實力。所以，國有企業(yè)必須意識到企業(yè)內(nèi)部風險管理的重要性，并通過創(chuàng)新與發(fā)展的思想角度完善企業(yè)內(nèi)部管理，從而為公司發(fā)展與壯大創(chuàng)造優(yōu)越的內(nèi)在條件和外部條件。為此，本章從企業(yè)內(nèi)部風險管理視域入手，針對如何完善國有企業(yè)的內(nèi)部管理進行了以下論述。

1 風險管理的概述

風險管理作為經(jīng)濟學(xué)、金融學(xué)的首要科目，在研究過程中應(yīng)正確掌握風險環(huán)境與經(jīng)濟效益中的平衡程度，并根據(jù)實際的風險情況制定出合理的風險解決策略。風險管理作為應(yīng)對風險的系統(tǒng)性管理方式，如何準確識別風險、控制風險是提高風險管理效果的前提條件。在識別風險期間，需要結(jié)合具體情況展開風險預(yù)測工作，并判斷將會出現(xiàn)的風險問題與類型，之后根據(jù)風險影響力全面掌握風險的各項基本信息。當我國國有企業(yè)面對風險時，由于不確定因素比較多，難以保證預(yù)估風險的準確度，就會在一定程度上使企業(yè)出現(xiàn)不必要的損失，而借助風險識別則可以有效解決該項問題，當國有企業(yè)發(fā)生風險問題時可以通過相對較為科學(xué)的方式來量化風險程度，經(jīng)過量化后的風險所產(chǎn)生的負面影響將會明顯降低。風險控制期間是圍繞所識別的各項風險信息對風險進行有計劃地規(guī)避，通過降低風險造成的影響推動國有企業(yè)的發(fā)展。由于風險自身的突發(fā)性比較強，因此在制定風險緊急預(yù)案過程中應(yīng)全面考慮風險影響因素，進一步保證風險控制效果。不僅如此，在國有企業(yè)的風險管理中，預(yù)防遠遠大于補救，只有在不改變國有企業(yè)本身大方向政策的前提下修改工作計劃，才能從根本上降低風險造成的影響。

2 風險管理視域下國有企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)遵循的原則

2.1 全面控制原則

為了保證國有企業(yè)控制制度可以充分發(fā)揮自身作用，就應(yīng)在構(gòu)建內(nèi)部控制制度中落實全面控制原則，倘若內(nèi)部控制體系難以在運行過程中保證全面性，將會為國有企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展造成影響。因為在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，即使是發(fā)生在細節(jié)中的疏忽，也極有可能導(dǎo)致不可挽回的影響，所以國有企業(yè)要想滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營的需求，就應(yīng)在所控制的范圍內(nèi)納入各項業(yè)務(wù)活動，保證內(nèi)部控制體系的全面性提高生產(chǎn)經(jīng)營活動的質(zhì)量。與此同時，在國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，全面控制原則還應(yīng)確保企業(yè)實現(xiàn)整體流程控制，加強各項生產(chǎn)經(jīng)營階段的管理工作有助于提升企業(yè)業(yè)務(wù)活動過程中對人力、物力、財力等諸多外界因素的管理與控制，進而制定相對較為科學(xué)、合理的內(nèi)控方式。不僅如此，內(nèi)部控制制度還可以幫助國有企業(yè)在管理層與基層員工之間架起橋梁，能夠讓全體員工在自身工作范圍內(nèi)完成工作并有效保證工作效果。

2.2 適用性原則

國有企業(yè)在建設(shè)內(nèi)部控制制度時應(yīng)加強應(yīng)用系統(tǒng)理論與系統(tǒng)方法，將內(nèi)部控制體系當作是企業(yè)經(jīng)營管理過程中的系統(tǒng)展開分析，確保內(nèi)部控制制度可以將國有企業(yè)內(nèi)部的治理工作、考核工作與財務(wù)工作等諸多環(huán)節(jié)充分聯(lián)系，實現(xiàn)企業(yè)不同部門互相促進、補充的效果。同時，由于不同國有企業(yè)所面臨的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展情況存在一定的區(qū)別，所以在制定內(nèi)部控制制度時避免出現(xiàn)千篇一律，如果一味照搬其他企業(yè)中的內(nèi)部控制體系將難以保障內(nèi)控效果。只有符合國有企業(yè)本身的實際情況，并以此為出發(fā)點全面貫徹個性化原則方能讓內(nèi)部控制最大化發(fā)揮作用。對于國有企業(yè)而言，任何一項計劃、工作的特征都不相同，所以在確定工作標準與控制要點等方面時應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況、業(yè)務(wù)需求。譬如，國有企業(yè)規(guī)模的大小存在差異，倘若小型國有企業(yè)在構(gòu)建內(nèi)部控制體系時全面模仿大型國企，將會在內(nèi)控制度中耗費大量的人力、物力，進而對企業(yè)的經(jīng)營管理造成嚴重的影響。針對這種情況，應(yīng)考慮實際情況制定適宜的內(nèi)部控制制度，才能讓國有企業(yè)中的內(nèi)部控制體系滿足風險管理的需求。

2.3 以人為本原則

國有企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，內(nèi)部控制的人為傾向比較強，因為內(nèi)部控制制度面對的主體是人，所以在完善內(nèi)部控制體系時應(yīng)對人予以尊重，以企業(yè)員工的角度確保內(nèi)部控制的實際運行效果，進一步得到最佳的內(nèi)部控制效果。基于以人為本的原則，國有企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系時應(yīng)注意兩個方面：首先，軟硬兼施。每一個人都是有情緒、有感情的個體，通過對行為的正常引導(dǎo)，既能關(guān)注企業(yè)整體員工自身感受又能對內(nèi)部控制制度予以優(yōu)化。就比如說在相同的工作中，國企通過正面激勵所得到的效果將會高于硬性要求下得到的效果，所以在構(gòu)建內(nèi)部控制體系時應(yīng)采用軟硬兼施的方法對企業(yè)整體員工進行激勵、約束，進而讓內(nèi)控體系充分發(fā)揮自身效果。其次，松緊適宜。國有企業(yè)在經(jīng)營過程中倘若內(nèi)部控制比較松散，難以讓內(nèi)部控制體系最大化發(fā)揮作用，如果過于嚴苛，將會使員工在工作期間失去積極主動性，對員工工作效率造成一定程度的影響。因此國企在構(gòu)建內(nèi)控體系時應(yīng)強調(diào)松緊適宜度，確保企業(yè)員工能夠正確理解內(nèi)部控制制度的涵義，并為員工樹立目標。

3 風險管理視域下國有企業(yè)內(nèi)部控制的有效措施

3.1 優(yōu)化國有企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境

要想實現(xiàn)對國有企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化，應(yīng)做到以下三點：第一，健全國企內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)部控制制度，加強企業(yè)內(nèi)部控制人員自身職責，以便于對內(nèi)控體系的建設(shè)工作作出準確評價。國有企業(yè)內(nèi)部人員應(yīng)樹立內(nèi)控意識，并尋求內(nèi)部控制部門對企業(yè)運營發(fā)展的建議或意見，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、工作信息的全面控制，進而最大化發(fā)揮企業(yè)內(nèi)控人員的價值。第二，構(gòu)建科學(xué)合理的溝通系統(tǒng)。國企管理層應(yīng)認識到溝通是促進企業(yè)發(fā)展的核心，同時也是內(nèi)控系統(tǒng)的關(guān)鍵，所以國有企業(yè)要想提高自身經(jīng)營能力，就應(yīng)結(jié)合實際情況構(gòu)建溝通系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各部門間工作信息的傳遞，加強部門人員合作的協(xié)調(diào)程度。在溝通系統(tǒng)下加強企業(yè)管理人員與內(nèi)部控制部門間的溝通，能夠準確識別出內(nèi)部風險，進而更好地為企業(yè)管理決策人員提供相對較為完整的內(nèi)部控制信息。第三，積極營造和諧的工作環(huán)境。國有企業(yè)運營活動與內(nèi)部控制工作有著密切的聯(lián)系，管理人員應(yīng)站在風險管理的視域下大力要求內(nèi)部控制部門相關(guān)人員構(gòu)建核心的工作環(huán)境，對內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)工作加以重視，讓企業(yè)全體員工在相互合作的環(huán)境中進行工作，從而調(diào)動企業(yè)員工自身的主觀能動性，促進內(nèi)部控制工作的進行[1]。

3.2 加強內(nèi)部控制體系建設(shè)力度

基于風險管理視域，國有企業(yè)建設(shè)內(nèi)部控制體系能夠?qū)ζ髽I(yè)潛藏的隱患予以詳細分析，這就需要強化內(nèi)控體系的建設(shè)工作，確保每項管理控制工作可以促進國企正常的運營。具體而言：首先，國有企業(yè)應(yīng)加大內(nèi)部控制建設(shè)力度，分析內(nèi)控管理制度所產(chǎn)生的實際效率，之后根據(jù)企業(yè)實際運營模式與制度管理計劃等對內(nèi)部管控體系加以完善，確保每項規(guī)范機制與企業(yè)內(nèi)控指標相結(jié)合，以便于增強內(nèi)部控制體系的針對性。其次，重點強調(diào)內(nèi)控制度的多元性，也就是國有企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過對內(nèi)部管理的漏洞與缺失的問題進行深度查證，增強內(nèi)部控制制度的針對性與效率性，進而使其覆蓋于國有企業(yè)的運營體系中。再者，應(yīng)確定企業(yè)各項管控工作的指標與方向，以便于出現(xiàn)責任問題時，能夠落實到個人身上，進一步提高國有企業(yè)的監(jiān)管效能[2]。

3.3 完善國有企業(yè)內(nèi)控權(quán)責劃分

國有企業(yè)在落實內(nèi)部控制時應(yīng)注意權(quán)責的明確劃分，通過采取“集中控制、逐級授權(quán)”的方式促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，以集中控制實現(xiàn)國有企業(yè)進行機動調(diào)配工作，集中優(yōu)化人力、物力等多項資源，大力實現(xiàn)內(nèi)部控制效果。集中控制在落實過程中應(yīng)讓企業(yè)內(nèi)部全體員工正確認識到個體與整體間的關(guān)系，通過分析各項影響因素全面掌握業(yè)務(wù)開展時每位員工具體的權(quán)責情況。國有企業(yè)在集中控制過程中，企業(yè)員工自身權(quán)責既獨立又相互制約著，通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的方式可以更好地限制個人權(quán)力，防止在工作過程中因員工獨斷而對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展造成影響。而逐漸授權(quán)作為分層負責的方式，通過相對較為完整的內(nèi)部控制體系可以讓企業(yè)以往的業(yè)務(wù)水平得到明顯提高，并擁有清晰明確經(jīng)營發(fā)展方向，進一步讓國有企業(yè)內(nèi)部充分實現(xiàn)權(quán)責分離。逐級授權(quán)能夠讓國有企業(yè)中不同層級的管理人員承擔對應(yīng)的責任，但是在授權(quán)過程中應(yīng)嚴格把握權(quán)力的“度”[3]。

3.4 健全國企內(nèi)部控制管理機制

國有企業(yè)在進行內(nèi)部控制管理的建設(shè)工作時，應(yīng)重點完善內(nèi)部控制管理機制，通過詳細分析國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)濟中所潛藏的風險，可以按照風險等級制定科學(xué)、合理的處理方案。在此過程中應(yīng)注意各項風險信息與動態(tài)，同時還應(yīng)該加強企業(yè)內(nèi)部控制管理部門與其他部門之間的相互聯(lián)系與溝通。通常情況下，以風險管理視域作為出發(fā)點，國有企業(yè)建設(shè)內(nèi)部控制時所要面對的風險通常可以分為兩種：財務(wù)風險與戰(zhàn)略風險。戰(zhàn)略風險屬于企業(yè)管理層在明確企業(yè)發(fā)展方向過程中的潛在風險，換句話說也就是所制定的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與國有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀不相符，甚至對企業(yè)的正常發(fā)展造成影響。而財務(wù)風險則是指國有企業(yè)在投資、籌資等各項環(huán)節(jié)中所要應(yīng)對的風險，一旦出現(xiàn)財務(wù)風險將會影響企業(yè)本身的現(xiàn)金流，嚴重會使企業(yè)資金發(fā)生斷裂，然而通過細化各項風險可以完善內(nèi)部控制管理機制，防止發(fā)生各類風險。

3.5 引導(dǎo)員工樹立風險防范意識

國有企業(yè)可以通過定期開展有關(guān)風險防范知識的講座，來提高企業(yè)內(nèi)部人員自身的風險防范意識與控制水平，同時還應(yīng)加強風險知識的培訓(xùn)工作，邀請資深專家進行現(xiàn)場講座，并在活動現(xiàn)場為員工詳細講解專業(yè)知識，以此讓企業(yè)工作人員加深對風險防范、排查以及內(nèi)部控制等多項工作的認識程度。在活動現(xiàn)場的講解工作中，可以借助多媒體設(shè)備為國企員工講述運輸危險物品中潛藏的風險、識別經(jīng)營風險、現(xiàn)場作業(yè)的風險等一系列專業(yè)知識，通過大屏幕向企業(yè)員工呈現(xiàn)排查風險的注意事項與流程，進而讓員工認識到企業(yè)內(nèi)部工作中存在的風險因素與評價方法，有助于正確識別危險源，完善自身工作步驟。國有企業(yè)應(yīng)圍繞安全知識培訓(xùn)展開，幫助員工正確樹立紅線意識，通過開展專項培訓(xùn)工作強調(diào)風險管理工作的必要性。與此同時，國有企業(yè)還應(yīng)該引導(dǎo)管理層與全體員工對風險管理的認識度，實現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展的事前控制，通過宣傳與學(xué)習風險識別知識，例如進行座談會、講解其他企業(yè)因忽視風險管理導(dǎo)致企業(yè)失敗的案例，其中最具代表性的是美國安然公司假賬事件，讓企業(yè)員工認識到風險管理的作用與重要性。例如三九集團在經(jīng)歷經(jīng)濟戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)管理層引導(dǎo)全體員工樹立風險內(nèi)部控制管理意識，通過風險內(nèi)控管理工作的開展，全面風險管控子公司、籌資、內(nèi)控等工作，并通過管理信息系統(tǒng)監(jiān)控集團的運營情況，掌握集團的實際發(fā)展情況，避免出現(xiàn)發(fā)展風險，促進三九集團的健康發(fā)展。此外，國有企業(yè)應(yīng)加強對員工的道德教育，讓其在巨大的壓力背景下始終做到遵紀守法，嚴格遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度，進而避免發(fā)生各類風險。

3.6 健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制機制

我國國有企業(yè)應(yīng)加強對內(nèi)部審計監(jiān)督機制的建設(shè)，最大化發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督、補漏的優(yōu)勢，同時將內(nèi)部審計工作當作是審計監(jiān)督機制中的首要防線，確保國有企業(yè)內(nèi)部控制工作不斷地完善與修復(fù)。首先，國有企業(yè)應(yīng)與審計部門相配合，及時補救已經(jīng)暴露的薄弱環(huán)節(jié)，同時制定科學(xué)合理規(guī)章制度，并對企業(yè)現(xiàn)有的制度進行評價，分析極易出現(xiàn)問題的地方，以薄弱環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)健全監(jiān)督制度，并從制度中探索出薄弱環(huán)節(jié)的良性循環(huán)，確保國有企業(yè)內(nèi)部控制體系能夠呈現(xiàn)出階梯上升的趨勢。其次，作為國有企業(yè)應(yīng)構(gòu)建符合相關(guān)治理結(jié)構(gòu)標準的審計監(jiān)督結(jié)構(gòu)，從機制中正確處理監(jiān)督機構(gòu)與企業(yè)董事會之間存在的關(guān)系，確保審計監(jiān)督機構(gòu)的權(quán)威性、客觀性。

4 結(jié) 語

總而言之，國有企業(yè)要想在如此激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就應(yīng)在風險管理視域下開展內(nèi)部控制工作，嚴格把控內(nèi)部控制管理工作的各個環(huán)節(jié)，促進國有企業(yè)能夠得到健康穩(wěn)定的發(fā)展。但事實上我國有企業(yè)風險內(nèi)部控制工作開展效果有待提升，使得國企面臨諸多困境，所以國有企業(yè)應(yīng)提高自身風險管控意識，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、明確權(quán)責劃分以及健全內(nèi)控管理機制等措施，幫助國有企業(yè)打破困境，推動戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)，進而保證國有企業(yè)經(jīng)濟效益能夠最大化，促進國企的長久發(fā)展。