中小制造企業成本管控的現狀與對策分析

■黃少云

（新世紀標志（深圳）有限公司）

1 中小制造企業成本管理的基本內涵

成本管理對于中小制造企業來說，其內涵可見一斑。成本控制，可謂“節流”，說起節流，自然就會想到與之對應的另一個詞“開源”。開源節流，一貫被奉作中小制造企業持續經營的兩個核心要素。大部分企業主覺得開源最重要，而我認為，節流才是中小制造企業賴以生存的最高技能。因為企業經營的最終目的是通過創造更多利潤去體現其生存的價值，那么恰到好處的成本控制，就是通往羅馬路上，那讓你省時省力的一駕馬車。

2 中小制造企業在成本管控上存在的問題

很多企業，實質上并不是真的不重視成本管理，相反，他們也很想通過加強成本管理，為企業投資者積累更多利潤空間，但真正做起“成本管控”這事，卻讓很多企業老板倍感彷徨。這其中存在的問題主要有如下幾點：

2.1 對“成本管控”認識不深，沒有方向

制造業的產品成本一般指“料、工、費”，而總的經營成本則包括各項期間費用。在這么多的項目中，所謂“有效的成本管控”究竟應該抓哪些，如何抓，如何管？大部分企業主要讓負有管理責任的相關崗位進行總體部署和數據整理，但他們其實根本無從下手，也就是管控措施根本沒有辦法落到實處。

這主要是大部分制造企業從投資者到基層員工成本管理理念陳舊，至今還認為“成本管控”理應是財務部門的事情，忽略了一個企業要建立體系化的成本管控，首先是意識要進行轉變。也有很多制造業的關鍵崗位領導即使在經營過程中已經意識到成本管控的重要性，但處理態度卻存在隨意性，這樣的內控制度是不夠完善和強硬的。

而財務部門在進行“成本管控”的過程中，實際也因各人能力差異以及公司重視程度等各方面影響，主觀上存在懈怠、客觀上力不從心等造成管控措施無效，根本無法幫助企業建立具有戰略意義的成本管控體系。

實際上，從企業投資者自身，就應該建立整體戰略成本管控意識，通俗點說就是全員成本管控意識。如果全公司只有財務部一個部門具備整體成本管控意識，如何傳導企業成本管理的決心？從專業角度出發，負責成本管控的員工，不僅應該具備較高的數據分析能力，還要有管好做好這件事的使命感，同時企業應該給予他們強有力的支持，如果不具備這些條件，企業根本無法實現真正體系化的成本管控。

2.2 缺乏信息化手段，成本去向無法保證有效性

目前我國大部分制造業的投資者，一般原為業務或技術人員出身，他們從何處來，所愿意花銷的成本自然也往何處去。他們期盼財務部一分不花而能為其省下萬金。很多企業有所謂的管控系統，通俗點稱為企業ERP，但這類系統一般也是在為業務做基石，90%的基礎功能都圍繞著業務執行，剩余10%作為財務核算和分析，而“成本管控”便是要求財務部從這10%的數據中分析出成本盲點，從而得出措施。

對于成本分析，市面上早已有各式各樣的表格或者系統模型，財務人員可借鑒的方法著實很多。大部分制造企業所謂財務分析，無非是填寫計算幾個財務比率，然后較以往對比是高是低，是優于還是差于基準值？僅此而已。

要知道，分析的過程只是成本管理的基礎，而分析的目的才是值得重視與思考的關鍵，因為企業主需要通過這樣的結果去發現問題、解決問題，改善企業管理，提高生產效率，最終實現企業價值累積。

缺乏信息化手段對實際經營情況和市場環境進行綜合評判，造成很多分析數據空洞無力，不能很好的論證經營結果，致使各類成本無法計算出有效性，這樣核算出來的數據肯定不精確。因為這類分析數據缺乏對成本的過程監控和事前規劃，只是事后核算，也就是數據和單據的簡單核算，未對實際業務有深入了解，對實際生產指導的及時性差，容易存在滯后的問題。

2.3 管控措施沒有與激勵機制融為一體

在現代企業的發展進程中，不管公司大小，一般都會制定一套內部控制體系，以保證企業的生產經營過程能夠受控，這也是近年來社會經濟規則逐步規范后的結果。然而大部分企業在設置成本管控措施時，有的制度過于形式化，有的是覆蓋范圍不夠，有的是因為員工的執行力不夠使管控措施落實不到位，上述問題都是因為企業對內部成本控制的認識不足以及沒有與激勵機制相融合所導致的。

當前大部分企業內部為發揮成本管控效果，或多或少都建立了激勵機制。激勵，顧名思義即激發和鼓勵，激勵機制則是以有效措施去調動員工的積極性，通過控制、優化、促進員工的行為讓企業某一項目標能更快更好的落實和達到。

然而在實際建章立制的過程中，管控措施和激勵機制大部分情況不僅不能很好的融合，有時甚至出現互相背離的情況。造成這種局面的原因有些是因為內控制度不夠完善，有些是激勵機制不夠健全，激勵方式的創新能力不足，這些都會直接影響各級員工參與成本管控的積極性，企業的成本管控水平難以保障。

企業各部門崗位職責不同，因此內控關鍵點、側重點自然不同，對內控效果的影響程度也就不同，所以被賦予的成本管控職責應該也不盡相同。若在成本管控上的激勵考核指標或激勵系數被設置為相同，這就直接影響了激勵效果，從而影響了內控制度的執行，致使關鍵的“成本管控”措施落實不到位。

3 中小制造企業提高“成本管控”效果的對策分析

時代在變遷，企業經營理念也要順應時代去改變，現如今的市場環境已然不是當初那個“敢拼敢闖就能贏”的市場！互聯網高速發展的年代，下海創業抓魚者多，面臨的現實就是魚少競爭大，在這樣的市場背景下，如何立于不敗、博得一席之地？筆者認為，改變自己順應潮流，方是正確之路。

中小制造企業體量較小，急流之下想要掙出更多利潤空間，勢必要改變自己，進行“成本管控”，因而我們通常會說：“當你無力改變世界，你就改變自己，經久不息為勝利”。

綜上所述，以下結合本人實際工作經驗提幾點中小制造企業在“成本管控”方面的對策進行分析。

3.1 提高管控意識，確定管控方向

制造企業的成本構成最為復雜，因而更要建立健全成本管理組織保障機制，提高全員成本管控意識，不只是宣傳上，也不只是考核數據，需要真正全員參與、全程參與。

企業主作為本單位的最高管理者，應具有全局意識，及時確定公司成本管控的戰略定位，并賦予成本管理崗權威權限，由其負責建立健全各項管理制度流程，梳理影響企業發展的關鍵成本要素，持續完善覆蓋全面、層次清晰、職責明確、運行高效的成本管理體系等。

成本管理人員在管理體系中，應根據公司總體目標，圍繞銷售、生產、研發、財務、采購、行政等各個方面進行成本管理，結合預算數據梳理和確定管控方向，提出降本增效的分解目標，并逐級下發至項目總負責人。項目總負責人應根據分解到的目標范圍，制定本環節的關鍵控制點，提供各關鍵點的目標分解值并盡快落實執行。

在“成本管理”的過程中，最為關鍵的一步是要做到有的放矢，不可眉毛胡子一把抓！由粗到細，主動尋找企業經營管理中的失血點，從主動脈到毛細血管，層層堵漏疏導，最終達到總體治愈的效果。

方向方法有了，剩下就是人心的凝聚，通俗來說，就是全員全崗的積極性和參與度。那么如何讓全員全崗都積極的參與到成本管理中？這就涉及各項具體指標在設置時應充分考慮維度和系數的問題。一般實際操作中，個人系數、部門系數分別為40%，整體系數為20%甚至更多，這樣對每個崗位來說，企業生死存亡與自身也是息息相關的事，在實現自我價值之前，才會充分考慮企業的利弊與發展，實現“大家好才是真的好”的終極目標。

3.2 合理利用信息分析平臺，讓額外成本有據可依

如今的經濟競爭，是信息的競爭。在這樣的背景下，企業必須緊跟時代的步伐，盡早進行信息化建設與管理，其中最重要的就是進行財務成本管理信息化建設。雖然前期需要投入一定的資金成本，但長遠來看，此部分成本的投入在后期會為企業帶來相當可觀的經濟效益，這同時也是企業進行長期戰略規劃的一項建設性的工作。所以，企業在進行經營管理的同時，應該順應時代的發展，用戰略的眼光看待財務成本管理信息化所帶來的價值和貢獻，并能夠結合企業的實際情況，制定一套具有重要意義的企業財務管理信息化系統。

對于這套系統，企業應和業務系統一樣重視。需要聘請專業的系統管理人才進行專門的維護，還要加強對相關管理人員的培訓和教育，使其能夠勝任崗位要求，提升其專業知識以及信息化水平，從而提高企業總體財務管理水平。

有了便捷全面的管理系統，企業便可設置多個參考樣本，例如成本預警機制、額外成本管理機制等。利用數據系統的強大核算功能，可以對企業的成本管理進行細化的同時，還可以對成本的控制進行科學的劃分。面對突發情況時，要及時、準確地做出應急預案，最大程度降低突發事件對企業造成的影響。

舉例來說，當需要發生額外成本，根據市場環境判斷數據的有效性，系統可設置為適當提高投入產出率、資金回報率等指標進行管控與制約。如此，各部門的成本中心自己就會核算，額外增加的投入是否劃算，是否能為其創造更多的價值，從而謹慎對待，不盲目擴張或投入。另外，在設置指標維度的時候也不可太過刻板，需要考慮一定范圍內的經濟波動對數據造成的影響，否則反而容易打壓員工的進取心和開拓性，變得太過保守和謹慎，這也不利于企業未來持續發展。

3.3 完善內控制度，結合激勵機制進行體系化管理

完善的內控制度，是可以進行有效成本管控的基礎，而結合激勵機制作為一套完善的管理體系，則可謂是為成本管控的手段能否最終實現理想效果提供了功能保障。

通俗的說，內控制度可概括就是一句“無規矩不成方圓”，企業在經營，需要人與制度結合管理，相輔相成。完善的制度可以規范人的行為，規避不必要的風險，最大程度的保障經營效果不受人為主觀損害。

內控制度，重在“管理”，而激勵機制，重在“激勵”。這主要因為人一旦被管束，則容易產生消極對抗思想，而要避免這種結果，與之相對應的激勵機制就發揮出至關重要的協調、潤滑作用。

那么，如何完善內控制度，并與薪酬激勵結合運用呢？主要可從如下三點進行規劃、設計。

首先，聘請專業人員進行內控關鍵點的梳理。專業的事情讓專業的人去做！現代企業大部分需要經過ISO體系認證，以增加市場準入可能性。在進行認證時，審核公司一般會梳理出公司各個環節的內控關鍵點，企業可根據這些重要節點結合內部管理要求、管理經驗、管理目標統籌作為公司內控程序關鍵點，以此去延伸完善公司內部管理制度。

其次，組織建立各個環節的成本管理中心，全面納入體系管理。成本管理絕不是某個部門或某個人的事，應作為集體事項統一部署和管理，而組織建立各個環節的成本管理中心，就是其中一個重要的落實措施。實際操作中，可以在每個部門或關鍵崗位設置成本管理中心，由其負責下轄部門或崗位的日常成本管理。如此一來，數據從業務中來，也能及時反饋出最真實的完成狀態，達到公司內控的真正目的。

最后，將各個環節的成本管理中心反饋的數據用于薪酬結構設計。合理的薪酬結構，才能發揮積極的引導作用。從研究結果表明，高質量的內部控制對薪酬激勵的有效性具有重要意義，而薪酬激勵中合理的薪酬結構，是保證薪酬激勵有效的必要條件。薪酬結構如何設計，實際上可以從成本管理中心反饋的數據中得出一些邏輯關系，例如成本控制中反饋的投入產出率、資金流轉率、投資回報率等應與績效浮動部分有一定的比例掛靠，以杜絕一些人員盲目投入，使發生的成本沒有對應的產出。

當然，任何一項薪酬激勵措施，都需要有效的考核評價系統作為支撐。薪酬結構不能設計的太過刻板，應允許存在一定的彈性空間，而考核評價結果必須做到實事求是，以此做到相互協調、相互制約。

4 結 語

綜上所述，隨著世界經濟全球化的普及推廣，中國制造業正在經歷前所未有的重大變革。企業的經營過程中需要在原有的計劃目標基礎上，不斷的調整現有的發展模式。為了更好的適應時代，需要及時的了解市場的發展動態以及企業的內部經營管理狀況，所以就需要大量的經濟信息作為參考，而傳統的財務會計只是提供一些財務信息，財務成本管理才是如今企業發展所真正需要的。

根據企業的發展形勢提供有利信息的點與面，這才是真正意義上的成本管理，才能有利于企業的投資者、管理者做出更準確的判斷，讓企業未來的發展具有可持續性。