城市商業銀行人力資源“戰訓營”培訓創新機制思考

諸秋璐

（杭州銀行股份有限公司科技文創金融事業部）

1995年第一家城市商業銀行成立，20多年的發展中，經歷了重組改制、轉型發展等歷程，截至2021年9月末，城市商業銀行總資產規模超過44萬億元。在大型銀行、外資銀行等激烈的競爭中，城市商業銀行有效彌補了金融服務的空白，成為服務地方經濟、促進普惠金融發展的重要力量。

近幾年，城市商業銀行迎來了快速發展機遇期，客戶經理在城商行的人員占比中逐漸超過50%。這類崗位通過對外營銷，使用銀行的特定產品為企業或個人提供金融服務，同時幫助銀行獲取利潤。城市商業銀行如何快速提升核心競爭力？關鍵在于打造營銷人員能力提升的標準化培訓模塊。

在現有文獻體系中，對于城市商業銀行培訓的相關內容研究時間比較早，近期的研究文獻并不多。從內容來看，主要是關于城市商業銀行人才培訓戰略、培訓體系等內容的研究，還有一些文獻通過對比研究探索城市商業銀行與其他銀行人力資源培訓的差異，并得出思考建議。由此可見，對于城市商業銀行人力資源培訓創新機制的研究還有待豐富。本文通過研究某城市商業銀行客戶經理培訓的創新機制，客觀總結營銷崗位集中戰訓營“經驗教學”與“現場營銷”有機結合的模式，舉證員工教培新平臺應用，相關結論可以為今后城市商業銀行人力資源培訓效果提升提供樣本經驗和借鑒。

一、某城市商業銀行客戶經理培訓現存的情況及存在的問題

（一）培訓的目標不明確

某城市商業銀行進行客戶經理培訓的過程中，普遍存在培訓目標不明確的問題。其一，對于培訓需求分析不足，培訓的實效性不強。在培訓之前，沒有做詳細的需求調研，對于培訓需求的分析也不到位，導致培訓目標存在偏差。例如：組織客戶經理參加的培訓內容是業務產品知識，培訓的要求是了解該產品是什么，針對哪些客群適用以及如何完成業務全流程操作。培訓內容以應知應會的產品概況、操作規章制度的全面介紹為主。但實際客戶經理更需要夯實解決問題為核心基礎能力培訓，特別是產品營銷技巧、營銷話術以及銀行相關產品的綜合推薦運用的培訓。其二，培訓目標設定過程中缺乏全面考慮。培訓目標僅僅是為了組織目標服務，對于員工個人因素的考慮不夠全面，導致培訓目標缺乏可操作性，也不夠明確。客戶經理接受了相關理論培訓，但大部分員工回到下屬分支機構仍然無法快速進入工作角色，勝任部分工作內容，以及靈活運用銀行產品營銷業務，因此能結合實戰性比較強的課程內容較少。培訓目標不明確，則很難指導后續具體的培訓過程，目標的設定也就失去實際意義。

（二）培訓體系不夠完善

從某城市商業銀行客戶經理培訓具體實踐來看，客戶經理并未構建科學的培訓體系，存在臨時安排培訓內容，導致培訓效果不佳。培訓安排提前兩周或一周正式通知。培訓的時間一般都是半天或者一天為主。每次培訓內容沒有連貫性，相對獨立。培訓的形式主要通過集中授課。這樣的培訓體系與國有銀行的培訓體系相比較，還不夠成熟，導致培訓效果不佳。另外，雖然構建了培訓體系，但無論培訓組織人員還是培訓內容安排均不夠完善，或者缺乏整體培訓安排。這樣的培訓體系不僅不利于客戶經理培訓效果的提升，而且會浪費銀行內部資源與時間。

（三）員工參與的積極性不高

其一，客戶經理參與培訓的意愿不高。某城市商業銀行以服務地方、小微企業等群體為主，日常業務比較繁雜，員工的工作壓力相對較大。培訓一般安排在休息日，支行培訓一般安排在工作日結束后，員工不愿意被過多占用休息時間，所以參與的積極性不高。其二，有些培訓內容的安排只是從總行部門需求角度進行考慮，未充分考慮員工的實際需求，所以有些培訓并不能學到真東西，所以影響員工參與的積極性。其三，培訓的方式單一主要是以學員聽講為主，互動交流共同探討或者體驗的形式較少。其四，客戶經理一般會根據教育背景、從業年限、業務能力等分為初級、中級和高級三個等級。日常的培訓的內容很難同時滿足各層級水平的客戶經理的需求。同樣的培訓主題，初級客戶經理需要了解產品基本內容和操作流程，知道有什么產品。中級客戶經理會關注操作風險把控，知道怎么使用產品。高級客戶經理可能會關注產品的運用過程中的問題，如何靈活運用優化產品。如果不分層級培訓客戶經理，這很容易導致高級客戶經理本身對產品已經有更深入了解，不愿意聽基礎內容的培訓，影響聽課的積極性。同樣的培訓內容如果員工本身學習的主動性不強，則對做培訓內容的接受度也不高，自然培訓效果也得不到保證，甚至適得其反。

（四）培訓效果評估不到位

培訓效果評估是對培訓結果的反饋，也是該城商行了解培訓真實情況的主要方式。但對于培訓效果的有效性評估是某城市商業銀行忽視的環節，導致對培訓效果的評估不到位。其一，培訓評估形式單一化。以往該城商行會在客戶經理培訓課程結束后，通過問卷調查的形式對培訓內容進行評估，大多數評估指標是以學員主觀感受為主。這樣的方式比較單一，深度不夠，缺乏針對性，并且存在流于形式的情況，導致評估結果存在偏差，也不夠客觀。其二，培訓評估維度單一。培訓結束后都會進行隨堂考核，測驗的題目主要考核知識點是什么，并沒有著重評測知識綜合運用的能力水平。其三，培訓的反饋機制不完善。主要的反饋方式是考試分數。培訓過程中的訓前訓中訓后的記錄對比和分析的反饋較少。因此，不利于為后續培訓工作提供針對性的培訓建議、安排與決策。

二、某城市商業銀行客戶經理培訓的現存原因分析

（一）傳統思維模式限制

某城市商業銀行發展模式還比較傳統，受到傳統思維模式的影響較深，所以限制性較強。其一，銀行更加注重利潤的增長，比較注重業務發展，所以有時對人力資源培訓的重視程度不足。其二，受到傳統思維模式的影響，培訓目標不明確、目的不精準。另外，在對培訓效果進行評估時，傳統思維模式的限制也使得評估效果不佳，缺乏可參考性。

（二）培訓缺乏整體規劃

這是導致某城市商業銀行培訓體系不夠完善的重要原因，也是培訓效果不佳的原因之一。其一，某城市商業銀行對于培訓人員的安排缺乏規劃。大多數培訓計劃均由總行或者分支行人力資源部門制定和推進，相應部室主要是提出培訓要求，并確定培訓的內容。人力資源部門的人員工作比較繁忙，有時只是臨時抽調人員負責培訓工作，所以導致培訓過程的規劃不足。其二，未將人力資源培訓上升到戰略高度。未從戰略角度思考培訓計劃，只是將培訓當一般工作安排進行推進，導致培訓體系構建不科學，同時培訓效果也不好。培訓缺乏整體規劃，也是導致培訓目標不明確的原因之一，不利于某城市商業銀行人力資源培訓的有序推進。

（三）培訓方式缺乏創新

某城市商業銀行客戶經理培訓中，之所以存在員工積極性不高的情況，與培訓方式不夠創新有很大關系。從原有的客戶經理培訓來看，主要采用理論知識講授、師帶徒等方式，這樣的培訓方式雖然有一定效果，但是比較傳統，缺乏創新性，對青年員工的吸引力不足。另外，培訓方式的選擇也未充分考慮員工的喜好與需求，客戶經理對于新事物的接受度比較高，所以傾向于具有創新特點的培訓方式。一直采用傳統方式培訓，則必然導致員工參與的積極性不高，培訓效果也會大打折扣。因此，某城市商業銀行積極探索培訓方式的創新，“戰訓營”模式應運而生。

三、某城商行人力資源培訓“戰訓營”創新機制

（一）“戰訓結合、以戰代訓”的實戰培養方式，建立銀行特色培養體系

借鑒“行動學習”理念，透過行動實踐學習，強調通過“學中干”和“干中學”提高綜合素質。為解決如何將培訓賦能員工，快速幫助員工掌握業務實際營銷能力，提高實戰技能，戰訓營主要是通過至少半年“經驗教學”與“現場營銷”培養方式，提煉銀行標準產品營銷和客戶經理模塊化培養模式，初步建立了“以戰代練”的銀行特色營銷培養體系，打造一支具有較強營銷實戰能力的專職隊伍。對員工的學習成果采用直接評估，結合現場評估法、測試比較法等，根據員工的實際成效進行綜合評判。同時，在培訓結束后一段時間采用工作績效評價、考察比較等方法對員工的績效是否提升、行為是否改善進行全面評估，從而獲得真實的評估結果。科學的評估體系構建需要不斷去探索、去完善，結合理論更新與實踐過程，提升培訓評估體系的科學化程度。

（二）創新培訓方式，提高員工參與積極性

“戰訓營”培訓項目運行過程中總行安排了1-2名專崗負責。培訓時間一般在半年左右，按照“1個月+2個月+3個月”三階段實施。培訓前會根據客戶經理的層級進行學員的挑選，盡量安排同一層級能力相當的員工進行集中培訓。每次培訓的人數控制在20人左右，4-5個團隊，團隊長由現任機構團隊長擔任。第一階段是集中培訓，通過前期客戶經理的訪談問卷調查及其上級領導的調研，根據客戶經理關注的話題進行模塊化培訓。例如：如何提升陌生拜訪的質量；如何開展客戶貸前調查；如何提高電話銷售效率等。培訓的形式為集體討論、小組課題研討、主題辯論、情景演練。第二階段是實戰安排，在這個階段根據實際工作場景，通過一系列模板化的行為管理要求，訓練觸達客戶、開展訪客、制訂方案、業務操作等。同時，該階段會增加參觀優秀合作企業、行業大咖面對面交流活動、營銷案例評審討論會、業務競賽、先進表彰等活動。第三階段是跟蹤反饋，客戶經理返回原崗位后連續三個月再持續跟蹤員工業績情況，收集培訓意見建議，為下一期戰訓營培訓方案做優化。

（三）構建科學的培訓評估體系

評估是客戶經理培訓工作的最后一個階段，是檢驗戰訓營培訓效果是否達到預期的有效方式。一是要針對不同主體進行評估。通過測試等方式對接受培訓員工的學習成果進行評估，以了解真實培訓效果。另外，還要對培訓的組織管理人員進行評估，識別培訓工作中的薄弱環節，為后續培訓工作提供啟示。二是采用科學方法進行全面評估。開營之前學員及學員直屬領導進行訓前測評。根據收集到的信息，對學員的優勢、不足、希望提升的能力統計分析。開營后培訓專崗觀察記錄每位學員脫產培訓過程中的表現。三是制作學員培訓評估報告。第二階段結束后，培訓專崗將該客戶經理三個月的培訓情況，能力提升前后對比，以及后續能力提升重點和培養建議形成單獨的報告提供給員工的直屬領導參考。

（四）打造數字化培訓平臺

整個培訓期間，除了線下固定培訓內容，實際操作過程中，實戰營銷按照員工興趣，通過“互聯網+培訓”模式進行線上移動平臺進行自主學習。員工可以利用業余時間在線上進行學習，即方便又高效。同時，員工也可以選擇自己感興趣的內容進行外延拓展，提高積極性。此外，線上移動平臺增加直播板塊，定期安排機構行長、營銷標兵開播交流工作經驗，方便員工交流解惑。

四、結束語

城市商業銀行在為地方經濟和小微企業提供金融服務的過程中扮演著重要角色，也是普惠金融發展的重要力量。“人”始終是城市商業銀行可持續發展的核心要素，人的綜合技能與素質決定了城市商業銀行核心競爭力的強弱。因此，人力資源培訓對于城市商業銀行來說顯得越來越重要。城市商業銀行在人力資源培訓目標、體系建設、員工參與積極性和培訓評估方面還存在不足，主要與傳統思維模式限制、缺乏整體規劃和創新不足息息相關，所以需要探索培訓創新機制。未來，城市商業銀行要實現穩健發展，需要快速提升客戶經理的能力素質，這需要在科學培訓體系構建、培訓方式創新、評估體系構建和數字化培訓平臺打造方面不斷努力。“戰訓營”模式，提升了人力資源培訓效果，提升員工的綜合技能與素質，從而為組織創造更多價值。

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商 業 銀 行（Commercial Bank），英文縮寫為CB，是銀行的一種類型，職責是通過存款、貸款、匯兌、儲蓄等業務，承擔信用中介的金融機構。主要的業務范圍是吸收公眾存款、發放貸款以及辦理票據貼現等。一般的商業銀行沒有貨幣的發行權，商業銀行的傳統業務主要集中在經營存款和貸款業務。

從商業銀行的發展來看，商業銀行的經營模式有兩種。一種是英國模式，商業銀行主要融通短期商業資金，具有放貸期限短，流動性高的特點。即以較低的利率借入存款，以較高的利率放出貸款，存貸款之間的利差就是商業銀行的主要利潤，此種經營模式對銀行來說比較安全可靠。另一種是德國式，其業務是綜合式。商業銀行不僅融通短期商業資金，而且還融通長期固定資本，即從事投資銀行業務。

中國實行的是分業經營模式。為了適應中國分業經營的現時特點和混業經營的發展趨勢，2003年12月27日第十屆全國人民代表大會常務委員會第六次會議通過了《關于修改〈中華人民共和國商業銀行法〉的決定》。新《商業銀行法》對原來商業銀行法不得混業經營的有關規定進行了修改。2015年8月29日，全國人大常委會第十六次會議審議通過了《中華人民共和國商業銀行法修正案（草案）》，自2015年10月1日起施行。