全成本核算經(jīng)濟管理模式在醫(yī)院績效考核的運用分析

■ 趙多智

（蘭州大學第二醫(yī)院）

引 言

當前，隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國各地的醫(yī)院規(guī)模不斷擴大，同質化競爭問題日益明顯。與此同時，我國的醫(yī)療體系也在不斷進行變革，旨在為人民大眾提供更優(yōu)質的醫(yī)療服務。因此，在這樣的背景環(huán)境下，各醫(yī)院實施績效考核，就成為建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理制度的一項重要內容，同時也成為現(xiàn)代醫(yī)療體系獲得更穩(wěn)定、健康和持續(xù)發(fā)展的基礎與內在需求。而在醫(yī)院績效考核工作中應用全成本核算經(jīng)濟管理模式，尤其是以資源為基礎的相對價值比率（RBRVS），能夠在醫(yī)療體系改革過程中，合理配置各種資源，實現(xiàn)醫(yī)療資源的優(yōu)化配置，并通過對醫(yī)院內部各科室及各級各類項目的成本進行準確分類、歸集、分配和分析，從而全面了解該醫(yī)院在自身經(jīng)濟管理方面存在的各個問題，并分析問題產(chǎn)生的原因以及相關影響因素，進而進一步加強醫(yī)院經(jīng)營成本的控制，有效降低醫(yī)院運行的成本，切實提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益，并推動現(xiàn)代醫(yī)療體系的變革，促進相關醫(yī)院實現(xiàn)健康的發(fā)展。

1 醫(yī)院全成本核算經(jīng)濟管理模式及RBRVS概述

1.1 全成本核算經(jīng)濟管理模式

全成本核算經(jīng)濟管理模式是綜合性分析醫(yī)院成本核算的方式，尤其是醫(yī)護工作人員在患者的疾病預防、治療以及康復等相關活動當中耗費的各項醫(yī)療物資及自身的勞動情況進行全面、綜合的分析。就目前而言，我國大多數(shù)醫(yī)院在成本核算方面一般是進行科室成本核算，關注醫(yī)護工作人員的獎金分配情況，并未充分重視全成本核算工作。這樣就影響到了醫(yī)院內部成本核算工作的準確性，使其具有較大的局限性。而采用全成本核算模式，對醫(yī)院各科室的運行成本、項目成本以及病種成本等全成本進行準確的收集和匯總，這樣具有較為廣泛的應用范疇，并在核算的過程中，能夠準確反映出各科室在對成本進行核算的情況，并對不同科室所消耗的各種成本進行全面分析，然后做好數(shù)據(jù)的總結，將其作為全成本核算重要的消耗指標。與此同時，相關工作人員還要在這一過程中做好各項消耗的記錄與統(tǒng)計工作，并將其歸集、分配到門診及臨床相關科室，并將其結果作為醫(yī)護人員績效考核重要的標準之一，或者是將其作為醫(yī)院價值補償環(huán)節(jié)。在完成相關操作后，還要結合醫(yī)院的付費標準，制定出適合醫(yī)院全成本核算的方式，然后將其作為醫(yī)院成本核算與經(jīng)營活動開展的基礎內容。這樣就會為我國醫(yī)療事業(yè)的健康、長遠發(fā)展提供指導。

1.2 RBRVS

RBRVS是“Resource- based relative value scale”的簡稱，意為以資源為基礎的相對價值比率，是一種根據(jù)資源消耗的情況進行核算，并以其相對價值作為衡量標準對醫(yī)院醫(yī)護工作人員在對病患進行醫(yī)療服務工作中的勞動報酬進行支付的方法。換句話說，就是根據(jù)醫(yī)務工作者在其向患者提供醫(yī)療服務過程中所消耗資源的成本，來客觀地測定其費用。這種績效考核模式將醫(yī)務工作者的收入與其疾病診治緊密結合在一起，從而與藥品及設備檢查等環(huán)節(jié)相脫離，這樣就將醫(yī)務人員的工作價值在具體項目中以最直觀、最簡約的方式體現(xiàn)出來。

2 全成本核算經(jīng)濟管理模式在醫(yī)院績效考核中的重要性分析

隨著我國醫(yī)療體系改革的不斷深入，各醫(yī)院對于績效考核的要求也在不斷提高。而應用全成本核算經(jīng)濟管理模式，尤其是實施RBRVS模式，能促進相關醫(yī)院的現(xiàn)代化發(fā)展，是當前醫(yī)院深化醫(yī)改的重要手段之一。具體來說，在醫(yī)院績效考核中應用全成本核算經(jīng)濟管理模式，具有如下幾方面的優(yōu)勢：

首先，能根據(jù)相關醫(yī)院各科室在各項醫(yī)療活動中運用的材料及科室的實際工作，做好成本的分解，這樣就可以提升醫(yī)院經(jīng)濟管理工作的效率。同時，還能促使相關醫(yī)院根據(jù)自身的實際情況制定內部考核的內容及評價標準，然后將其下發(fā)到各科室，作為績效考核的基礎，促使各科室工作人員明確成本目標。這樣就可以體現(xiàn)出醫(yī)改后多勞多得、多優(yōu)多得的酬勞分配原則，從而有效改善過去各醫(yī)院實施的按收分配、多收多得的逐利問題，并使這一成本核算觀念深入民心，從而調動該醫(yī)院全體醫(yī)務工作者工作的積極性，從而促進人人參與醫(yī)改目標的實現(xiàn)，并進一步有效協(xié)調醫(yī)院各項日常工作的開展。

其次，運用RBRVS模式，有效杜絕了醫(yī)務人員的獎金與藥品、收入相掛鉤的現(xiàn)象。由于RBRVS模式的績效獎金分配重在體現(xiàn)每一個診療項目的勞務價值，這樣就促使醫(yī)院各科室的醫(yī)護工作人員更積極地鉆研醫(yī)療技術，從而在對病患進行診治和護理等環(huán)節(jié)，利用正常的醫(yī)護服務來實現(xiàn)自身的價值，獲取相應的報酬，而不是想過去一樣通過亂開檢查項目，或者是濫用高值醫(yī)用耗材來獲取高額的酬勞。因此，作為醫(yī)院的管理工作人員，必須結合全成本核算方式，主動收集各類信息，并確保收集信息的可靠性。此外，還要借助動態(tài)化的管理方式，對成本數(shù)據(jù)的變化情況進行整體的分析，從而全面了解自身在經(jīng)濟管理方面存在的問題，不斷優(yōu)化績效考核的目標及制度，使其更加合理，更能調動醫(yī)務工作者的工作積極性。

最后，運用RBRVS模式還能提升醫(yī)院的核心競爭力。在實際運用中，RBRVS能不斷優(yōu)化醫(yī)院內部成本核算工作，提升全成本核算管理工作的水準。在此基礎上，進一步優(yōu)化醫(yī)院內部成本核算的方式，將傳統(tǒng)粗放型行政化的管理轉變?yōu)槿轿坏目冃Ч芾恚@樣就能進一步推進現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的建設，并有效調動醫(yī)務人員工作的積極性，從而有效提升醫(yī)院的核心競爭力。

3 全成本核算經(jīng)濟管理模式在醫(yī)院績效考核中的運用策略

3.1 優(yōu)化醫(yī)院內部信息管理平臺

當前，在“互聯(lián)網(wǎng)+”行動下，我國各行業(yè)均以實現(xiàn)了信息化建設，醫(yī)院也不例外，已經(jīng)構建了內部信息化平臺，實現(xiàn)了信息化管理。而在醫(yī)院績效考核工作中實施全程核算經(jīng)濟管理模式，還需進一步優(yōu)化醫(yī)院內部信息管理平臺。但當前很多醫(yī)院建設的信息化平臺并不現(xiàn)金，甚至還有部分醫(yī)院建設的信息化平臺并不符合自身的實際情況，導致在運用信息化平臺時，無法發(fā)揮出信息化平臺應有的作用。如很多醫(yī)院的信息化平臺無法實現(xiàn)內部各科室信息的共享。而在醫(yī)院績效考核時應用全成本核算經(jīng)濟管理模式，不僅要重視績效計劃、反饋、考核以及實施管理等方面的內容，同時也要考慮醫(yī)院各科室之間的關系及其分級管理情況，此外，還要考慮各個部門需要承擔的相應責任。因此，相關醫(yī)院必須進一步優(yōu)化自身的信息化管理平臺，使其能夠更高效地開展全成本核算工作。在實際操作中，應借助智能化技術、大數(shù)據(jù)技術和云計算技術來優(yōu)化自身的信息化管理平臺，使其能夠在實際應用過程中，實現(xiàn)醫(yī)院各部門、各科室信息的交流共享，從而更全面地收集醫(yī)療服務各個環(huán)節(jié)的財務數(shù)據(jù)，并對醫(yī)院各項財務管理情況進行準確的分析和判斷，這樣在作出合理、可行決策的同時，也為醫(yī)院的健康發(fā)展提供數(shù)據(jù)支持。

3.2 明確全成本核算經(jīng)濟管理模式實施的基本原則

為了確保在醫(yī)院績效考核工作中更好地應用全成本核算經(jīng)濟管理模式，并使該經(jīng)濟管理模式可以為醫(yī)院的績效考核工作提供更真實、可靠的數(shù)據(jù)支撐，還必須明確該經(jīng)濟管理模式實施的基本原則。一般來說，醫(yī)院在績效考核種應用全成本核算模式，應遵循如下幾方面的基本原則：第一，在確保醫(yī)院醫(yī)療服務質量及社會效益的基礎上，合理設定考核的目標，并追求成本的最低化。為此，相關醫(yī)院必須從自身的實際情況出發(fā)，結合各科室實際的環(huán)境及情況，制定針對性的全成本核算模式，而不是簡單地將各科室的成本目標與核算方式采用一刀切的形式進行統(tǒng)一化。其次，還要積極發(fā)揮全院、全員、全過程的管理，做好核算工作，合理計算每一個細節(jié)消耗的物資及人力資源，并對各項經(jīng)營內容進行合理的管控。同時，借助分級、分工、分人形式來進行全成本核算，并明確劃清責任界限范圍，對出現(xiàn)的浪費問題，及時制止并進行相應的懲處，從而為醫(yī)院全體工作人員敲響“警鐘”，正確認識全成本核算工作的重要性，并將其放在首要位置。最后，還要加強各科室人員的培養(yǎng)工作，最大限度調動他們工作的積極性，并在工作過程種，不斷探索并優(yōu)化全成本核算模式，最終在保障醫(yī)療服務質量的同時，最大限度降低費用的支出。

3.3 完善醫(yī)院成本核算績效考核管理體系

在醫(yī)院運行管理工作當中，要想將全成本核算經(jīng)濟管理模式充分應用在績效考核工作當中，還必須完善醫(yī)院成本核算績效考核管理體系。在實際操作中，首先應將成本核算工作貫穿在醫(yī)院的日常經(jīng)營管理活動當中。為此，相關醫(yī)院必須結合自身運行管理的需要及各部門、各科室績效考核工作的要求，明確全成本核算的流程，并制定完善的成本管理制度，減少成本核算工作的漏洞。其次，相關醫(yī)院還應在內部，以各科室作為績效考核的單元，不斷細化各科室的成本核算，能夠將績效考核的目標切實落實到各科室及科室的員工，從而實現(xiàn)全員樹立節(jié)約意識，以此有效提升各科室自主管理的能力，進而有效提升醫(yī)院整體的成本管理能力，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提升。最后，相關醫(yī)院還應合理應用全成本核算經(jīng)濟管理模式，加強全院、全員和全過程管理，制定出科學的考核標準，從而實現(xiàn)成本核算績效考核管理體系的完善，為醫(yī)院的穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展提供經(jīng)濟保障。

3.4 實施精細化管理以推進績效考核工作的有效落實

在醫(yī)院績效考核工作中應用全成本核算經(jīng)濟管理方式，還應實施精細化的管理，以推進績效考核工作的有效落實。在實際操作中，首先應強化臨床路徑管理工作，做好相應分類、記錄、歸集、分配及分析工作，以為醫(yī)院醫(yī)療服務標準的制定提供真實、準確且可靠的數(shù)據(jù)支持。同時，還要結合醫(yī)院的實際經(jīng)營情況，做好成本核算與資金管理、調節(jié)工作，做好資金消耗與管理工作，從而有效降低醫(yī)院運行過程種各項成本的消耗，實現(xiàn)醫(yī)院及科室成本管理的精細化。其次，在醫(yī)院成本核算工作中，還應基于各項工作，將成本核算深入到各項系統(tǒng)工作當中，做好數(shù)據(jù)的整合，從而提升成本核算的信息效率，為醫(yī)院績效管理工作的開展，提供更真實、更準確的數(shù)據(jù)，從而為績效考核工作的開展提供有力的支持。在此基礎上，還要對醫(yī)院各項工作的開展情況進行全面的分析，合理管控醫(yī)院各項工作所涉及的煩瑣內容，從而實現(xiàn)對成本控制工作的精細化管理。只有這樣，才能更公平、合理地對各科室成本控制及管理工作進行準確的考核、評價，實現(xiàn)績效考核工作的落實。

4 結 語

綜上所述，隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展及科學技術的不斷進步，醫(yī)療水平越來越先進，與此同時，醫(yī)療體系改革也在不斷深入，加之在復雜多變的市場經(jīng)濟環(huán)境中，醫(yī)院之間的同質化競爭日益明顯，生存壓力越來越嚴峻。而在醫(yī)院績效考核工作中采用科學的全成本核算經(jīng)濟管理模式，能促進醫(yī)院成本核算方面存在問題的解決，實現(xiàn)成本控制目標的實現(xiàn)，并不斷提升醫(yī)院各項工作的效率及醫(yī)療服務的質量，從而逐漸提升醫(yī)院的核心競爭力，推動其健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。