淺析企業現金流管理的痛點

■ 張 敏

（江蘇大華會計師事務所有限公司）

1 企業管理與現金流管理概述

1.1 企業管理概念

傳統意義上的企業管理，指的是對企業的采購、生產、銷售全過程進行計劃、統籌安排，充分運用人員、信息、資金等資源，在持續性經營中實現盈利。隨著經濟的迅速發展，現代企業管理的模式逐步形成：即運用科學系統的規律和方法，對企業現存的儲備資金、原材料、機器設備、專利技術、專業人才、潛在市場、企業品牌、經濟政策、渠道銷售途徑等信息，分類管理、制定戰略規劃，穩步實施并適時調整、規避風險，從而實現企業的戰略目標。

1.2 企業現金流管理在企業管理中扮演的角色

現金流管理已占據企業管理的戰略性地位。現金流是企業資金運營的動態形式，貫穿了企業運營的全過程，無論是采購、生產、銷售，還是投融資、成本費用控制，一起構成了現金流的重要部分。從這一程度上說，企業管理很大程度落在了對企業現金流的管理上。企業規模經濟的增長，預期最大程度地占據市場份額，實現3-5年的戰略規劃，都需求穩定且充足的現金流儲備。處于當下快速變化的經濟形式，穩定的現金流是企業應對變化的最大底氣，也是最硬核的實力。

現金流承載著企業經營管理的信息流。作為貫穿企業管理全流程的現金流管理，自然承載著企業持續運營的所有信息和數據現狀。企業初創時期，現金流量表可以讓管理者直觀地看出現金流入、流出和庫存現狀，從而整體上把握投資運用運營的節奏。當企業在經歷了迅速上升期進入穩步發展階段，此時的財務報表也很可能由于專業人士的粉飾和調整，滿足了特定用途的審計報告的出具，但審計報告對決策者的使用意義出現偏離，而實際的賬面現金凈流入和現金凈流出，依然可以還原企業運營的真實面貌。綜合來說，現金流是企業運營的鏡子，承載著企業運營的重要信息。

1.3 現金流管理內容

通常的現金流管理包括庫存現金、應收賬款、應付賬款三個板塊。現代意義上的現金流管理更加的科學合理和系統，它以現金流量作為出發點和核心，圍繞著企業的籌資活動、投資活動、經營活動構建管理模塊，基于當前的現金流，結合業務、投資等方面的規劃，在一定期間對未來的現金流量進行事前預測和統籌協調。為建立合理的現金流管理體系，借助科技賦能，通過設計合理的收付系統、母子公司資金統一管控系統，定期進行現金使用分析報告等方式，總結先進的使用情況、找出問題并尋求解決辦法。現金流管理是一個系統又復雜的過程。

1.4 現金流管理模式

基于不同的市場環境，現金流管理形成了不同的管理模式。

處于穩定發展的市場環境下，企業通常選擇保守型現金流管理模式。實際管理中強調“穩健”，一定程度上控制現金流支出，對現金流的增長不做過高的要求，避免資金出現緊缺的局面，集中發展優勢業務，減少對外投資、降低償債壓力。

處于快速發展的市場環境下時，企業管理側重于積極的現金流管理。為拓展市場份額需要加大新市場、新產品、新業務的研發和營銷，常規通過發放新股、銀行借款等方式籌資，來解決快速發展時期的資金需求。

當企業的財務狀況亮紅燈時，撤退型現金流管理模式成為企業管理的首選。廢舊資產變現、非主營業務剝離、裁員減負、減少大額資金的支出、停止新的對外投資等方法，都是撤退型現金流管理的一般方法。

2 企業現金流管理現狀及存在問題

2.1 現金流管理現狀

關于國內現金流管理理論，總體上對國外管理理論的引進、分析、介紹居多，創新的理論較少；在實際企業管理中，戰略規劃對現金流管理的重視度不夠；企業的日常運營中，關注現金、日常支出、風險管理，現金流管理要么對內分散在其他管理的邊邊角角，要么流于形式；編制現金流量表、根據財務報表進行財務分析等均屬于事后分析，缺乏對現金流管理的事前預測、事中控制。整體而言，現金流的管控較弱。

2.2 現金流管理存在的問題

缺乏現金流管理理念。大多數企業都把財務管理作為經營管理的大后方，對現金流管理常常缺乏關注，或者認為現金流等于企業的現金流入與流出，把現金流等同于銀行流水、轉賬支票等形式，不具備財務分析的價值，沒有對現金流管理形成正確的認識，更沒有通過現金流預測與控制來提高管理者決策的精準度。

現金流管理風險意識缺乏。大多數的現金流管理被重視、提上管理日程，都跟企業實際已經出現現金流斷裂、投資遇到風險相關聯。企業內部現金流信息不能及時溝通和共享，管理層失去做決策的信息支撐，形成管理風險和潛在損失。

現金流管理預算體系尚未建立。在企業開始新的投資活動前，往往需要對企業資金做合理的配置，對新項目的未來現金流入有合理的預期。在實際的企業管理中，現金流管理的預算工作常常被忽視，往往在資金短缺發生時才開始成本控制、減少投資，最終造成企業運營的經濟負擔，延遲企業發展的步伐。

3 企業提升現金流管理效率的重要舉措

3.1 遵循現金流管理的“黃金法則”

3.1.1 分清企業所處行業的商業運作模式

現金流在不同的商業模式下會呈現不同的特點。比如從事公益性基礎設施建設的企業，初始投資數額巨大，建設時間長，但收益性低或者幾乎沒有收益，現金凈流出居高不下；而高新科技行業，在建工程、不動產資產投資相對較少，現金流出隨著研究費用同步增加。現金流管理的本質是管理現金流的變動性，分析企業所在行業的商業模式和對應的現金流的特點，才能掌握現金流出和現金流入的關鍵點及規模，從而做好預算、提前籌備。

3.1.2 制定合理的現金流預算和收支計劃

了解企業所處行業的商業運作模式后，需要做好資金預算和計劃。一般而言，現金流預算以年或者半年為單位進行事前預算，若發生不可抗力，比如目前的疫情時期，現金流預算的頻率可以以季度、月度為單位持續滾動進行。對于大規模的資金流出，要建立嚴格的管控計劃和風險監測，當預期的現金流入延期實現則要提高警惕，追蹤具體業務環節，及時預警和制定策略。

3.1.3 通過業務、部門的聯合實現現金流管理“1+1＞2”效果

現金流與企業的業務密切關聯，需要投融資、運營、財務各部門共享信息、相互配合。比如工程類項目，從招標、到合同簽訂、建設期的款項支付、建成后的審計和竣工決算，主體移交后的運營等等，需要多個部門共同參與，過程中若出現上下游供應商信息變化、債務清償困難等情況，需要各部門保持風險敏銳度，識別不利情況，調整投資和現金流支付計劃，及時止損。對于預期帶來收益較多的業務增加投入，剝離低產業務，對于閑置資產則選擇合適的方式盤活，無法盤活的進行處置，通過現金流評估實現企業的減負和增值。

3.1.4 預測出企業對現金的最佳持有量

作為企業資產中流動性最強的現金，持有量過低會造成現金流斷裂風險，持有量過多則一定程度上意味資產的整體獲利能力不足。一般而言，企業最佳現金持有量應當考慮經營性及非經營性大額支出、日常零星支出等因素。通常可通過對連續13個月的現金流進行監測，可根據業務流程，設置規律性周期，如月度、季度等，統計各部門、環節的現金流入與現金流出情況，總結現金收支體量和規模，分析實際現金收支情況與現金預算或者現金支付計劃之間的差異，由此框定企業的最佳現金流持有量，同時對各業務環節進行把控，也能降低財務風險，從而提高現金使用效率。

3.2 優化現金流管理的控制體系

充分發揮現金流管理在企業管理中的積極作用，實現企業的戰略目標，要從組織架構設置、戰略規劃、經營實操三方面優化現金流管理的控制體系。

首先是優化現金流管理的組織架構。具體表現為融入了現金流管理的組織體系的優化，如進一步細化部門設置、崗位職責，合理劃分各部門在現金流管理中的責任清單和權力，與企業的主營業務、投資等活動相結合，具有實操性和適用性。在此過程中細化現金流管理的評價指標，及時對管理效率和效益進行總結分析，對存在的問題及時溝通并制定解決辦法。

戰略規劃方面，將現金流管理融入戰略周期內。企業所處的外部環境、內部環境，影響著企業戰略規劃的制定，而企業戰略規劃，直接決定著現金流的走向。現金流的管理當服從于戰略規劃，并在戰略規劃期內監測行業、經濟、政策變化。要根據企業戰略周期內對投資的具體規劃，結合企業信用、資產狀況與融資能等，拓寬融資渠道，制定明確的貸款還款計劃和資金投入計劃，若有其他戰略性計劃變動，現金流管理也當及時做出調整。

經營層面上，把企業經營效益的提高作為控制目標。

一是通過現金流管理預算實施事前控制。比如在實務中，企業可將3-5年的總戰略規劃量化成現金收支的總預算，再將3-5年的總預算細分至各年，具體落實到各投資項目上，對投融資活動實施事前控制。

二是加強現金流管理的內部控制。實務中遵循現金流內控制度來規范辦事流程，必要時可將現金流管理制度的有效性作為部門績效考核的指標，通過激勵與獎懲促進現金流內部控制制度的完善。

三是建立現金流突發狀況預警機制和決策系統。企業所處的內外部環境瞬息萬變，科技賦能下同業競爭、消費群體需求變化、稅務政策、銀監會證監會最新政策等，這些經濟的、政治的因素都會導致現金流風險。建立一個科學合理的現金流預警和決策系統，通過部門、崗位設置，結合制度和大數據科技賦能，對內穩定內控響應機制，對外建立良好的上下游供應鏈合作關系，及時反饋問題，以最低成本解決已經出現的問題，實現企業可持續發展。

3.3 中小企業解決現金流問題的具體辦法

現金流是一個企業持續經營最關鍵、最重要的基礎物資和條件。中小企業規模適中減少現金流斷裂問題的發生，可以延長賬單支付期、增加現金流入、減少現金流出為原則，在實務中采取以下幾種做法：

采購時，從長期供應商處延長原材料等成本費用的支付期限。銷售時，分類簽訂收款協議，對新客戶可以一次全款收款；對長期合作、信譽較好的客戶，設置高于成本的首筆貸款收款，并約定尾款支付時限，鼓勵提前付款，對于一次性付款全的可給予適當優惠獎勵，降低應收款壞賬風險。日常運營中，需要大額資金支出購置的設備，以租代購或進行融資租賃；人力資源成本的支付，年終獎較多的，可按季度支付。在簽訂業務訂單時，對于超過當下生產能力1.5倍的訂單審慎入手，或者直接拒絕，避免可觀利潤下現金流不足支撐不了生產需求而讓企業陷入困局。

無論是規模企業遵循現金流管理的四個規則，還是從組織架構設置、戰略規劃、經營實操三方面優化現金流管理的控制體系，又或是探索中小企業解決現金流問題的具體辦法，都是為解決當下現金流管理存在的諸多問題進行的探索，實務中現金流管理不是一成不變的，這里提出的關于提升現金流管理效率的舉措，真正實施起來依然需要站在企業自身客觀情況的前提下，具體情況具體分析，有針對性地、綜合性考慮后，制定解決方案，畢竟，行之有效的才是對的方法。