全面質量管理過程中的人力資源管理

■ 李 憶

（中國船舶集團第703研究所）

引 言

在我國經濟市場持續發展進程中，持續涌現的質量問題，加深了人們對質量管理的關注，全面質量管理理念應運而生。在全面質量管理實踐過程中，人作為企業產品、服務的實施者，對于產品、服務輸出質量具有顯著的影響，人力資源管理也成為全面質量管理的重要組成部分。但是因全面質量管理在人力資源管理中的應用時間較短，仍然存在一些現狀問題。因此，探索全面質量管理過程中的人力資源管理具有非常重要的意義。

1 全面質量管理的內涵與特征

1.1 內涵

全面質量管理（TQM）是一個將客戶滿意度、組織長期成功緊密相連的管理理念。在全面質量管理體系實踐時，強調以客戶為中心，為組織內每一個成員提供流程改善參與機會，充分利用組織內每一個成員輸出的策略與數據、溝通技巧，促使質量準則完美嵌入組織文化活動中[1]。

1.2 特征

1.2.1 全員參加

全員參加是全面質量管理的核心特點，強調組織內全部人員結合自身特點為產品質量提升、服務水平提升提供服務，摒除了以往管理質量僅限定在某幾個部門、少數人工作的理念，將技術、生產、營銷等部門的質量管理任務進行了有機整合。

1.2.2 全面性

全面質量管理的全面性體現在管理目標全面、管理手段全面、經濟效益全面三個方面。其中管理目標全面特指全面質量管理目標涵蓋了產品質量與工作質量；管理手段全面特指靈活運用反饋控制、數理統計、信息化技術、質量設計等手段，系統控制諸多影響因素；經濟效益全面則是在最大經濟效益獲得前提下，面向產品在社會中的整個循環周期，尋找經濟效益提升空間。

1.2.3 全過程

全面質量管理是面向產品加工制造或服務供給整個過程的管理，涵蓋了產品加工或服務供給前市場調查、設計規劃、加工制造、營銷售賣、售后管理多個環節，并將各環節產品或服務質量產生、形成、落實各種影響因素納入了管理范疇[2]。

2 全面質量管理對企業人力資源管理的具體影響分析

2.1 對激勵體系影響

在全面質量管理過程中，組織內全部成員均為質量責任中心，此時，原有的報酬激勵體系就需要進行適當轉變。即依據參與全面質量管理的職工表現、貢獻值，以質量獎勵、特殊貢獻獎勵的形式，給予物質層面、精神層面的激勵，在提高被激勵者繼續奮斗士氣的同時，鞭策其他工作者不斷提高工作質量。與此同時，在全面質量管理過程中，人力資源績效評估不僅需要涵蓋普通員工，而且需要涉及經理層人員。基于此，人力資源管理者應進行績效評價指標體系的修整完善，以顧客作為評價主體之一，調整經理層人員、普通員工考核指標、權重，充分發揮績效考核對全體組織成員的約束效力。

2.2 對員工培訓影響

在全面質量管理過程中，員工成為質量提升的關鍵，員工教育、企業文化變更成為質量改進壓力主要來源，此時，人力資源管理者就需要更新管理體系中對職工培訓的要求。即利用“事前控制”代替事后管理。在培訓前，面向全體組織成員，滲透顧客至上、質量持續改進理念。進而利用工作技巧培訓，提高組織成員質量意識與客戶服務意識，提高客戶滿意程度，激發企業產品或服務的生命力。

3 全面質量管理過程中的人力資源管理現狀

3.1 角色認知不明

在當前全面質量管理過程中，人力資源管理人員對自身角色缺乏明確的認知，多將質量管理看作生產部門的責任，沒有認識到自身工作過程中質量改進的重要意義，不僅干擾了全面質量管理的平穩實施，而且對人力資源管理效率造成了較大的不利影響。

3.2 針對性不足

在當前全面質量管理過程中，雖然人力資源管理方針涉及了顧客滿意度，但是與企業實際情況存在偏差。特別是在內部質量激勵時，多以“質量立法”形式進行不同類型規范、制度制定，不尊重非重大質量問題的懲處，導致人力資源管理針對性不足問題頻繁出現。

3.3 教育培訓效果不佳

當前我國全面質量管理過程中的組織成員教育培訓多以部門職工、管理團隊成員為對象，存在形式單一、培訓學時短等問題，影響了培訓實效，無法幫助組織內成員認識到教育培訓對自身生產實操的益處，甚至產生組織內部培訓“可有可無”的錯誤認知[3]。

4 全面質量管理過程中的人力資源管理實施路徑

4.1 轉變角色

在全面質量管理迅速發展過程中，人力資源管理人員的角色也發生了較大的變化，其不僅需要擔任組織目標實施的推進者，而且需要“改革代理人”、“幕后說客”和“內部簽約者”。其中組織目標實施推進者主要是依據上級要求為組織成員提供日常行政支持，如提供福利建議、填寫考勤記錄等；“改革代理人”則需要人力資源管理者立足戰略層次引導組織成員做出質量承諾，激發改革動力；“幕后說客”需要人力資源管理人員在幕后為上級決策提出建議；“內部簽約者”表現為人力資源管理人員出于企業利潤提升需要，將組織內全部成員納入績效體系，進行考察管理。

4.2 提高針對性

為提高全面質量管理過程中的人力資源管理實效性，管理人員可以借鑒生產部門質量管理小組建立經驗，在自愿原則下組織基層職工、上層管理者與中層管理者，成立綜合性的質量管理委員會。由委員會圍繞現階段質量方針目標、人力資源管理現場存在問題，借助質量管理理論與方法，進行管理。同時盡量向下委派職責、權利，利用現代顧客導向下的“倒三角”結構代替傳統高層位于頂端的“金字塔式”組織模式，將基層職工作為組織目標的落腳點以及最終去向，進行激勵考核方案的優化，提高管理針對性。

4.3 優化教育培訓

在全面質量管理過程中，教育培訓是人力資源管理至關重要的一部分，管理者不僅需要根據產品生產或服務供給需要為組織內全部成員提供技術、技能或質量管理基本知識的教育，而且需要落實以人為本理念，征求組織內成員現實需求，圍繞組織內成員自我控制、自我學習與自我提高需要，進行教育培訓側重點的適當調整，以便提高教育培訓實效[4]。比如，對于管理者側重于組織管理、激勵領導教育培訓；再如，對于專業將技術工作者，側重于質量管理理論與實操技術方面的培訓等。

5 質量管理8大原則有效運用于人力資源管理的分析

5.1 以顧客為關注焦點

以顧客為關注焦點是質量管理的首個原則，強調組織應在關注顧客當前需求的同時，面向未來努力，促使供應服務在顧客期望以上。在“以顧客為關注焦點”原則引導下，人力資源管理人員需要將正確識別“顧客”作為第一步，將以中心領導為代表的組織作為根本客戶，將組織內職工作為過程客戶，朝著最優組織績效實現這一目標努力。隨后人力資源管理人員可以在預先估測組織人力資源需求的基礎上，進行需求清單的策劃。根據需求清單，人力資源管理人員可以進行人才的招收聘用與培訓，結合制度與文化的熏陶、考核與報酬的激勵，最終輸出與組織要求相符合的人才。

5.2 領導作用

領導作用原則在明確領導者確立宗旨、統領方向作用的同時，對領導在打造職工全方位參與組織目標實現的內部環境方面的職責進行了明確[5]。在“領導作用”原則指導下，人力資源主管應認識到自身的作用，在正確實施自身權利的前提下，以尊重組織內每一名成員為前提，與其真誠合作，第一時間將自身的想法、決定性策略傳遞給成員，并爭取成員的反饋，形成雙向甚至多向組織信息交互體系，助力組織目標成功達成。

5.3 全員參與

全員參與明確了不同級別人員在組織內的地位，將不同級別參與管理與組織效益進行了有機融合。在“全員參與”原則引導下，人力資源管理人員應正確認識高層管理者、中層管理者、基層工作人員在人事管理工作目標達成過程中的重要地位[6]。并利用線上宣發渠道、線下溝通機制，向不同層級人員滲透人力資源管理基礎知識，促使不同層級人員了解人力資源管理益處以及自身責任，形成高層管理者把控管理方向、中層管理者豐富培訓機制、基層管理者積極配合的最優人力資源管理體系。

5.4 過程方法

過程方法強調將活動和相關的資源視為過程，出于期望獲得效率更高的目的開展管理。在“過程方法”原則的引導下，人力資源管理人員應將管理體系過程劃分為職責明確、產品落實、資源管控、評估優化幾個部分。并利用職業生涯管理、績效評價反饋等手段識別組織內重要節點。根據重要節點表現，靈活調整組織現有資源分配體系，為過程中全部涉及成員作用的最大化發揮提供依據。

5.5 管理的系統方法

管理的系統方法是以存在關系可相互聯合的過程看做識別重要階段，在給予理解的同時進行管理，為目標達成效率更高提供助力。借助Baldrige Award標準與合并ISO9000標準進行人力資源系統建模，可得出每一個組織內的人力資源管理文化均具有特異性，只有通過集成的系統連接業務改進要素，持續超越參與者期望并保證文化的高質量，方可在產品、服務方面實現卓越。因此，在“管理的系統方法”原則指導下，可以“適時、適人、適崗”人才培養為目標，尋求組織管理系統層面可用的方案[7]。比如，將工作分析、崗位設計前移到培訓前，勾勒內容框架與考核標準，提高培訓實效。

5.6 持續改進

持續改進是質量管理的重要原則，更是組織層面的永恒目標，最終目的的總體業績的提升。在“持續改進”原則引導下，人力資源管理人員可以將SCAMPI認證評估工具應用到管理職能評價中，為P-CMM標準實現奠定基礎。同時面向微觀層面，從降低人員流動率或提高決策水平等方面，進行逐級改進。

5.7 基于事實的決策方法

基于事實的決策方法是決定性策略有效性提升的根本，強調以數據收集、信息剖析為前提。在“基于事實的決策方法”原則引導下，人力資源管理人員可以結合事實需要，利用綜合測評法進行組織成員能力與素質測評，或者利用線性規劃法進行比較選優，提高人力資源開發、招聘、激勵決策科學性。

5.8 與供方互利的關系

與供方互利的關系認為組織、供方互為依存者，一方獲得利益可以帶動另一方獲利，雙方可互相為對方帶來或創造價值。在“與供方互利的關系”原則引導下，人力資源管理人員應將“供方關系協調”作為自身的重要任務，以及時供應質量穩定的產品或周到的服務為努力方向，對供方即組織成員考評、獎懲、招聘選擇程序進行科學策劃[8]。并允許組織內部成員成立自主化管理小組，為程序變更提供依據，促使組織與內部成員形成互惠互利、長期合作、共同發展的戰略伙伴關系。

6 結 語

綜上所述，全面質量管理是以真實經濟效益取得為根本目標的管理理念，該理念的出發點為“識別顧客的質量要求”，落腳點則是“與供方互利”。因此，在推行全面質量管理過程中，人力資源管理者應以質量管理8大原則為基準，進行一個完備且高效的質量管理體系的構建。同時根據內部人員的特殊需求，進行管理模塊的靈活調整，為全面質量管理過程中人力資源管理活動的高效開展提供保障。