全面預算管理在外貿企業的運用

■ 祝小霞

（寧波創宇服飾有限公司）

1 外貿企業在成本管理控制中所出現的困難問題

1.1 企業預算缺乏戰略性

計劃體系只強調短期目標，忽略長遠目標，面臨著公司戰略目標和計劃管理脫節的狀況。各時期預算編制的連貫性較差，分年、分季節和各月度簡單的計劃的實施不利于公司長遠發展目標的達成，這樣的計劃管理體系無法達到預期效益。從外貿的經營業態來看，多以貿易服務為主，并伴有房地產、融資等服務。外貿在發展歷程中偏重量的增長，對服務質量的提高注重不足；偏向投資，對管理能力注重不足；偏重業務規模大，對效益要求的重視不足。但是在當今的經濟國際化競爭環境下，外貿企業尤其是外貿公司如果仍繼續沿用過去的營銷理念和模式，對發展思路和發展策略若不進行適當調整與完善，將很有可能產生巨大投資失敗風險、業務過分增長的經營風險和并購策略錯誤等高經營風險。這種戰略風險如果出現，后果將不堪設想，輕則嚴重影響公司的正常運營，重則壓垮了整個公司。

1.2 預算缺乏彈性、經不起市場的檢驗

目前多數外貿企業僅以當年的主要財務指標以及公司過去的主要業務活動為基準，然后再根據相應的比重（包括經營規模或盈利的增長速度、生產成本花費的下降率等），單純地制定下全年的計劃技術指標。在計劃管理過程中往往忽略了對市場變化的調查和預測，也缺乏考慮未來活動對公司所產生的影響，計劃指標往往與公司外部要求不相適應，整個計劃指標也無法被市場所認可。同時由于計劃指標沒有彈性，又缺少對市場變化的應變能力，必然造成整個計劃與現實目標差距甚遠。外貿企業還需要針對國內國際經濟市場發展的變化趨勢建立自身的發展戰略規劃，并確定企業未來三至五年發展的戰略目標，這不僅僅包含企業總體的發展戰略目標，更可以核定部門或某些市場發展、產業發展的戰略目標，以及確定理念與國際競爭戰略。制定企業發展戰略目標時既要特別注意主要企業相關的預算財務指標，又不需要特別注意非主要相關財務指標，比如企業政府公共資源對外投放的投入總量、市場占有率的重要作用程度、提供廣大客戶優質服務的有效能力、顧客需求滿足度的程度，以及風險應變能力等。因此只有將這一定量的主要相關財務指標與定量分析財務指標更好融合運用到一起，才能真正發展成為指導企業全面進行預算財務管理的一個戰略績效衡量重要指標。

1.3 過度側重財務指標預算

幾年來，外貿企業也開始出現了將計劃管理等同于企業財務預算管理的情況，主要原因就是非指標（包括人力資本、企業內部過程、服務等相關方面）很難和企業指標形成總量緊密聯系，同時是非指標里面又沒有總量緊密聯系，這就導致了多數的外貿企業完全忽視了是非指標的計劃，也沒有很好反映全面計劃管理的戰略意義。由于貿易業務周期較長，商品通常從簽約至到貨要好幾個月或者更長時間，等商品到港時，由于市場價格出現了變動，當初適銷對路的商品也變成了滯銷商品，使供貨商造成巨大經濟損失，而進口商則想盡辦法把經濟損失轉嫁給了進出口公司。當前，由于全球金融危機影響還未終結，海外需求也并未復蘇，中國國內不少外貿企業對已簽署的協議仍無法順利履約，導致外貿企業面臨著不同程度的經濟損失。另外，由于宏觀經濟局勢的波動，有或許會形成匯兌風險，進口商品遠期信用證到期付款經營風險，出口商品打包貸款償還經營風險，政府若對上述風險處理不力也會給外貿企業造成巨大經濟損失。

1.4 信息化管理系統薄弱

目前財務會計工作在中國境內對外貿易民營企業發展中已進行了企業信息化，而全面預算管理卻鮮有在我國開展，盡管形成了信息化工作，但在具體實踐工作流程中仍然會出現中小型公司注重會計管理、輕于管理人員的狀況，從而無法提高我國全面預算管理的實時性和有效性。同時國際貿易行業也較為粗放，對整個作業過程并不能做出科學合理的設定與分配，由從業人員控制了整個流程，從訂貨、下單到交貨出運等均由從業人員控制，而顧客信息資源、渠道管理信息資源等反而成為了服務員的個人信息資源，而從業人員也成為了整個企業的關鍵信息資源，因此從業人員跳槽也會嚴重負面影響公司績效。更有甚至，部分國際貿易中小企業一味尋求進出口規模，大批代理商集團對外進出口服務。潛在的經營風險很大，如果顧客不按時交貨，國際貿易中小企業就成了“替罪羊”。

2 外貿企業加強全面預算管理的措施

2.1 樹立預算的全局性意識

強化了全員的參與意識。計劃管理在工作的各個環節中都必須發揮員工的主觀能動性，動員公司所有職工積極參加計劃的制定與管理，為公司更好地進行計劃管理獻計獻策，從而減少了公司的管理人員與公司其他員.工中間因為信息的不對稱所產生的決策失誤。同時，通過全員參加“傳遞壓力”，“人人肩上有擔子”，將能力點分散到各個支點，從而擴展到面上，使“大廈”整體的基礎更牢。在計劃工作進行過程中，必須把員工的主觀能動性給發揮起來，在預算編制與管理方面，所有員工都必須參與其中，這也能夠對信息不對稱問題作出處理，有助于公司管理人員做出較為合理的決定。同樣，公司全體人員加入了進來，也就能夠向公司不同支點分散受力點，從而促進了公司的穩健發展。

2.2 以長期發展戰略目標為導向

外貿企業還需要針對國內國際經濟市場發展的變化趨勢建立自身的發展戰略規劃，并確定企業未來三至五年發展的戰略目標，這不僅僅包含企業總體的發展戰略目標，更可以核定部門或某些市場發展、產業發展的戰略目標，以及確定理念與國際競爭戰略。制定企業發展戰略目標時既要特別注意主要企業相關的預算財務指標，又不需要特別注意非主要相關財務指標，比如企業政府公共資源對外投放的投入總量、市場占有率的重要作用程度、提供廣大客戶優質服務的有效能力、顧客需求滿足度的程度，以及風險應變能力等。因此只有將這一定量的主要相關財務指標與定量分析財務指標更好融合運用到一起，才能真正發展成為指導企業全面進行預算財務管理的一個戰略績效衡量重要指標全面預算管理的經營方針、目標管理及業務規劃的量化反映，規定了全體企業各單位、社會各層次和個人，所要實現的具體計劃目標。而全面計劃及管理工作的具體過程，是把企業的目標分解、實施到各個部門中的具體過程，以便使企業各部都清楚自身的工作目標與任務。企業的總體目標在各部通力合作下才能更好得到完成，這可以防止漠視企業總體效益，片面追求部門效益的現象。同時，明確總體目標能夠發揮兩種功能：一是導向，即指導企業的所有活動按照預期的軌跡開展，防止出現偏離；二是激勵機制，即最大化地充分調動公司職工的主觀積極性，創造出最高的效益。

2.3 以現金流作為全面成本管理的基礎核心內容

外貿企業大多經營進出口業務，但隨著國內市場競爭的增加，企業融資壓力也變得愈來愈大，尤其是世界金融危機發生以來，有的企業更是發生了融資困境的情況。所以為了謀求更多的經營機會與收益，企業在運營實踐中，應該也就必須將資金流管理當作企業全面預算制度執行的關鍵，量入為出、量力而行。及時組織對計劃流動資金的投入，并控制對計劃流動資金的開支，尤其要注重企業經營性活動現金流入與排出，及時調節企業流動資金盈虧平衡點，切實防止與合理地化解公司財務風險，以確保全面預算管理制度的成功執行。

2.4 建立全面預算分析制度

全面計劃分析方法主要是針對企業獲取的相關財政、業務、市場、科技、政府、法規等方面相關信息資源，針對各種狀況分別選擇相應的方式，從定量和定性兩種層次對比和分析計劃的實施狀況。根據全面預算的實施偏差，開展差異因素分析，挖掘并發現潛藏的運營管理問題，提出具體改善舉措，推動成本的管理與調控效果，提高運營水平。

2.5 建立有效的預算考核體系

對各部分業績的考評是公司管理制度的一個主要內容，具體說來具有二個方面的意義：一是對整個公司業務績效的評估；二是對公司內各個主管部門、每一個員.工的績效作出評估。經公司確認的各種費用數據，可成為評估部門、人員工作狀況的標尺，可把各部門、人員的實際工作狀況與成本標準相比較，對部門和人員作出考評。同時也需要各部門對實際和計劃標準間的差距作出細致的分解，針對實際狀況作出總結或在企業范圍內統一調整計劃或完善自己的職責，以降低未來時間差距的出現。預算考核也是評價企業運營成效，進行企業目標管理的重要手段之一。一旦缺乏考核，計劃也將流于形式，計劃的執行力也無法保證。所以，形成正確合理科學高效的計劃管理考核體制尤為重要，它才能彰顯計劃管理的權威與嚴肅性。同時外貿企業也要提高對預算編制的重視程度，將預算管理工作變成公司內部運營管理的有效工具，以提高自身企業經營管理水平。成本考核要同管理人員和員工的經營效益相結合。要實現預算各項重點指標的全面實現，需要建立規范的預算考核辦法。對各負責機關計劃實施狀況作出具體評估，并按照評估結論實施獎勵，以便使管理者、人員和企業建立責、權、利相統一的權責社會共同體，盡可能地充分調動管理者、員工的主觀活動積極性和創新。

2.6 重視信息系統的應用

目前部分發達國家尤其中的大型外貿企業已經逐步發展開始把新的計劃ERP財務管理技術視為促進計劃預算財務管理的一個重要關鍵技術點和管理手段。在新的計劃ERP財務管理技術環境下對在公司內部進行的全面管理優化就是預算計劃財務管理技術信息共享系統，做到了對一個公司計劃預算財務管理相關信息的有效進行在線實時傳輸和有效實施信息共享以及對一個公司內部計劃預算財務管理實施的及時情況進行跟蹤監測和有效進行調整，起到了事前財務風險自動預測、事中財務風險自動控制和事后數據分析的重要技術作用。一個公司內部推行新的計劃ERP財務管理技術過程，同樣也認為是公司促進一個公司內部計劃業務組織結構管理優化的重要技術過程，進而真正切實達到了在一個公司內部通過進行公司業務結構全方位管理優化促進計劃預算財務管理的重要技術目的。這對計劃財務管理提升公司技術水平、推動現代化企業管理思維在公司中的使用，有著重大的積極意義。所以，外貿企業一把手們在ERP項目管理的過程中應予以全方位注重，將ERP理想貫徹到全部公司中，并完全地充分調動人員的崗位積極力，因為唯有公司全體員工積極參與，才能真正將事務都辦好。也因而，所有外貿企業一把手都在ERP項目管理的過程中應予以全方位注重，將ERP理想貫徹到全部公司中，并完全地充分調動人員的崗位積極力，因為唯有進行全體員工積極參與，公司才能真正將所有事務都辦好。

3 結 語

綜上所述，企業全面成本管理是降低經營風險、減少交易成本的一個內在機理，同時也是推動外貿企業經營管理水平提升的有效方式，如果加以必要的專門技術手段，則對外貿企業的經營風險預防工作將產生正面的影響，對外貿企業效益的提升也將會有很大的幫助。