石油庫推行大班組運行模式的實踐

胡茁成

〔中石油新疆銷售儲運分公司(倉儲調運部) 新疆 烏魯木齊 843300〕

長期以來，石油庫一直實行小班組運行模式。小班組雖具有運行靈活、技術能手專攻難題等優點，但隨著石油庫管理機制的不斷演變，小班組也存在工作流程單一、銜接不暢，用工數量大，運行成本高等問題。根據公司的管理目標和發展方向，全流程診斷石油庫的作業流程，測實寫實員工的崗位作業內容，急需推行大班組模式運行，以統一調度崗位員工，盤活人力資源，提高運行效率，打造一流倉儲企業。

1 大班組的概念

大班組模式主要打破了小班組觀念，取消小班組班長，把每一個小班組工作職責調整為一個具體崗位名稱，由一個運行班長調度崗位員工完成收、發、存環節的相關任務，執行24 h作業制，每天早晨大班組之間交接作業內容，避免流程操作步驟中各班組之間銜接不暢，杜絕員工在關鍵環節工作推諉，促進石油庫提高運行效率[1]。

2 大班組的工作任務

執行大班組運行模式后，運行班長組織員工在當班期間做好油品收、發、存業務，參加應急預案演練，同時開展日檢查、周檢查；針對重大危險源，做好風險分級管控和隱患排查；按預排的維護保養計劃開展設備設施維修、維護保養等主要工作，確保石油庫安全生產。

3 推進大班組的困難及解決措施

在班組改制期，已根據國家新發布的法律、法規和標準，結合公司實際管理目標和發展方向，先后下發相關文件，要求員工執行。但部分基層員工思維固化，不能正確理解企業的發展思路，執行進度緩慢，甚至不執行；部分員工文化水平程度低，接受新規定、新制度的能力差，甚至有員工以工作勞動強度大，作業時間長為由，不學習，更是抱怨企業的管理嚴苛，與旁人比收入高低，不比付出多少，在大班組員工中形成懶惰風氣。為此，應及時制定具體措施，糾正不足之處，做好基層班組建設。

3.1 選拔高素質的運行班長

運行班長是班組正常運行的核心，也是基層員工與石油庫、公司之間傳遞指令和反饋結果的紐帶。選拔能在工作中樹立大局意識，熟悉石油庫的工藝、自動化流程，具有關鍵崗位操作技能和經驗，具備可獨立完成作業許可中涉及的危害因素辨識等主要工作的能力，積極主動協助崗位員工完成工作的優秀員工作為運行班長。

讓運行班長在實際工作中逐步凸現自己的技能和高職業素養，利用自己帶領團隊的感召力，凝聚班組戰斗力，整體提升基層班組的綜合能力[2]。

3.2 以學促用，發揮運行班長的紐帶作用

遵循以“干什么、學什么，缺什么、補什么”的原則制定計劃，有針對性地向運行班長宣貫新發布的法律法規和標準、公司的規章制度、培訓專項技能等，重點培訓與基層崗位有關的內容。管理層應協助運行班長細化公司的制度、文件內容，避免班組以隨便謄抄部分內容作為宣貫文件的活動記錄，便于抓住重點，避免崗位員工出現厭學、抵觸情緒，增強運行班長正確管理崗位員工的能力和水平，逐漸轉變員工觀念，提升班組執行力，逐漸體現運行班長在基層班組建設中起關鍵性作用。

3.3 優化崗位人員結構，夯實班組建設的基礎

優化班組員工出現老齡化問題。補充新員工安排在關鍵崗位，掌握石油庫的技術革新，轉變觀念，執行公司的規章制度，服從運行班長的調度[3]。靈活地把年齡偏大、文化程度低的員工安排在只需直接執行、應用信息化技術水平較低的崗位(如發油現場監護、油泵房泵工、油庫大門保安)，或組織這部分員工在每日做設備設施維護保養、維修、巡檢。

在油庫開展一次運行班長與員工之間的“雙選”，匹配運行班長對崗位員工認可、崗位員工信任運行班長，針對不適于班組工作的員工調整到保安崗位或其他輔助崗(油庫保潔、綠化)；針對有重疾但業務能力強的員工進行適當調整，協助管理人員開展工作。

3.4 活用獎懲機制，促進員工自我激勵

突出以勞動論收入，憑貢獻拿報酬的取酬觀念。在各石油庫之間以吞吐量作橫向比較、班組之間以工作量作比較，推進考核管理機制，突破以前“吃大鍋飯”的劣勢，糾正員工認為“干多干少”都一樣的錯誤思想。

以班組員工代表、技術骨干、運行班長、油庫管理者等成員組建薪酬考核委員會，結合實際工作崗位的難易程度，勞動強度大小，正確確定各崗位的分配系數，編制二次獎金分配方案。運行班長每月根據員工的作業崗位，結合分配方案，確定員工取酬的獎金系數；對員工的工作績效進行客觀、公正的考評成績，并提交薪酬考核委員會評審。不斷激勵員工發揮工作技能和特長，按要求推進工作進度，在工作之余主動學習其他崗位的工作內容，逐步會多崗的能力，鼓勵員工自覺考取化驗員、計量員資格證書以及登高、電工等特種作業證書，充實班組的操作技能和維修能力，提升工作效率。同時，根據公司的文件標準建議業務能力低、技能欠佳的重疾病員工提前離崗休養，不斷精減工作效率低的員工，提升大班組的整體素質。

4 大班組運行產生的效果

大班組改制期間，對長期按照小班組模式運行的老石油庫，用工數量特別臃腫，部分員工不思進取，工作思路固化，起到了“刮骨療毒”的效果。通過改革，讓企業可以輕裝上陣，適應新形勢的發展戰略，促進崗位員工找到與企業一起發展的共同點，讓自己在改革發生蛻變，助力企業良好發展，主要體現在以下幾方面。

4.1 運行班長的運行能力得到提升

通過大班組改革，讓運行班長承擔所有業務的監督和指導，并非小班組的單一業務，始終堅持培養運行班長的綜合能力和素養，通過不斷運行和探索，運行班長的綜合能力不斷提升，同時為石油庫和公司輸送了一批具有基層經驗、業務能力強的管理人員。

4.2 崗位員工的倒休模式更科學

在班組中選拔一名具備所有崗位操作能力的員工作為副運行班長，協助運行班長開展日常運行管理，培訓工作能力強的員工掌握其他崗位的技能、指導能力差的員工開展工作，逐步提升崗位操作技能、幫扶本班組身體欠佳的員工，讓其在室外工作2 h左右或者更多時間后能進行短暫休息[4]。當有員工請假、休假，運行班長和副運行班長可相互調劑，補充到人員不足的崗位中，避免從其他班組抽調相同崗位的員工進入本班組頂班作業，出現疲勞作業。

4.3 員工的收入增加，工作態度轉變大

大班組模式運行后，全員參與消防、設備維修、安全巡檢等工作，縮減了用工數量，縮減率最大值達56%。薪酬考核委員會不斷完善二次獎金分配方案，讓以勞動論收入，憑貢獻拿報酬的取酬觀念落到實處，員工自覺改變自己的觀念，發揮自己的專業特長，相互配合，在符合規章制度的前提下，提出自己的寶貴意見，優化作業流程，增快油庫收、發、存環節的工作效率。

4.4 員工自覺學習新業務，工作技能不斷提高

在淘汰部分不求上進或上進心不足的員工后，班組中的員工能在完成自己本職工作后，還到其他崗位進行學習，甚至放棄自己的休息時間考取計量、化驗資格證書以及特種作業證書，其中還有員工在努力考取中級注冊安全工程師，給石油庫的平穩運行夯實了堅實的人力技能基礎。

在班組開展日常運行過程中，充分發揮了比、學、趕、超、幫的良好氛圍，讓能力強的員工學更多技能，讓能力差的員工逐步提升技能。實現任一工作任務都有員工能夠勝任，崗位員工的技能與具體的工作可以相匹配。

5 結束語

在石油庫推行大班組模式運行是解決崗位之間有效銜接，縮減用工數量，提高運行效率的必經之路。同時，也應考慮在改制期間存在崗位員工老齡化、能力不足、身體欠佳的特殊情況，需管理者根據實際情況制定措施，激發基層崗位員工的活力。利用二次獎金分配政策解決在工作不積極、不主動、無擔當、不思進取的惡習，貫徹多勞多得的總體思路，激勵員工愿意付出，凝聚班組的戰斗力，緊跟公司的管理目標和發展方向，助力公司打造一流倉儲企業。