業財融合背景下房地產企業財務管理轉型分析

朱玉山 金泰城集團有限公司

房地產企業在激烈的市場競爭中，應該不斷調整經營模式，確保房地產企業經營模式和時代發展相互契合，財務管理和房地產企業的發展具有直接關系，基于此，房地產企業應該對財務管理模式進行轉型，提升財務管理質量與效率，為房地產企業持續發展奠定堅實基礎。

一、業財融合背景下房地產企業財務管理的現狀

(一)業財融合的財務管理制度有待完善

房地產企業應該對現有的財務管理模式進行轉型與優化，以此保證在業財融合背景下房地產企業財務管理的有效性。建立業財融合管理模式是房地產企業穩定發展的前提條件。目前，大部分房地產企業財務管理制度有一定缺陷，導致業財融合財務管理制度在房地產企業中無法發揮最大作用。首先，房地產企業財務管理制度有待完善，并且大部分房地產企業缺少財務審計部門，無法有效約束財務管理人員行為，導致房地產企業財務管理無法達到理想的效果。其次，我國房地產企業管理者對人力資源制度和財務管理制度缺少深刻認知，因此，房地產企業應該按照業財融合模式的標準對企業內部人力資源制度和財務管理制度進行調整與優化。例如，對人力資源管理制度的進行調整。最后，只有房地產企業將財務管理完善，才能在業財融合背景下為房地產企業財務管理制度更好應用，為房地產企業的穩定發展提供保障。

(二)忽略全面預算管理問題

房地產企業項目開發時間相對較長，并且在項目開發過程中，房地產企業需要投入較多的資金，因此，為房地產企業帶來更高的財務資金風險問題，房地產企業如何籌集資金和合理分配資源是必須解決的問題，但是，從房地產企業財務管理實際情況來看，大部分房地產企業對財務資金缺少預算意識。其具體表現在以下幾個方面：第一，房地產企業現有的財務預算管理目標和發展情況不一致，房地產企業極容易出現多次競拍項目或者投資過度的問題，并且投資項目的資金和原本制定的計劃嚴重偏離，導致房地產企業出現財務危機。第二，房地產企業財務管理缺少對預算執行的監控，對提前制定的財務預算方案缺少跟蹤，導致財務預算方案執行過程中，出現嚴重偏差時，財務人員沒有及時處理，并且對已經出現的偏差缺少分析，造成房地產企業財務預算管理缺少有效性。第三，房地產企業財務管理缺少完整的預算管理系統，由于大部分房地產企業推行“高周轉”的管理模式，一味追求高速發展，并且房地產行業在同一年內同時開工多項工程，因此，需要投入較多的人力成本、物力成本以及財力成本，如果缺少有效的預算管理系統，極容易在執行財務預算過程中出現混亂的問題，繼而對房地產企業造成經濟損失的同時，還會增加房地產企業投資風險[1]。

二、房地產企業財務管理中業財融合策略

(一)建立完善的業財服務管理體系

在業財融合背景下，房地產企業想要提升財務管理效率與質量，就要將業財融合充分運用到企業財務管理中，并且建立完善的業財融合管理體系，對現有的財務管理模式進行調整與優化，促使業財融合的作用發揮最大，為房地產企業財務管理工作提供有力的數據支撐，切實提升房地產企業財務工作質量與效率。例如，針對房地產企業財務監督方面，應該制定完善的監督制度，促使房地產企業對人力資源的重要性有深刻認知，繼而進一步推進業財融合管理模式。同時，房地產企業根據自身的發展情況，對財務管理中業財融合相關內容進行研究與分析，繼而提出針對性地解決方案，促使房地產企業的財務管理人員積極主動投入到各項工作中，以此提升財務管理的質量水平[2]。

(二)樹立全面預算管理思想

房地產企業投資項目的大部分資金來源主要是銀行或者金融機構，并且房地產企業的項目具有開發時間長、投資大以及風險高的特點，并且這些龐大的資金分別流向旗下眾多子公司，由于涉及的開發項目資金較多，因此，房地產企業必須擁有一套完善的財務管理和監督方法。財務預算管理需要房地產企業全體員工的參與，繼而對房地產企業資金管理的全流程、全方位制定預算管理方案，促使制定的財務預算管理方案符合房地產財務管理要求，在企業內部樹立全面預算管理思想，以此保證房地產企業的穩定運行，最大限度地避免房地產企業發生財務風險。其具體需要從以下幾個方面入手：第一，全面開展調研工作，制定針對性的預算管理目標，除此之外，積極采納房地產企業各個工作部門和人員的需求以及建議，站在房地產企業的利益層面考慮財務預算，繼而制定的財務預算能夠滿足房地產企業整體利益需求。第二，加強對財務預算管理的監督力度，改變傳統的“只制定不監督”習慣，嚴格監督財務預算的執行與落實，并且實時跟蹤與反饋，一旦出現任何偏差就要及時進行評估，繼而針對性調整預算方案，并且在房地產企業內部進行通報，以此加強企業內部各個管理人員財務預算意識。第三，將房地產企業現有的預算管理系統進行調整與優化，改變傳統的預算管理模式，對企業內部已經開發的項目進行全方位財務管理，并且實時關注項目成本與預算執行情況，并且及時整合數據上報到管理層，避免房地產企業出現資金浪費的問題，為房地產企業實現經濟效益最大化奠定堅實基礎[3]。

(三)樹立正確的業財融合觀念

在業財融合背景下，房地產企業應該基于業財融合理念，將自身的財務管理工作進行轉型。首先，房地產企業應該數據正確的業財融合理念，明確業財融合對房地產企業財務管理的重要性，為業財融合打下堅實基礎，并且營造良好的業財融合管理環境。其次，房地產企業管理層應該重視業財融合管理觀念，促使企業管理人員站在宏觀角度看待問題，將業財融合管理模式運用在房地產企業整體發展戰略中，促使企業財務管理工作和業務管理工作相互結合。再次，打破傳統的財務管理觀念，秉持著“去其糟糠、取其精華”的財務管理觀念，在房地產企業內部加強對業財融合宣傳力度，向房地產企業內部管理者和基層員工普及業財融合的重要性，繼而帶動基層員工充分參與到業財融合實踐中，積極主動地培養財務管理部門，嚴重落實與執行業財融合各項工作。最后，房地產企業要想更好地開展業財融合工作，就要適當采取鼓勵手段，繼而進一步推動業財融合工作，在房地產企業的績效考核中，將業財融合實踐結果作為考核標準，積極調動房地產企業管理者和基層員工的積極性，促使在管理者的帶領下，提升業財融合在財務管理中質量與效率。

(四)促進業務和財務部門人員之間的溝通

房地產企業財務管理工作應用業財融合實踐過程中，應該建立完善的溝通機制，促使房地產企業財務工作部門和業務工作部門能夠緊密合作。房地產通過對內部各部門的數據進行整合，促進財務工作部門和業務工作部門之間數據資源互通、共享。與此同時，房地產企業應該搭建溝通交流平臺，以此增加財務工作部門與業務工作部門之間的交流頻率，房地產企業利用大數據技術，搭建信息化溝通交流平臺，充分挖掘與利用企業內部的各項數據資源，繼而滲透到業財融合實踐中，以此提升業財融合胡子良與效率。在信息化溝通交流平臺中，可以有效促進財務工作部門與業務工作部門之間緊密配合，促使財務人員能夠更好開展財務工作，提升財務數據在企業內部的運轉效率。另外，房地產企業應該加強財務工作部門和業務工作部門人員業財融合意識，促使兩個工作部門之間明確溝通的重要性，繼而對不同工作部門之間的人員進行監督。針對財務工作部門和業務工作出現的問題，有效匯總與分析，促使兩個工作部門明確自身職責，繼而財務工作部門和業務工作部門形成問題意識，積極主動與他人交流溝通，最大限度避免企業內部發生財務風險和業務風險問題[4]。

三、案例分析

(一)A 房地產企業簡介

A 房地產企業成立于2004 年，屬于國有類型的房地產企業，在全國有24家子公司，投資占股公司有10家，共有700 余名員工。其中A 房地產企業主要經營的業務包括人才住房建設、商品房開發以及商業管理和資本運作等。A房地產企業在2018 年迅速發展，公司的項目不斷增加，A房地產企業下屬子公司人員規模持續擴大，導致A 房地產企業人力成本急劇上升，具體人力成本如表1 所示。再加上A 房地產企業利用信息化技術相對較少，導致財務管理的效率較慢，這些都是A 房地產企業亟待解決的問題。表1 為A 房地產企業近三年人力成本情況。

表1 A 房地產企業近三年人力成本情況

(二)A 房地產企業財務管理模式現狀

1.信息化技術利用率不高

A 房地產企業雖然已經在業務和財務活動運用計算機系統，但是對于信息化技術利用水平較低。由于企業內部財務系統的端口尚未連接各個工作部門的工作系統，詳細來講，就是企業內部NC 系統尚未和銷售部門的系統、EAP成本管理系統以及OA 協同管理系統相互連接，因此，在A 房地產企業內部形成信息孤島現象，各個工作部門之間的系統數據無法共享與互通，極大限度限制A 房地產企業管理者做出準確的項目決策。再加上財務工作人員依然沿用傳統的核算財務數據形式，例如，針對財務賬單的處理、預售房款核對以及項目合同支付等，財務人員依然采用人工的操作方式，尚未使用信息化技術手段，在線上處理財務工作，嚴重浪費A 房地產企業的人力資源。人工處理財務工作和信息化技術處理財務工作相比較，還是信息化技術處理財務工作較快，但是，根據A 房地產企業財務工作處理實際情況來看，信息化技術利用程度不夠高[5]。

2.人員成本高，人員配置不合理

A 房地產企業自從2018 年開始，就不斷增加新的項目，導致旗下子公司不斷增加員工隊伍，并且每個工程項目全部需要配備完整的財務人手，導致A 房地產企業的人力成本不斷增加。現階段，人力成本已經占據人工總成本的7.6%，財務人員成本已經明顯超過A 房地產企業經營成本，導致A 房地產企業運營負擔加重。除此之外，A 房地產企業將大部分的財務人員投入到日常工作中，導致財務基礎崗位人員占比持續增加，財務人員基礎崗位人員已經占據總財務人員數量的74.4%，A 房地產企業僅是安排財務經理級別人員進入到子公司工程項目中，并且還要求財務經理負責日常財務工作，導致工程項目的財務人員配置不合理。

(三)基于業財融合背景下A 房地產企業財務管理構建分析

1.組織架構設計與人員安排

A 房地產企業基于業財融合進行財務共享服務，不僅需要對共享中心內部組織人員進行調整，還要對A 房地產企業全體財務組織和人員進行調整。A 房地產企業只有將財務組織和財務人員崗位合理調配，促使人員和崗位相互契合，才能保證在業財融合背景下企業發展戰略不偏離。與此同時，A 房地產企業整體人員組織結構，需要根據組織層級進行決定，A 房地產企業應該將財務部門設置為相等級別，繼而有效降低財務機構發生層級不穩定問題，增加財務工作的靈活性，提升財務管理效率。A 房地產企業通過共享信息化平臺可以直接獲取旗下子公司的財務數據，并且實時監督子公司業務經營狀況。圖1 為A 房地產企業財務總體組織結構。

圖1 A 房地產企業財務總體組織結構

2.信息化平臺搭建

搭建信息化平臺是保證房地產企業應用信息化技術的重要基礎，其中共享平臺需要通過信息化技術打破傳統財務管理時間和地點局限，A 房地產企業旗下分布的子公司財務管理內容相對較多，應用信息化技術后，可以有效提升A 房地產企業財務管理效率與質量，促使財務管理流程具有規范性與標準性。信息化平臺主要包括財務核算系統、電子報賬系統、銀行企業直連系統等子系統，最大限度地滿足A 房地產企業財務管理的需求，除了以上子系統外，共享中心整合后可以為A 房地產企業各個工作的財務數據進行整合，并且基于整合后的財務數據搭建一個完善的信息化平臺，再基于業財融合管理模式，促使信息平臺連接各個工作部門的財務數據，繼而實現業財數據信息互通與共享的目的。

四、結語

綜上所述，伴隨著社會經濟不斷發展，市場中各項經濟制度已經逐漸完善，房地產企業要想持續發展，就要將業財融合充分運用在財務管理工作中，促使業財融合發揮最大作用?；诖?，房地產企業應該轉變傳統的財務管理觀念，強化業財融合對財務管理的重要性，并且從多個角度將財務管理模式進行創新，繼而保證房地產企業在激烈的市場競爭中保持穩定地位。■