地質勘察行業內控管理問題與對策研究—以甲工程勘察院為例

鄧小華 福建東辰綜合勘察院有限公司三明分公司

引言

隨著我國經濟建設進程的逐漸深化和地質勘察行業產業結構調整要求，經營范圍由過去的單一地質勘探，發展成為以工程地質勘察、工程施工、設計等多元化、多種行業的生產管理體系，經營范圍不斷擴大，項目類型逐步增多[1-2]。當前，市場經濟發展的良好背景下，地質勘察企業的發展情況并不是十分樂觀，內控管理存在很多薄弱環節，且不能進行自身的轉變和改良，繼續延續轉變傳統的管理形式，內控管理水平低下，不能在市場經濟的發展變化中取得良好的社會地位和市場份額[3-4]。

隨著我國勘察設計行業改制的深入進行，想要在日益激烈的市場中立于不敗之地，爭取更大的市場份額和較高的收益，必須健全企業內部制度管理，建立現代企業管理模式，提升企業競爭力，盡最大可能提高內控管理工作效率。

一、甲工程勘察院內控管理存在的問題

甲工程勘察院是一家勘察設計公司，成立于1994年，主要經驗范圍是建設工程勘察；建設工程監理；地質災害治理工程監理；測繪服務；建設工程施工；建筑勞務分包等內容。本人考察了若干工程勘察院，結合甲工程勘察院的實際情況，通過查閱大量文獻，針對地質勘察行業的實際情況，提出如下問題：

（一）思想意識不足制度體系形式化

甲工程勘察院存在思想認識高度不夠，內控管理意識淡薄，自我認知程度不夠深刻，部分員工認為內控管理思想意識的建立是軟性任務、虛的工作，缺乏自我管理約束，一般僅在召開會議時強調內控意識的重要性，實際認知和落實的比較少，存在只重表面形式不重實效的行為，導致部分員工的內控行為和工作態度存在懶散、自我的狀態，工作效率極其低下；內控管理思想意識是基于企業規章制度條例形成的一種自我約束的行為，制度體系沒有深入到每一位員工內心；同時單位還存在內控學習培訓的機會少，學習機制不健全，定量和定性的考核標準未建立，缺少檢查和監督，弱化了內控建設。

（二）內控執行力缺乏不能有效實施

甲工程勘察院在內控執行上存在形式主義的現象，員工在執行上存在消極行為，制度文件有，但是落實不到位，管理不嚴格，自我反思能力不強，規范運作欠缺，口號模式和展板模式在單位內部可見可聞。具體的流程設計、工作標準和具體的職責劃分有，制度設計和層面管控職責也較為清晰，但在實際的執行過程中，未見到成效，單位各級人員為了應付工作而工作，僅靠內審部門監督，實施成效低下，工作成果非常差，僅有管理文件的盲目簽字，執行力較差，內控體系未能有效實施。

單位個別內控文件存在“管下不管上”的情形，單位管理層內控觀念淡薄、風險意識不強，對公司下發的內控規章制度沒有加強學習，對業務活動中容易發生風險的部位認識不到位、不夠重視，把規定的制度約束拋腦后，在工作中存在濫用職權的現象，隨便應付了事，造成有章不循，有令不行，使得內控制度的執行不嚴，員工也因此沒有重視內控的執行，內控監督制約機制作用沒有發揮出來，執行難以到位。

（三）績效考核流于形式不能有效推進

甲工程勘察院人力資源管理部門對內控認識不足，內控管理機制缺乏有效性，人才管理仍然停留在過去的舊模式，靠資質、靠年限選拔，無新進人才的激勵機制，績效考核內控制度難以建立。

同時，績效管理過程被忽略，缺失了過程的控制，考核周期過長，只是在年底總結時，管理者才關注績效的實施總結，進行打分，從而忽略年度工作過程中的自我控制和約束，在工作過程當中未做好與員工的溝通，不能及時發現員工存在的問題，不能幫助員工分析可能存在的障礙，不能提供相應的資源，幫助員工達成目標。在人才選拔、晉升的時候，新進的年輕人員難以得到重用，進而選擇工齡長的、閱歷深的，導致了年輕員工心理發生變化，懶政、躺平等詞層出不窮，做得再好反正也無晉升之路，也沒有獎勵政策，混日子的心態逐漸產生，不利于整個企業的發展。

（四）內控職責權限不清管理不到位

甲工程勘察院沒有建立較為清晰的職責體系，在實際的內控管理工作職責上存在著一定的重合，有時可能無法確定職責的邊界，關鍵崗位不能做到定期輪崗，導致個別員工熟知管理的漏洞，存在舞弊的風險，主要原因是，未全面梳理現有的工作流程及環節，內控工作粗放，管理混亂，如發生內控問題時不能準確找到相關人員。由于職責權限不清導致單位的溝通機制也不暢通，例如，一些重要的事項溝通無效或者溝通效率低下，存在推三阻四的現象，最后導致該問題無人處理，隨著公司業務量的增大，還可能會出現扯皮推諉的現象，導致企業管理不到位，影響公司事業的長足發展。

（五）數據互聯互通機制尚未建立

甲工程勘察院項目多樣化，人員復雜化，問題集中化，內控管理的風險也逐漸增大，內部管控不能通過互聯互通機制得到解決，導致內控工作效率低下。目前，尚未建立有效的大數據平臺，不能運用先進的技術手段，有效規避勘察、災害預警工作中的風險，內控管理僅憑借以往的經驗，不能得到有效的突破，如各二級單位人員配置之間未形成有效的聯動機制，當前的項目設計、施工進度，受疫情影響人員停工等外在因素，無法在第一時間持續跟進和完成，導致指標完成情況與既定目標存在重大差距，無法彌補。

二、甲工程勘察院內控管理的對策

（一）提高思想意識，注重內控體系落實

地質勘察企業全體人員要端正自己的工作態度，必須重視對內控管理制度的學習，積極參加有關內控知識培訓，而且還要通過自學提高自身的內控知識面，只有了解內控的本質才能有效地管控單位風險，保障單位的有效運行與執行效果，從制度設計與執行兩個層面共同推進內控管理從粗放型向精細化過渡。

為進一步促進地質勘察企業各項內控制度的執行，加強制度的嚴肅性和可操作性，管理層可定期組織單位員工參加內控制度的培訓學習、研討，可要求各部門在晨會、夕會期間對內控制度節選學習，并組織參加內控制度考試，讓每位員工做到應知應會，定期檢查評比，并評選“內控制度標兵”。在平時工作中“以學促做、以查促改”監督執行，讓內控制度真正落實在具體的行為規范上，讓它永久地留在職工的心中，把規范行為作為自覺的安全因素、習慣的行為，大大地減少各種不安全因素，筑牢單位的內控風險防線。

（二）提高員工緊迫感，明確工作目標

地質勘察企業要讓公司全體工作人員了解并知道內控制度的實施手段，增強員工的緊迫感，可建立健全內部管理的日常考核監督檢查制度，強化員工的自我監督、自我約束的主動性和自覺性，內控執行工作事關安全大事，尤其對地質勘察行業尤為重要，通過確定有效的工作目標，可有效推動安全管理和質量管理。

員工除了提升自身職業技能以外，還要了解內部控制體系，將內控理念融入到工程勘察、地質災害監測與預警、地質災害防治、工程檢測與監測等工作中，在整個內部控制工作中要積極參與，端正工作態度，主動配合，共同參與優化工作程序，確保各類業務流程和關鍵環節的完整化；企業可將員工的個人業績、個人發展與公司內控目標有機結合，通過個人業績和團隊業績來持續改善公司內控管理，并確保公司戰略的執行和內控目標的實現；另外，在日常工作中，對于內控機制理念和措施，管理者和一線員工要一視同仁，不能搞特殊化，不能因私肥公，濫用職權。

（三）強化薪酬激勵，注重考核結果應用

地質勘察企業要適應內、外部環境的變化，人事管理部門要將績效考核工作落到實處，推動企業的高質量發展，建立“績效與薪酬、績效與晉升”聯動的考核體系，保證薪酬制度能夠有效支撐公司未來發展戰略，有效激發全體員工的工作主動性、積極性和創造性，尤其是年輕的職工，激勵他們為公司創造更大的價值，同時實現個人價值最大化，可按照職責風險、貢獻大小、責利掛鉤、以人為本的原則，遵照國家有關勞動人事管理政策及公司規章制度，建立與公司經營理念和管理模式相適應的薪酬激勵機制。

考核機制定要遵循科學的考核辦法，具有較高的可信度，能公平地區分每位員工的表現，能準確地分析優點和缺點，要明確考核標準，讓考核指標盡可能量化，每一項考核標準必須要有充分的實施材料做依據。績效考核工作要分層級組織實，部門員工內部考核，邀請分管領導參與，人資部參與，述職考評，全年的考核數據要呈現，最后進行內部排序。管理人員績效考核要結合企業通用考核表和管理層的德、能、勤、績、廉進行考核。

通過制定內控考核機制辦法，對各項事務存在進行事前防范、事中控制、事后評價的動態管理，使各項事情有組織、有秩序地進行，使每名員工業務處于相互監督、相互管控的常態，對其風險點進行制約和限制，并對其有明確的認知，保證各項工作正常長期的有效健康運行，以實現公司與員工間的共同發展，促進了公司全面抓好內控指標任務落實，從而提高的企業核心競爭力和活力。

（四）規范內控職責權限，完善管理體系

地質勘察企業管理層要通過采取調研、走訪等方式，對公司的業務事項及財務會計基礎工作進行深入了解，從制度建設、預決算管理、績效考核、財務信息化、資產管理、資金管理、檔案管理、報表管理等多方位進行研究，按照精細化、科學化管理要求科學設置相應的科室機構、財務崗位，明確崗位職責權限、辦事跟蹤流程，切實做到分事行權、分崗設權、分級授權。

要充分落實關鍵崗位不相容制度，可按照財務崗位職責的復雜程度，針對不同的崗位性質及人員素質組織定期輪崗，對輪崗周期、輪崗崗位、交接流程等進行細化管理，確保內部權力運行規范有序；必要時還進行強制輪崗帶薪休假，在確保內控管理的同時，可逐步培養具有多角度、全方位、業務水平高的財務人員，促進財務工作崗位權責利清晰化、透明化，全面提升內控精細化管理水平，建立了規范科學的內控工作秩序[5]。

（五）構建一體化共享平臺促進互聯

信息化、大數據時代，內控信息化工作是內控管理最重要的組成部分之一。地質勘察企業要通過調研、研討等大量工作，梳理單位工程勘察、地質勘察等業務流程，查找業務漏點堵點，組織工作小組與開發公司根據最終確認的需求說明書進行開發，搭建一體化的內控管理系統整體框架，全力統籌推進財務模塊、資產模塊、報表模塊、遠程數據庫、合同管理等模塊，經系統測試、溝通協調、培訓等相關工作，實現共享服務、數據處理、系統自動化、管理一體化等功能，使公司的人、財、物、業務全面結合、全面受控、實時反饋、動態協調。

通過一體化共享平臺收集企業各層級的有關數據，提升各層級的自主積極性，顯然也是多元共治、協調治理的重要環節。另外，通過加強系統整合、管理前置、節點控制，編制業務流程、表單，將項目管理、業財一體化、財務管理等平臺加以貫通整合，在提升內控管理的同時，也可提高跨部門信息傳遞時效性和準確性，構建流程邊界清晰、權責分配明確、業務活動閉環的內控管理體系。

結語

當前全球經濟面臨諸多挑戰，地質勘察行業內控管理至關重要，尤其作為地質勘察企業的管理者在提升內控管理工作能力的同時，也要注重創新內控工作形式，最重要的是要緊緊圍繞“務實、清廉”開展各項工作，緊繃內控安全防范這根弦，依法、高效開展各類工程勘察、地質勘察、地災應急排查工作，有效改進單位內控工作中存在的思想意識不足、制度體系形式化、內控執行力不夠、績效考核流于形式、內控職責權限不清、數據互聯互通機制尚未建立等問題，從而降低貪腐風險。

地質勘察行業內控管理單位是否科學化、制度化、規范化，直接關系到人民群眾生活的切身利益，管理人員要以求真務實的工作作風來做好內控管理的基礎性工作，克服管理中存在的關鍵性問題，不流于形式，充分發揮全體員工的積極性，從而推進地質勘察企業的各項工作健康開展。