能源企業戰略轉型須統籌考慮四大因素

□ 王勝春

根據黨的二十大報告中“加快推進新能源發展”的要求，傳統能源企業順應時代要求實現轉型發展迫在眉睫。戰略轉型是個系統工程，企業既要明確戰略轉型的方向，又要細化轉型的路徑，還要確立轉型的階段性目標并做好相關資源配置。

預算是實現戰略轉型的基礎支撐

預算的核心功能是資源配置，資源配置的核心目的是推動公司戰略的實現。只有執行公司戰略的預算才是有價值的預算，只有得到預算支撐的戰略才是有意義的戰略。

在編制預算的過程中，投資、生產、銷售、技術、財務等各部門要圍繞公司戰略的轉型全方位溝通，完成“戰略意圖-業務設計-中長期目標-關鍵措施-預算及考核指標-業務執行-效果評估與考核”這一閉環管理。在溝通過程中，各部門要明確樹立“資源是有限的”觀念，通過比較不同方案的風險與收益，形成最優的配置方案，改掉各部門為自己爭資源的毛病。

與在正常狀態下經營的企業不同，處在轉型期的企業要為轉型投入更多資源，所以要將經營理念從過去利潤最大化轉變為“適當利潤和必要現金流”觀念，在保證股東對分紅要求的同時為未來發展創造條件，同時要保障財務穩健性以應對各類可能的內外部風險沖擊。面對利潤、現金流、穩健三大目標，實現整體轉型，不同業務條線要承擔不同的責任。比如，有的業務條線負責實現利潤，有些業務條線保證現金流，有些業務條線負責開拓新的業務領域，為未來創造發展空間。……