推進資產業務重組整合 提升國有資本運營效率

□ 陳 學 金 凱

推進資產業務重組整合是優化企業資源配置、推進專業化管理、提高管理效率的有效舉措。近年來，集團公司認真貫徹落實黨中央、國務院關于國有企業深化改革和結構調整總體部署，堅持目標導向和系統思維，在完成核心業務分板塊上市的基礎上，運用多種資本運作舉措，持續推進資產重組整合，推動產業布局優化和結構調整，不斷提升國有資本配置效率和運營效率，有力助推集團公司高質量發展。

做加法推進主營業務重組，提升上市公司運營質量

在中國石化股份公司重組改制上市過程中，為支持石化核心業務發展，當時將部分資產質量、盈利能力較弱的主營業務留在存續部分。近些年，公司通過深化改革、改造提升、強化管理、清理整頓和企業辦社會職能剝離移交等各項措施，存續企業生產經營業務盈利能力和市場競爭力明顯增強，逐步具備了注入上市公司條件。

中國石化按照《國務院關于進一步提高上市公司質量的意見》和國務院國資委有關要求，著眼于優化上市公司產業布局，提升上市公司資產運營質量，在對所屬9家上市公司主營業務及發展定位逐一分析明確的基礎上，將存續部分的煉油、化工、科研開發等主營業務和熱電、水務、倉儲、碼頭等公用工程，以及節能、環保等新興業務持續重組整合，分8批次注入相關上市公司，注入金額超過150億元，進一步提升了上市公司一體化運營水平，減少了關聯交易，增強了上市公司綜合競爭力。

做減法推進區域整合，持續優化管理架構和組織架構

在完成整體分板塊重組的基礎上，中國石化在直屬企業層面持續推進橫向重組和縱向整合。中科煉化為股份公司全資子公司，與已運行多年的股份公司控股子公司東興煉化同處湛江市，兩家企業在多方面具有優化互補空間。2020年，中科煉化完成建設、正式投產前，中國石化通過“吸收合并”的方式，將兩家企業重組整合為一家公司。

重組后的中科煉化在資源、資金、人力、財稅、資質等方面實現了優勢互補，收到了“1+1﹥2”的效果。近年來，通過合并重組、資產收購、組建合資公司等形式，完成了8家直屬企業的重組。同時，指導下屬公司精簡法人結構、壓縮管理層級，所屬的石油工程公司通過持續開展區域化、專業化重組整合，“十三五”期間專業經營單位壓減21%；法人戶數壓減30%；用工總量壓減32%，管理成本大幅降低，管理效率明顯提高。

做乘法打造發展新引擎，重組專業資源提升核心競爭力

推進專業化重組，是有效整合資源、強化競爭優勢的重要措施。為全面落實國家能源安全新戰略，培育石油工程核心技術裝備，提升市場競爭力，加快向技術先導型公司轉型，中國石化啟動了測井、錄井及定向井等高端業務的專業化重組工作，將6家企業相關業務整合，組建中石化經緯有限公司，作為中國石化從事測井、錄井業務的專業化公司和面向國內外高端油服市場的國家級高新技術企業，致力于提供一體化服務和一站式解決方案，更好地服務支撐勘探開發、增儲上產。

中國石化地熱業務占全國中深層地熱供暖能力的40%，是全國最大的中深層地熱供暖企業。地熱業務分為兩大部分，一部分由中國石化直屬企業新星公司直接投資和經營，另一部分集中在新星公司和一家冰島企業合資運營的中石化綠源公司。為積極踐行國家有關綠色低碳發展的理念，中國石化以綠源公司作為地熱業務未來發展平臺，將所屬新星公司地熱資產通過增資折股、現金購買等方式重組注入綠源公司，同步推進混合所有制改革。整合后，綠源公司市場開發能力、供熱能力和贏利能力均大幅增強，并將雄安清潔供熱系統打造成為“雄安模式”。

做除法退出非優勢業務，持續提高資本回報率

為增強存量資產創效能力，提高資產運營質量，中國石化創新開展了資產分類評價工作，以資產與戰略定位的契合程度、對預期經濟效益的貢獻程度等兩個維度，重構資產項目類別，劃分為高效、低效、無效和負效資產等4種類別。

針對低無負效資產，中國石化開發建設資產調劑平臺，推動閑置資產內部出租、無償劃轉和轉讓，累計調劑資產超過12萬項。針對不符合整體戰略的資產股權，制定12項盤活增效措施，主動開展產權流轉處置，穩步退出非優勢業務。2020年以來，通過公開進場掛牌轉讓等方式，相繼完成近300個資產（股權）盤活處置項目。通過多種措施，中國石化低無負效資產占比下降8.4個百分點，提前實現集團公司設定的低無負效資產占比目標，以及完成國企改革三年行動“兩資”清理目標任務。