財務公司結算集中助力國企改革探討

□文/王春妮

（中信財務有限公司 北京）

［提要］結算集中對國企改革三年行動成效有正面促進作用。本文從集團本部、財務公司、下屬單位及監管資質等四個角度分析影響結算集中的阻礙因素，并提出破解對策。

一、結算集中的定義及意義

（一）結算集中的定義。結算集中系指將收付類清算業務集中管理。狹義的結算集中包括企業集團基于規模經濟與效率的考慮將集團內財會報銷等業務指定至結算中心統一辦理。廣義的結算集中包括企業集團利用財務公司等內部非銀行類持牌金融機構的結算平臺功能以改善企業的內部管理。周駿等（2020）對企業集團資金集中管理模式的研究發現：閑置資金較多的企業集團適合采用財務公司模式進行資金集中管理。本文側重研究廣義的結算集中，即通過財務公司進行的結算集中。

（二）結算集中的意義。結算集中對國企改革三年行動成效有正向促進作用。為早日達成成為一流企業的目標，國有企業集團需借助資金集中等手段加強內部管控、優化資源配置。結算集中與資金集中相輔相成，實施結算集中對參與各方具有如下重要意義：

1、對企業集團而言，結算集中可促進資金集中，令其各下屬單位在貫徹執行集團資金政策時根基更為牢固。結算集中與資金集中相互促進，企業集團可借助結算集中管理以培養下屬單位嚴苛執行資金計劃的習慣，從而提升整個集團的流動性管理水平和資源配置效能。企業集團可借助結算集中以控制全集團的交易對手風險，同時通過財務公司的監測平臺功能，從集團整體層面，更好地履行反洗錢和反恐怖融資等機構義務。

2、對財務公司而言，結算集中可促進其資金集中、賬戶集中等職能的發揮，從而加強財務公司在集團內部的定位和地位。基于規模經濟的考量，結算集中可促使財務公司優化其核心業務系統，并致力于為集團下屬單位提供更高效、豐富的結算服務。結算集中可為財務公司帶來低成本結算沉淀資金，有助于改善財務公司的盈利水平和經營質量。結算集中覆蓋面廣泛，有助于加深財務公司與下屬單位的業務往來，從而推動集團戰略實施，并加深其他創收類業務的合作。

3、對下屬單位而言，結算集中可為其節約大量的結算費用支出。企業集團以財務公司為載體實施結算集中，可交由財務公司與銀行談判統一授信擴增、結算費用減免等事項，較下屬單位各自為戰的小體量談判更具比較優勢。此外，財務公司可收集下屬單位各類個性化的結算業務需求，集中與各銀行完成業務談判、財銀接口開發，以此彌補常規網銀的功能局限并解決銀行高質量產品服務門檻高等問題。

二、結算集中的潛在阻礙

（一）集團本部層面。因結算集中的經濟效益不如資金集中直觀，企業集團對結算集中的重要性認識不足將導致結算集中無政策支持，或企業集團執行力度和監察力度不足，集團層面雖有政策頒布但無后續有效的監督管理，進而導致結算集中流于形式。

（二）財務公司層面。一是結算集中對財務公司的核心業務系統提出更高的要求，但不同于其他大型金融機構，財務公司體量相對較小，其在信息技術開發投入等方面存在明顯不足。二是結算集中對財務公司的人員綜合素質、需求響應機制、定制化解決方案設計水平均提出較高的要求。財務公司與銀行類金融機構存在明顯薪酬差異將增加精英人才招聘的難度，財務公司單純依賴內部培養較難拓寬服務人員的視野。

（三）下屬單位層面。結算集中對下屬單位持續獲得外部銀行授信有一定的制約作用。不少銀行在審批企業授信時考慮企業對銀行的貢獻度，常見貢獻度指標包括存貸款、結算量等。結算集中可能影響下屬單位授信審批涉及的銀行貢獻度指標，對于尚未融資集中的企業集團，其下屬單位在執行資金集中、結算集中政策時可能存在較多的負面情緒。

（四）監管資質方面。受限于財務公司無人民銀行頒發的清算資質，財務公司的結算功能需嫁接在銀行清算功能的基礎之上，結算集中令原清算鏈條所需耗時進一步增加。財務公司不具備開立基本戶的條件，無法代理下屬企業辦理需通過基本戶辦理的工資、獎金、報銷發放業務，及需下屬企業親自辦理的稅費繳納業務。上述監管資質方面的限制將制約財務公司結算集中的覆蓋面和接受度。

三、結算集中的實施路徑

（一）集團本部層面

1、企業集團需加強戰略研判，主動了解結算集中對企業資金集中管理改革的正向促進作用。在面對財務公司介紹結算集中的重要性時，集團層面需虛心聆聽、認真思考。在全面學習深入貫徹新時代中國特色社會主義思想方面，相關各方應加強政治理論的學習與運用，加強頂層設計、制度化建設，以目標、問題和結果為導向，將結算集中納入資金集中管理改革制度中，在考核、績效與獎金分配、干部管理、業務批準、紀檢監察、巡視等方面多管齊下，切實強化督導和問責，大力推行執行力和紀律文化建設。

2、企業集團需權衡融資集中、資金集中和結算集中的關系，為下屬單位尋求外界融資幫助留出一些余量，防止集團過度融資集中和戰略性投資失誤導致的風險傳播。不同企業集團的經營模式不同，負債率較高的企業集團一般由其庫務部門或委托財務公司進行金融機構關系管理與投融資管理。負債率較高的企業集團整體融資需求較大，該類企業集團通過資金集中優化集團內部資源配置，輔之以統一的外部融資，從而最大限度地降低企業集團的綜合融資成本。實操中，負債率過高的企業集團因其難以滿足所有內部企業的融資需求，通常將融資功能一定程度地下放至各下屬單位，與此同時降低資金集中的相關要求，便于下屬單位與地方銀行促成談判。

3、企業集團需分級分類地進行結算集中管理，同時將結算集中固化為制度，定期或不定期地回看檢查執行情況。例如，企業集團可將結算集中分為基礎類結算集中、票據類結算集中和國際業務類結算集中。基礎類結算集中包括下屬單位的收款與付款，范圍可覆蓋到境內業務與跨境業務。票據類結算集中可側重于電票業務，覆蓋到票據的背書轉讓、提示付款、電子商業承兌匯票的出票登記與提示承兌簽收。國際業務類結算集中可包括信用證、托收、代收等業務。針對執行結算集中的單位范圍，企業集團可優先向并表單位推行，同時鼓勵非并表單位通過財務公司結算，并為此增設一級直管子公司的考核加分項。企業集團也可從結算類別上、收付方向上區分執行的具體要求。比如針對收款業務，要求原則上優先通過財務公司辦理；針對付款業務，明確除繳納稅款等需要企業親自辦理的業務以及必須使用基本戶辦理的現金業務外均須通過財務公司辦理。

（二）財務公司層面。財務公司應自下而上地向集團領導及相關部門闡明結算集中的重要性，同時從如下角度改善工作：一是財務公司應充分重視并分步實施數字化轉型改革，以核心業務系統升級迭代為契機，多方面調研銀行業優良做法，多角度收集集團下屬單位的各類金融產品需求及網銀使用需求，增加系統開發的資本投入。財務公司應先將業務線上化，同步推進業務數據的治理工作，最后通過狠抓數字化管理以提升整體服務水平。二是財務公司應加強組織建設，加速人才梯隊培養，引入差異化考核方案，激勵全員提升綜合服務能力。財務公司可引入雙通道機制，為員工提供進入管理梯隊或專業梯隊的機會，并將培養機制制度化。在公司上下形成“能者上、庸者下、劣者汰”的良性競爭環境，進一步解決自身培養人才能力不及外部高薪招聘人才的問題。

四、結算集中的兩大抓手

（一）合理設定結算集中考核指標。企業集團推行資金集中管理改革離不開各類考核、監測指標的合理設定。關于結算集中指標的計算，企業集團可充分借助資金集中和賬戶授權工作進行數據采集。如下屬單位已向財務公司進行外部銀行賬戶的查詢類授權，企業集團可采用如下公式計算結算集中指標：

結算集中=下屬單位通過財務公司結算÷（通過外部銀行結算+通過財務公司結算）

結算集中指標可區分收、付方向，區分結算累計金額和筆數，還可從合并角度進行計算。為鼓勵下屬單位在財務公司結算，企業集團可將各一級直管子公司非并表單位的結算情況納入公式，以此鼓勵更多單位在財務公司結算。

結算集中指標并非單一指標，企業集團可對指標進行分層分類設計與管理。為提升下屬單位在外部銀行結算數據的自動抓取范圍和質量，企業集團可參考財務公司直連銀行范圍以設定白名單銀行范圍，嚴格限制下屬單位在名單外銀行開戶。企業集團設置白名單需綜合考量交易對手風險、財務公司財銀直連基礎設施搭建進度。為獲取下屬單位在外部銀行的結算數據，財務公司可大力推動RPA（流程自動化機器人）項目，通過技術手段實現與銀行的間接聯通，最大限度地采集數據，避免因下屬單位銀行賬戶數據不可視導致的指標“虛高”等問題。

（二）巧用7×24功能促結算集中。7×24小時結算模式并非簡單延長結算業務受理時間，其內涵還包括結算質效的提升。7×24小時結算已成為金融業發展的趨勢。財務公司的全天候結算水平在疫情期得到了檢驗。面對外部銀行激烈的結算服務競爭環境，財務公司需充分借助銀行優勢，補強自身短板。

財務公司可根據自身實際情況，在充分調研成員單位實際需求的基礎上，分步實施7×24小時結算功能。財務公司在實施中需注意如下要點：（1）實現系統自動跑批；（2）嵌入人民銀行的支付系統規則；（3）分類處理網銀端、EPR端支付指令；（4）細化代理支付規則；（5）確定流動性管理模式；（6）搭建免落地VIP綠色通道；（7）實現客戶分組及產品預設；（8）增加緊急關停操作；（9）自動退回失敗指令。

考慮到絕大多數的財務公司并無人民銀行頒發的清算牌照，財務公司應充分借助銀行等具備清算資質的金融機構的附加服務，以此完成自身及代理成員單位完成對外收付業務。例如，財務公司可在傳統財銀直連接口中引入SWIFT AMH（聯合信息接口）、CIPS（人民幣跨境支付系統）接口，更大程度地利用全球跨時區清算所帶來的便利。

五、總結

總之，財務公司的基本定位為“服務集團資金集中管理”，應充分發揮“集團資金歸集平臺、集團資金結算平臺、集團資金監控平臺、集團金融服務平臺”功能。在“國企改革三年行動”如火如荼的當下，企業集團應充分利用財務公司的結算平臺功能，以提升全集團的資金集中管理改革水平和質量。財務公司也應側重核心業務系統優化升級的中心工作，提高泛結算業務自動處理比例，縮短業務落地后的處理時間，把客戶理念落到實處，形成具有自身特色的大結算體系，為財務公司和所屬集團賦能，最終實現多方共贏。