新時期國企薪酬制度改革困境與應對策略

李慧潔

（江西省南昌市灣里管理局財政工作辦公室，江西 南昌 330004）

薪酬是指企業結合員工在工作期間做出的貢獻程度付給其相應的勞動報酬。通常情況下薪酬主要是由基礎工資、福利、獎金以及績效構成。與過去相比現代化國有企業已經逐漸具備了獨立行駛薪酬決策權的權利，但也存在一定的權利濫用問題。從實際上來說我國大部分國有企業的內部工作待遇基本一致，并沒有較大的起伏變化，所以員工的工資差異很難體現出來，并且很多國有企業仍然是以傳統的工齡評斷工作方式為主，導致現行的薪酬制度無法滿足新時代的國有企業的發展需求。因此，國有企業為滿足新時期發展要求，則需要重視自身綜合實力的提升，并加大人力資源管理力度，提高薪酬管理水平。只有這樣才能夠更好地幫助企業吸引人才并留住人才，推動國有企業的健康持續發展。但現階段國有企業在薪酬制度方面還存在諸多問題，需要相關管理者進行改革及創新，所以國有企業的薪酬制度改革勢在必行。

一、國有企業薪酬制度的基本概念及介紹

（一）職工工資制

職工工資制是國有企業薪酬制度中的重要內容，更是國有企業評判內部人員薪資的一種有效手段。這樣的薪資評判方式主要是以員工的實際崗位來確定工資，其優勢在于崗位工資和津貼可以長期保持不變，但缺點在于企業大部分員工除晉升以外，很難獲取更多的勞動報酬[1]。

（二）結構工資制

結構工資制一般又被稱為分解工資制度或者組合工資制度等，這樣的工資評判方式一般是以員工的工作目標進行定性，并且企業中的一線操作者及執行者等都能夠取得一定的崗位補貼。目前國有企業的結構工資主要分為四個部分，分別是：基本工資、職務工資、浮動工資以及績效獎勵等[2]。這樣的工資制度可以說是有效解決一刀切現象的關鍵手段。

（三）技能工資制

技能工資制度通常指的是企業高級員工憑借高級技能得到了工資，并且這種高級技術是普通員工所不具備的，所以企業方面需要為工作者的知識深度和廣度支付一定的薪酬[3]。但這樣的薪酬制度更多在民營企業中被廣泛使用，雖然在部分國有企業中也有存在這一制度，但并不廣泛，并且薪酬制度也較為清晰界定為技術人員或者辦公室人員。

二、新時期國企薪酬制度改革存在的困境

（一）企業領導者人力資源管理能力較弱

隨著社會經濟的快速發展，各大企業對于人才的需求量持續增加，人才也逐漸成為了市場競爭中的核心要素，所以很多國有企業也意識到了加強薪酬管理的重要性。但由于長期受到過去傳統思想的束縛，以至于部分國有企業的領導者并未對新型人力資源管理手段及管理策略形成正確的認知，也沒有真正地了解薪酬績效管理對于企業發展的重要程度。并且在調查分析期間還發現，有些國有企業的領導者錯誤地認為薪酬績效管理就是企業人事管理，對于企業的發展及成長并沒有較大的影響或者幫助，也不會創造企業發展所需的有效資源，所以一味地主要生產和營銷。由此可知，大部分國有企業對于薪酬績效管理的認知過于薄弱，以至于因“錢沒給到位”，致使很多高層次科技人才并不愿意選擇到國有企業內單位管理層，以至于國有企業內部缺乏高端人才，人力資源改革工作也陷入了瓶頸。

（二）薪酬制度造成的人才流失現象嚴重

在國有企業薪酬制度改革過程中所面臨的最大問題就是管理人才層面的改革。在新時期之下，人們的衣食住行各個方面都得到了快速的發展，而現有的薪資水平難以滿足人們的基本生活需求，特別是國有企業在薪酬制度的限制下，改革人員的薪資水平偏低，很難吸引高端人才入職，造成企業薪酬制度改革存在實際指導困難。加上員工“跳槽”現象頻繁發生，目前國有企業的工作人員構成類型主要有三種：第一，普通勞動員工；第二，技術人員；第三，管理人員，其中技術人員和管理人員方面存在極大的缺口，而造成這一現象的主要原因就是國有企業的薪酬比例不夠合理[4]。很多技術人員及管理人員表示，國有企業所給出的薪資福利遠低于私人企業，并且國有企業的薪資上漲幅度遠低于私人企業，且上漲周期過長。實際上，人們選擇國有企業的主要原因就是貪圖穩定，但上述技術人員和管理人員的思想觀念及價值觀念會隨著時代的發展而不斷更新，顯然國有企業并非這類人的最佳選擇，所以當前國有企業現有的薪酬制度也難以滿足這兩類人才的發展需求，所以難以留住人才。

（三）薪酬管理體系不完善

薪酬是一種具有一定的激勵效果的管理制度，只有將其所具有的激勵作用及引導價值充分發揮出來之后，才能夠提高國有企業的人力資源管理水平，實現增加企業發展活力的目標。目前，有些國有企業的薪酬管理機制缺少一定的激勵機制，限制了國有企業的發展腳步。而國有企業薪酬管理體系的不完善主要體現在兩個方面：一是，部分國有企業深受計劃經濟的影響，所以始終未能制定出適應新時期發展的薪酬制度，導致企業的薪酬管理缺乏應有的活力；二是，國有企業現行的績效考核制度不完善，在考核標準中也未明確各崗位的職責，致使員工的工作積極性較差，阻礙了企業發展。

（四）薪酬結構設計不科學

科學地制定工資制度有助于激發職工的工作熱情，而不合理的工資制度則會妨礙其發展，從而造成國有公司的優秀人力資本的大量浪費。當前，很多國有企業的薪酬結構基本上都是以員工的崗位級別為依據進行制定的，所以只有當員工實現了崗位晉升后，其薪資才會根據晉升后的崗位進行改變，可以說這樣的薪資結構對于員工主觀能動性的發揮有著極大的限制。除此之外，企業員工的福利內容也缺少一定的靈活性。從國有企業各崗位之間的薪酬分配來看，并沒有明顯的差距，也沒有針對專業技術崗位或者綜合管理崗位展開詳細的薪酬制度劃分，以至于很多員工的付出與回報不成正比，久而久之讓員工失去了工作熱情，影響了企業的長期發展。同時，員工的基礎福利設置過于簡單，根本無法激發出員工的工作積極性。

（五）缺乏科學的考核機制

為保證國有企業的各項工作得以順利開展，科學的考核機制是必不可少的。但從國有企業的實際考核現狀來說，其過于重視“時間”這一概念，雖然這并不能稱之為缺點，但每天卡點上班下班對于很多工作的有序推進來說有著較大的影響。并且絕大多數的國有企業都是以坐班打卡制度為主，并且重點一直放在是否坐滿了八個小時的工作時間，對于具體工作要求及內容的細化并不是十分關注，這樣的現象致使企業的工效效率及質量偏低。加上國有企業的內部管理制度相對寬松，在無形當中給員工帶來了“惰性”暗示，導致很多人選擇進入國有企業就是為了尋求安穩。

（六）薪酬評價標準過于主觀

薪酬與績效的脫節導致國有企業內部存在較為嚴重的“論輩排資”現象，員工的實際薪酬是以其工作資歷及行政級別為核心，與員工的實際工作業績并沒有太大的關聯。而造成這種現象的主要原因是受到傳統文化的影響，很多人過于片面地認為職位高、學歷高以及工齡長的人其能力一定很強，所以應當獲取較高的薪酬作為回報。但實際上這樣的付薪導向導致大部分國有企業都沒有形成也沒有意識到科學的薪酬分配機制和評價標準的重要性，造成國有企業的薪酬水平應該高的不高，應該低的也不低，陷入了改革困境當中，使得員工的工作積極性受到了巨大打擊。

三、新時期國企薪酬制度改革困境的應對策略

（一）提高企業領導者的薪酬改革意識

對于企業領導者來說，只有具備豐富的管理知識和經驗才能夠有序推動企業的發展。所以在新時期下，必須要加強對國有企業管理者的薪酬管理及績效管理意識培訓，確保其能夠真正地了解和感受到傳統薪酬制度所呈現出的不公平性。只有這樣才能夠保證改革后的薪酬制度會變得平衡，員工才能夠獲取到與付出對等的回報，幫助企業吸引人才并留住人才。另外，領導者是企業的核心，所以對于領導者的選聘及考核必須要結合實際情況并加以重視，因為很多時候領導者或許一個較為專業的高素質人才，但卻不一定是管理人才，所以作為國有企業的領導者應該既具備扎實的專業知識，又具有豐富的管理經驗，這才是一個合格、優秀的企業領導者，才能夠為企業留住更多的人才并帶領企業走向輝煌。

（二）增加技術員工管理人才的薪酬發放制度，留住人才

為了能夠更好地吸引人才并留住人才，國有企業需要借助各種有效手段對員工進行思想激勵和實際鼓勵。尤其是對于專業技術人才或者國有企業核心技術所必需的人才可以考慮特殊加薪或者發放補貼；而對于管理型人才需要結合其崗位性質為其設置不同的薪酬規劃；而對于薪資相對較高的中高層技術人才來說，可以采取思想激勵的方式留住人才。因為很多時候造成人才流失的原因并非完全是薪酬因素，工作上的榮譽感和成就感也是留住人才的關鍵，能夠為員工帶來十足的滿足感。所以，利用差別待遇的方式讓不同層級的員工都能夠清楚地認識到自己的價值屬性，并在實際工作中對自我認識產生一定的認同感，才能夠保證員工可以積極努力地投入到工作當中，并從中找到滿足感。

（三）構建科學合理的薪酬管理制度

為了能夠徹底打破國企薪酬制度的改革困境，企業方面必須要結合自身發展目標構建一個科學合理的薪酬管理制度，這是提高企業人力資源管理水平的必經之路。具體要從以下幾個方面入手：第一，以崗位價值為核心建立薪酬管理體系；第二，適當引入高校薪酬考核機制。因為員工的崗位職責及崗位貢獻情況能夠直接決定這一崗位的價值，所以結合崗位價值來規劃及制定薪資管理制度可以很好地體現出企業薪酬管理的公平性。但為了做好崗位價值評定工作，管理人員還需要針對不同崗位展開詳細的評估，通過細化評估指標的方式為基礎，在保證公平的基礎上盡可能滿足不同層次員工的薪資需求。同時，作為國有企業還需要結合企業的實際現狀完善薪酬考核機制，貫徹落實相關的激勵機制與懲罰措施，將薪酬管理的作用充分發揮出來，促進企業的有序發展。

（四）合理設置薪酬結構，增加員工福利多樣性

合理地設置薪酬結構不僅能夠使企業的薪酬績效管理得到顯著的提升，HIA能夠增強員工的歸屬感。一般來說，薪酬結構的主要內容有：基本工資及福利待遇。但是為了能夠有效提高國有企業薪酬機構的靈活性和公平性，企業管理人員需要結合不同崗位的不同性質來制定有針對性的薪酬結構，比如：專業技術崗位的薪酬結構應該為：基本工資+技能工資+福利待遇等；崗位級別的不同所對應的薪資也應該所有差距，所以為了能夠最大限度地激發員工工作潛能，設置合理的薪酬結果顯得極為重要[5]。另外，為了能夠有效地提升企業員工的幸福感，國有企業還需要從福利方面進行改革，形成多樣化的福利制度，既包括經濟福利，又包括精神福利等。其中經濟福利應該涵蓋：餐補、交通補助以及保險福利等。而精神福利則以榮譽稱號為主，例如：“最佳員工”、“模范帶頭標兵”等。還可以在企業內部定期舉辦表彰大會，對于獲得榮譽稱號的員工進行頒獎，提高企業員工的歸屬感及滿足感。

（五）完善考核方式，將績效與貢獻掛鉤

對于國有企業而言，績效與員工的貢獻率相掛鉤是非常必要的，徹底改變員工“工資是熬出來的”這一思想，并將每年的薪資漲幅情況與員工的專項發明或者論文發表情況進行掛鉤。但國有企業的管理制度并不能只依靠于績效考核，因為企業文化也在一定程度上要求要看到員工的實際付出，例如：當員工上班遲到了，但該員工將整個大廳打掃了一遍，這樣的行為如果一味地處罰則違反了企業“以人為本”的企業文化。這樣的現象造成企業員工為了能夠達到績效水平，會選擇很多不恰當手段，例如：賄賂、拉幫結派等，這些行為都需要受到嚴厲的處罰。基于此，國有企業在面對員工晉升考核時，需要合理地將企業文化及價值觀融入其中，以多元化的考核方式，支持并鼓勵員工充分發揮出自身價值。也許一個員工的業績是平平無奇的，但如果其一直以來都能夠堅持不遲到、不早退，可以很好地規范自己的行為，那么這樣的員工也應該得到一定的鼓勵。

（六）建立動態的績效考核與薪酬管理機制

一方面，要構建動態化的績效考核及薪酬管理機制。因為當員工薪酬低于市場平均標準后，其工作熱情與積極性會受到嚴重的打擊，甚至會造成優秀人才的流失，所以為了能夠吸引人才并留住人才，國有企業應該基于現有薪資基礎上適當提高工資標準，但隨之而來的人力成本也會因此而增加。成本的增加代表企業利潤減少，所以面對這一現狀，國有企業需要結合自身的內外部形式對薪酬標準進行合理調整，形成科學的動態績效管理體系。

另一方面，要促進績效考核的有序落實。績效考核可以說是國有企業人力資源管理中尤為重要的組成部分，所以想要形成科學的績效考核制定，就必須要滿足以下幾點：第一，要公平、公正地評估企業員工的工作開展情況；第二，所采用的績效考核指標需要具備適用性特點；第三，要求企業員工了解和掌握績效考核內容，知曉不同崗位對應的薪酬結構。同時，為提高國有企業的薪酬管理水平，增強員工對企業的信任感與認可度，國有企業還需要進一步設置“參與薪酬管理工作”的活動，讓基層員工也能夠參與到薪酬管理工作當中，了解具體的管理內容和流程，幫助員工形成良好的主人翁意識，推進績效制度改革的穩步前進。但由于完善國有企業薪酬管理機制是一個復雜且漫長的工作，所以需要結合企業的不同發展時期制定不同管理策略，以此來保證企業的可持續發展。

四、結束語

總而言之，國有企業在新時期下進行薪酬制度改革不僅能夠提升自身的人力資源管理水平，還能夠強化企業的市場競爭力。為了能夠徹底打破國企在薪酬制度改革方面存在的困境，就需要從提高企業領導者的薪酬改革意識、增加技術員工管理人才的薪酬發放制度，留住人才、構建科學合理的薪酬管理制度、合理設置薪酬結構，增加員工福利多樣性、完善考核方式，將績效與貢獻掛鉤、建立動態的績效考核與薪酬管理機制等方面入手，營造一個良好的薪酬改革氛圍，促使企業員工能夠服從并認可企業的管理，推動企業的穩定有序發展。