業財融合背景下企業財務管理轉型研究

吳霄茜

（常州嘉晟食品營銷有限公司，江蘇 常州 213000）

業財融合理念主要是指是實現內部業務與財務工作的融合，凸顯有機性，此種管理模式運行過程中，財務工作人員需要切實融合到業務活動中，這一階段需確切掌握企業實際運營情況，通過扎實的財務知識以及管理知識，為企業業務活動開展提供重要數據支撐，同時財務工作人員需要在業務活動中開展財稅管理工作，借助多樣化形式實現各個部門之間的溝通效果加強，合作頻率加強情況下，企業實際發揮水平也在不斷提高。基于目前時代背景，企業中的相關業務活動人員，本身需要具備扎實的財務知識，樹立財務意識，可在業務活動開展情況下，實現財務內容的有效融合，在這一背景下，企業原本是倡導應用比較單一的業務單元以及財務單元系統，逐漸過渡到協同合作模式。利用此種方式保證企業資產價值，拓展實際發展空間。

一、業財融合工作實際含義和面臨的機遇

（一）含義分析

這一管理模式可作為管理活動的細化環節，實際經營中涉及的內容較多，比較常見的研發、生產等環節均和此種管理模式相關，異常重要，業財融合方式可幫助企業增加價值，區別于日常經濟活動，在這一融合背景下，可對企業內部資源部分進行熟練梳理和整合，以此實現有效應用，企業會將這一管理模式作為各個環節中的指導原則，提供意見和指導[1]。在企業發展中，此種管理模式有助于提高不同部門之間的合作效果，優化其溝通能力，在工作開展過程中，幫助提高員工的協調性，此種做法產生的效益是降低成本，同時資源消耗現象得以節制，增加企業價值。在多樣化利益主體中，利用上述管理模式可確保財務數據獲取更加準確，在決策進行中，指導意見也更加多樣和準確。

（二）業財融合的應用現狀

業財模式的轉型可助力于企業內部經營，提高其管理效率，同時，企業內部業務部門以及財務部門的溝通效果有效提高，其屬于一種新型化的管理模式，基于此種模式，及時共享業務數據以及財務數據，雙方均可以參與到決策以及管理過程中。企業在掌握市場規律變化以及調整策略、實現資源合理配置等均比較便捷，提高企業管理以及經營效率，增加企業經濟價值。企業業財轉型模式可提高員工素質，同時企業的財務服務質量有效提高。與此同時，需引起重視的是業務轉型需要企業員工滿足更高的要求，因此員工需要走出原來的崗位，深入化學習業務方面的知識，通過此方式提高其綜合素質以及素質。另外，財務人員與業務人員交流與溝通過程中可促使雙方更了解對方領域的內容，明晰雙方在內部的實際要求，為對方提供更加穩定的助力。除此之外，需要鞏固企業在風險上的抵抗能力，確保企業發展更加安全和穩定。基于業財融合背景，其一是可提高財務與業務的協同性，確保信息準確性以及即時性，企業也可全方位監督經營管理活動；其次是公司高層能夠與時俱進，決策更加合理和科學，企業在抵抗以及規避風險上的能力更加卓越，在運營過程中降低風險性，實現事前、事后防范，企業得以順利經營[2]。

在業財融合中面臨的現狀問題如下：（1）業務全過程中的管理問題：由于現代化管理水準不斷提升，企業方面愈發重視降本增效，過程中也在不斷推廣流程管理、流程執行以及流程再造等理念，上述工作的開展均需財務管理作為支持，是所有工作的重要核心。但目前財務部門在多個前端業務流程中參與度較低，例如生產線規劃以及產品設計等，因此難以發揮為企業發展方向以及戰略定位上提供支持的作用，也沒有在源頭位置有效控制，更加重視事中管控以及事后分析工作，難以實現全過程管理。在生命周期理論上，產品研發以及設計等環節產生的成本屬于上游成本的一種，在產品生產環節中產生的成本歸屬于中游成本，下游成本中包括產品營銷以及售后服務等環節，財務管理在生命周期各個階段中均有所貫穿，在生命周期成本角度上分析，實現降本增效的目的。除此之外，采購環節與銷售環節中財務部門的身影并不常見，預算編制以及制定考核過程中業務部門參與性較差，因此財務不能對各項業務活動的數據進行真實有效反映。（2）部門觀念問題：業財融合活動的最大問題是理念，多數企業的業務部門以及財務部門難以將彼此作為伙伴，并沒有構建真正意義上的伙伴理念和關系。因此想要解決觀念壁壘問題，需要在組織架構上解決兩個部門之間的融合壁壘，實現組織創新。例如在日本豐田公司，目標成本管理體系構建的基本是業財融合，將目標利潤作為前提進行反向推演，作用于產品成本，實現產品設計優化，工程師與財務人員是完全捆綁的，工程師脫離財務難以預算產品成本，財務方面需要依據工程師的設計實現利潤預判，此種職能交叉方式對融合具有重要意義。業務以及財務活動開展的最終目標是擴大企業價值，業務開展到什么位置，財務就需要跟隨到什么位置。在國外企業中，董事會中聘請的兩個巨頭分別是CEO以及CFO，其是真正的合作伙伴關系，兩者之間并不存在誰比誰地位高的問題，并且也不會存在CFO只分管財務工作、不能管理業務工作的現象。（3）財務人員自身能力問題：企業財務部門組織機構的設置基本是依靠財務報表工作，多數財務人員需要從事會計核算以及財務報表編制等相應工作。基于業財融合狀態，財務部門需要將多數人員和精力放在服務業務上，以此構成真正的合作伙伴關系。財務部門方面需要結合實際業務設置對應的科室，人員配置上也需注重與業務之間的融合，可設置采購財務、銷售財務等相應崗位。將采購活動作為例子，采購財務職責主要對供應商合格程度進行評價，確定采購行為是不是規范，關注采購需求以及采購周期以及付款方式等。采購業務上需要判斷業務整體合理性，避免其中可能存在的采購風險[3]。國內范圍內較多企業已經調整財務部門的設置情況，以此財務部門真正融合到業務體系中。

二、企業財務管理轉型措施

（一）構建決策支持型財務

在財務部門工作開展過程中，其基礎性部分可確定為核算工作與監督工作，依據會計準則中的相關內容，針對完成或者是已經發生的相關經濟業務，可通過財務部門開展相應活動實現確認和記錄等，過程中在利益方角度上需要獲取準確財務數據。基于此種背景，財務信息數據可呈現更多真實性以及可靠性，但相關度數值部分并不顯著。在此管理背景下，業務與財務部門共享信息資源，在業務部門決策階段，財務部門可提供更多支持，財務部門工作開展，業務部門也會提供重要信息數據，通過上述方式可優化財務信息的關聯性。企業中研發部門是十分重要的部分，工作開展中，通常需要技術人員彩玉其中，過程中并不會產生與財務人員之間的聯系，但在此背景下，財務人員在這一過程中的工作，是分析項目可行性，對項目后續生成的凈現值等指標進行預估。此種類型的數據會在研發活動中發揮重要作用。在預估項目回收期效益較低并且凈現值效果不佳情況下，單位需重新審核項目研發活動是否終止。因此，以往核算型財務，可提高會計會計信息關聯性，可確保企業利益人員能夠更好的參與到決策活動中，相關部門也可與業務部門實現更深層次的交流與融合，企業戰略目標愈發迫近，有利于企業價值增加[4]。

（二）轉變業務前后端重心

企業管理過程中產生財務部門與其他部門工作脫節的現象，究其原因是財務工作人員工作重點不對，經濟業務滿足單證齊全的要求，財務部門相關人員需開展的工作主要是審核以及記錄，傳統工作內容是事后反饋和監督，因此這一部門與業務部門之間的聯系效果并不強。基于業財融合背景，財務部門工作開展需涵蓋前端與后端兩部分，前者階段工作中，在產生經濟業務前，財務部門需提前進入，結合業務部門掌握的信息數據，實現非財務信息部分的多方預測，促使決策更加準確。

（三）信息化共享平臺的建立

業財融合背景下，需對業務與財務數據進行共享，其一可借助現代化技術整合財務數據以及業務數據。企業方面可借助信息化技術建設整體框架，構成業財一體化信息平臺，縱橫交錯，在平臺運行中，對全部業務以及財務信息進行整合，實時反饋財務信息，監控業務步驟，分享工作結果，以此財務與業務系統實現深層次融合，實時共享業務到財務的各個步驟，確保信息數據在業務部門以及財務部門更加暢通。伴隨大數據以及共享時代帶來，信息技術實現快速發展，管理過程中更多的應用信息化工具，推動了企業業財融合進程。業財融合的基礎是高效準確的信息技術網絡，其中財務共享中心是業財融合的重要起點，建設以及完善均可促進業財融合水平提高。財務共享中心建設對業財融合產生的效果如下：確保會計集中、標準更為統一、流程更加統一，信息系統更加完善，以此會計核算成本降低，核算效率也有所提高。因此 在不斷減少核算人員數量后，會解放更多的高級會計人員，從事業務型財務工作，便于財務部門更好的開展業財融合工作，財務精細化程度由此提高。

（四）加速業財聯動

業財融合產生的效果決定因素是業務部門與財務部門的聯系密切程度，同時，促使企業財務轉型成功的主要因素之一是業財部門聯系愈發密切。構建融合聯動體系，也是對財務轉型成功產生重要影響的步驟，財務以及業務管理人員需指導相關工作人員在聯系不斷密切情況下構成融合組織，其中占據主要地位的財務部門，在合作一個階段后，可針對相應問題，對其中產生的問題進行綜合性分析，提出針對性解決策略，兩個部門得以完美結合。可選擇業財工作人員輪流上崗模式，通過此種工作模式，形成更加有效的溝通機制，通過這一機制有效應用完成兩個部門的深入融合，實現業財持續性發展。其次，企業方面需注重交流與協調作用，形成更為契合的企業文化，塑造同樣的價值觀，借助更加信賴的方式完成業財深層次融合。

業財融合有效開展需要處理業務部門關系，例如采購以及銷售等業務部門，財務人員需要與業務人員合作完成降低成本、優化運營等工作，財務人員本身需具備高效的溝通能力，以此財務語言可轉換為可理解的語言，業務人員意識到財務部門工作重要性，積極鼓勵業務人員針對其中的問題反映到財務人員，業務發展也為財務部門提供重要支撐，滿足需求。財務實現與業務之間的雙向交流，在互通有無后，實現高效、及時的掌握機會點，不斷進攻過程中達到穩健經營目標，業財融合發揮其真正的作用[5]。

（五）從結果論向執行過程的轉變

在這一背景下，企業選擇基礎需確定為核算，傳統管理模式中，財務部門的主要工作內容是單獨收發審核單據，并且可制定報表等，具有獨立性，但此背景下，在規范業務流程基礎上，構建更加合適的核算流程，這一過程中需反映業務流程，遵循更加客觀和全面的原則，更好的契合業務特點。在設置會計科目分類過程中，其中會計賬戶以及確定成本核算內容的最終確定需要依據相應經營形式以及業務特點等。核算工作開展進行，需依據重要流程，借助管理系統開展工作。同時，業務部門需借助設計流程按部就班工作，財務單據以及憑證的生成更具自動性和真實性。過程中財務部門需注重業務流程執行效果，凸顯設計效果，便于提高核算準確性以及真實性。

（六）財務管理中心轉換為財務共享服務中心

構建財務共享中心，在本質層面上是要塑造財務流程，財務部門需完成以下業務流程，分別為應付賬款管理以及應收賬款管理等，通過上述管理方式實現業務的統一化處理，在同一個崗位對不同公司業務進行處理，人工成本得以降低。財務共享服務中心可有效梳理財務流程，對現有流程梳理后，基于企業會計準則以及內部控制規范的指引，實現改進和優化，通過上述方式提高財務共享服務標準化以及流程化。企業管理層需秉持實事求是的原則，積極學習國家政策以及相應法律，構建更加完善的業財融合制度，積極宣傳業財融合思想，員工自助學習性得以提高，員工可更重視這一模式，過程中合理應用管理會計思維，盡早實現內部財務轉型，鼓勵企業相應職能部門參與到任務活動中。將企業內部組織框架作為基礎，業務過程得以再生，企業業務實施過程中需要進行監督和管理，可將實時收集的信息數據轉化為財務信息，在解析以及整理后收集業務拓展相關信息，企業決策具備更加強勁的支持[6]。在企業戰略目標中融合業務以及財務，致力于內部管理水平提高，貫徹落實業財融合模式。

三、結束語

企業需要在當下的時代潮流下，抓住財務轉型的重要時機，深化改革力度，過程中不斷創新，提高財務管理能力，更好的開展監督管控活動，達到降低企業成本、增加經濟效益的目的，企業綜合競爭力強化。另外，需了解財務轉型是一項長久的工作，遵循逐步推進原則，過程中面對產生的問題，需及時采取針對性解決策略，提高復合型人才培養重視程度，監督機制得以完成，構建財務共享機制，促進財務轉型效果提高，企業得以健康高速發展。