試析通信建設工程預算管理及控制方法

史偉偉

（利德世普科技有限公司，河南 鄭州 450000）

從理論建設上來看，本文對通信建設工程預算管理的分析，能夠加速其預算管理理念的轉型，協助企業優化戰略管理目標，促進企業部門間溝通，實現統一管理、統籌規劃，并以此決定預算管理控制中的博弈問題，提高預算管理的預測性。從實踐應用上來看，對預算管理內容的研究，能夠對行業內同類型企業提供借鑒。個體面臨的問題也是行業內普遍存在的問題，通過預算提升企業競爭質量也是行業重點關注內容，結合具體問題，提出具體措施，對面臨同樣問題的企業具有一定參考價值。

一、預算管理基本概念

所謂預算管理，其不僅僅體現在直觀的財務數字上，不等于財務數字目標的實現，其實質是為了提升企業管理水平，促進企業持續健康發展的管理辦法。預算管理實質是計劃思維（事前的計劃）、量化思維（以貨幣為計量尺度的衡量）以及精益思維（戰略、任務等的細化）、成本效益思維的綜合應用，以此指導企業的各項業務項目，包括企業的研發、采購、生產以及行政等諸多管理工作。總而言之，只有在企業的方方面面工作開展中用這些思維作為驅動力，才算是真正地踐行預算管理。

二、通信建設工程預算管理及控制現狀問題

（一）企業管理層級存在的問題

1.組織機構和人員安排問題。就通信建設工程現行機構來看，其缺乏獨立負責預算管理相關工作的結構和人員，將預算管理工作劃歸到了財務部門，在財務部門傳統崗位、人員配置的基礎上，讓預算管理相關工作以一種兼職形式融入進去，在現行財務工作趨于飽和的狀態下，不利于預算管理價值的發揮。具體表現在：一是，缺乏固定操作人員，預算管理下沉不明顯；二來，部門機構溝通受限，單靠事后財務工作無法滿足預算管理要求[1]。

2.預算管理認知存在誤解。預算管理的認知要從企業經營層和具體管理層上闡述，先看企業經營層，其主要著重企業整體的統籌規劃，對預算管理的態度就是將其當成了一般的管理手段，且與資金掛鉤，自然被劃歸到了財務內容上，并未認識到自身對推動預算管理的指導、引領作用，不利于預算管理理念的全員化滲透。再看企業管理層，各部門管理人員將預算管理作為爭奪更多發展資源的手段，在預算申請和編制填報上存在虛增、謊報等行為，尚未認識到自身在預算管理上承擔的責任，不利于財務部門開展預算工作，也降低了預算管理的權威性和嚴謹性。

3.預算業績評價不嚴謹。企業對預算的認知影響著企業的預算評價客觀與否，而預算評價的公平公正又決定著企業對預算的態度，二者相輔相成。但由于預算管理認識的不到位，導致預算業績評價開展存在一定問題。如，獎懲制度不合理，缺少應有的嚴謹性和彈性，挫傷了職員的工作積極性，對預算管理的態度褒貶不一，在預算管理后續工作上的配合也缺乏實行活力。

（二）具體預算活動存在的問題

1.預算編制環節問題。通信建設工程的預算編制程序復雜，存在明顯缺陷，這里主要從兩方面進行闡述：首先，預算編制單一。盡管通信建設工程在預算編制上一直在強調多元化的預算編制方法結合，但在實際編制過程中多依賴單一預算編制方法，如固定預算編制法，其具有簡單、便于操作的特點，但是其多結合企業短期戰略規劃，對企業長期、持續發展的指導性未知，且對過往歷史數據依賴較強，對實時市場情況的分析程度有待考察，適應性無法保證。其次，預算的銜接問題。企業按照兩上兩下的程序展開預算工作，即目標下達、預算上報、預算調整下達、預算調整審批，盡可能保證預算的指導性，雖然程序健全，但仍存在一定弊端。一方面，預算縱向時間跨度長。通常情況下，來年的預算編制從本年的10月份開始，到來年4月份左右結束，在層層上報審批上預算編制模糊化，可能導致企業上層無法完全了解預算情況，且審批時限長，預算時效性可能會受到外界環境的影響。另一方面，預算橫向范圍問題。現階段，預算工作雖從財務部門出發，但是其涉及到企業的全體部門和人員，由于預算編制內容復雜，企業各人員對其了解和參與度都有所差異，在預算編制中的配合度和貢獻能力明顯不足[2]。

2.預算執行控制問題。預算執行環節是整個預算管理周期中最難控制的方面，也是問題出現最多的環節。一方面，預算執行效果不佳。通信建設工程中的預算執行，一般都是按照上級下達的命令中規中矩地展開，按照預算編制要求切實執行，缺乏在執行過程中的主觀思考，預算執行呈現明顯的關注預算，不關注發展，導致預算執行成了僵硬、刻板的工作，無法結合邏輯思維發現其中存在的問題，預算管理效果難以彰顯，甚至出現為了達到預算指標，年底突擊花錢現象，枉顧市場規律，導致預算執行短期行為明顯，對企業的長期發展也造成了不同程度的影響。另一方面，預算執行與企業戰略等脫軌。企業的預算編制和預算執行間存在一定的時間差，而市場環境是驟變的，要想生存發展，就必須時刻關注市場情況，根據經濟市場的側重點柔性調整企業重心，優化短期發展戰略，因此既定的預算執行勢必要根據企業狀況進行調整，但其效果并不明顯，導致預算執行與企業戰略存在脫軌嫌疑。且預算執行調整的審批權限、流程等規定缺失，不利于預算的柔性執行。

3.預算分析報告問題。預算分析環節是對整個預算管理周期的復盤，但目前來看該階段還存在如下問題：第一，預算分析方法缺失。目前通信建設工程的預算分析只是簡單地羅列預算實際執行與目標預算間存在的差異，并未對其展開深入分析，且對于分析出來的結果應用較少，并未發揮其在財務決策制定、企業決策制定上的助力作用，經營管理水平無法得到提升。第二，個人考核激勵的缺失。預算分析報告除了發現問題以外，還用于職員的薪酬績效考核。可目前看來，其預算管理考核并未反映出預算效益，缺乏預算效益評估，間接造成預算松弛，同時缺少針對個人的考核和激勵。由于預算管理主要落實到財務部門，因此預算效果也多與財務人員的薪酬績效嵌連，但是預算是一項全員性的工作，涉及到企業方方面面，績效考核的全員性缺失，難以保證預算管理的執行效果，降低了全員積極性[3]。

三、通信建設工程預算管理及控制方法

（一）精準定位預算管理

要想做好通信建設工程的預算管理工作，首先要從企業層面出發，打開組織結構的包容度，做好其基礎工作。首先，培養良好組織管理氛圍，使企業全員深刻認識到預算管理的重要性。一來，將預算工作與財務工作做明顯區分，比必要成立長期預算組織結構，可在預算周期來臨時成立臨時預算管理委員會或小組，由企業管理層和業務、財務骨干組成，主要負責預算管理的審批、下發以及考核等工作，明確具體崗位職責，保證預算管理的獨立性和權威性，提高全員對預算的重視程度，形成統一認識，縱向、橫向緊密配合。二來，通過企業層級的培訓、學習等計劃，不斷下沉預算管理概念，將預算管理與日常行為活動結合到一起，通過公眾號、會議召開等方式，讓預算管理逐漸上升到企業文化方面，對企業行為予以更強的指導。其次，保證預算管理始終與通信建設工程戰略目標深度結合，其能夠發揮指導企業戰略完成的作用。預算管理與企業戰略間的關系可總結如下：第一，支持企業戰略完成。單純的財務指標和經營效益要求，可能會導致預算與企業戰略規劃脫軌，出現短期行為，因此預算管理除了財務數據上的變化外，要以核心競爭力的提升作為另一實行目標，以企業戰略規劃為指導，探索預算管理關鍵因素，確定關鍵環節指標。第二，注重企業綜合價值體現。預算管理既要克服傳統單純財務指標上的缺陷，又要克服指標選取過程中的片面性和主觀性，強調全面和完整，同時要注重明確權責范圍，避免出現責任推諉行為。

（二）預算編制審批優化

預算編制是預算管理的開端，其必須注重編制質量與內容，這關系到后續的預算執行是否合理。第一，提高預算編制的可行性，善用預算編制方法。改變傳統依賴單一預算編制方法的局面，發揮多元化預算編制方法的優勢，提高預算編制的實用性。第二，明確預算編制流程與各部門責任，從整體上對預算工作進行規劃。一要對參與預算的部門和人員進行明確規定，保證其職責范圍和具體人員參與數量；二要明確預算管理委員會或小組的預算審批程序和審批內容，作為企業戰略和預算管理承上啟下的中間環節，其對預算編制質量起到絕對把控的作用；三可考慮與第三方預算專業機構合作，聘請專家，借助其專業知識參與到企業的預算編制上，出具權威意見，提供專業咨詢服務[4]。第三，盡管一直強調預算管理的獨立性，但受自身規模和人員等的限制影響，現階段已經要以財務人員為預算重心，因此企業需關注這部分人員的預算能力培訓問題。一方面，可設置針對性的培訓計劃，定期展開相關課程，根據職員個人職業規劃和價值需求，進行有效培訓，同時拓展培訓方式，提高職員參與培訓的積極性；另一方面，通過內外結合的模式，提高預算編制培訓的專業性，構建相應教育制度，豐富職員個人知識體系。此外，企業也可積極拓展招聘渠道，明確預算管理下需求的人才，直接從外部吸納綜合能力強的預算人才，全面提升企業預算水平。通過供血式和造血式結合的方式，發揮預算真正作用[5]。

（三）強調預算執行控制

再看預算執行環節，針對上述提到的執行流于形式以及預算脫軌等問題，這里從如下兩方面提出了優化策略：首先，加大預算執行的監控力度。如果預算執行不力，那么預算編制再好也是徒然。就本文提到的通信建設工程來看，要想提升預算執行及監督力度，可從如下三方面入手：其一，將預算執行與監督與企業的各具體業務、經濟活動進行結合，設置經營管理節點，形成全面覆蓋；其二，借助現代信息技術啟用監控手段，滲透到經濟活動的事前、事中以及事后，根據業務進程形成全過程的跟蹤管控，結合財務指標的完成情況以及會計信息報告等進行跟蹤審查，分析預算執行是否達到預期；其三，發揮企業審計、財務管理等工作結合的通，擴寬安保防線，但凡涉及預算資金的項目必須嚴格審批與授權，進行全面監督與檢查。其次，加大對預算調整的管理力度。在通信建設工程中，其預算調整實屬常見，如果再加上前端預算編制的不專業，那么預算調整的幅度與頻率可能更大，若再發生重大事項，預算則還要進行特殊調整，但預算調整必須有一定的規則進行約束，才能保證預算不脫軌。必須設置預算調整區間，根據項目支出的需求程度，設置不同的預算調整等級，可從金額上劃分，如5000以下、2萬以下、5萬以下以及5萬以上，便于預算資金的管理，再如可根據項目屬性劃分，如市場供求變化、日常管理維修支出等，5萬以下的預算資金調整可由三級、二級管理人員同意支出即可，5萬以上則需要預算管理委員會召開會議進行決策，保證每一筆預算資金的調整都合情合理。

（四）預算分析考核優化

不管是企業綜合績效考核，還是預算動態活動考核，其分析考核內容都應當包括預算執行情況的考核和預算管理效果考核。先看預算執行情況，通信建設工程必須將考核內容從上到下逐步細化，深入到具體的工作環節和工作內容上，同時考核頻率也要從上到下適度增加，這樣能夠進一步保證預算考核的準確性，避免年終一次匯總出現信息丟失的情況。同時要反映出預算執行考核的差異化，不同責任主體在預算執行中做出的貢獻不同，只有根據不同的權責利，才能夠做到考核公平公正。再看整體預算管理情況，對整體預算管理情況的考核主要包括預算機構設置是否合理、預算編制是否發揮作用、預算組織控制是否到位等，全面審查預算管理與企業戰略規劃間的協同性，以此充分反映出預算管理對企業發展的支持。

四、結束語

綜上所述，通信建設工程的預算管理及控制，不僅關系到自身的資金管理安全、內部控制質量等，更是其適應現代經濟市場、提升企業核心競爭力的重要步驟。通過本文對相關內容的分析，發現企業在如下方面還存在問題：在企業整體結構上，并未凸顯預算管理的獨立性，對預算管理的認識還有待深入；從預算具體活動上，還存在預算編制不全面、程序繁瑣；預算執行監督力度缺失、預算調整失控；預算分析考核不全面，考核指標等設置不深入。結合相關理論，從通信建設工程實際出發，也從如下角度提出了優化：保證預算管理組織結構的獨立性，明確預算編制程序，不斷提高預算編制的專業性和可行性；加大預算執行監督力度，明確預算調整審批程序，保證預算管理剛性約束；做好預算分析考核，提高預算考核與薪酬績效間的粘合度，加大預算考核結果的應用。盡管通信工程建設在預算管理控制上取得了相應的成就，但是在先進管理理念和現代信息技術的綜合作用下，其還有很大的進步空間。