建筑企業公司治理結構優化的策略研究

陳舸 西安惠澤建設工程有限公司

公司治理是國內公司法理論研究經常涉及的問題，也是企業實踐無法躲避的現實?，F階段，國內相關理論研究側重上市公司，但制度變革不可厚此薄彼，不管是上市公司還是普通企業，均應得到高度關注，力圖推動企業良性發展。為此，建筑企業必須重視公司治理結構優化，有效解決公司發展、運行面臨的各項問題，實現健康發展。

一、企業治理結構概述

基于不同組織，治理問題表現形式不同，這就要創建差異化治理結構設置主體行為。結合治理結構在組織與主體中的實踐應用，治理結構可劃分成企業治理、市場治理、社區治理、政治治理和全球治理結構等。所謂治理結構，即指交易過程所需的制度框架。根據資產專用性和交易頻率進行市場交易活動劃分，不同治理結構能夠滿足對應交易需求。而且，治理結構具有三層屬性：第一，激勵強度；第二，行政控制；第三，合約及法律制度?；诓煌Y構框架，屬性作用不同。比如，等級式治理結構，激勵強度弱，行政控制力強，解決企業內部沖突主要依靠行政控制并非法庭決判。

二、建筑企業公司治理結構優化原則與思路

（一）基本原則

首先，適應社會環境。企業無法獨立發展，會受到多元因素制約及影響，如經濟、政治等，建筑企業公司治理結構優化與設計也要充分考量上述因素。比如，考量國內經濟發展規劃，建筑企業在國民經濟中占有重要位置，其發展和運營也要順應社會經濟發展趨勢；考慮企業運營法律環境，比如金融與稅收等相關法律體系給公司治理結構優化帶來的各項影響，只有與上述因素相協調，建筑企業才能擁有完善運行環境，才能更好立足市場。其次，適應企業管理水平。從本質角度而言，企業公司治理和管理聯系密切，企業管理能夠推動公司治理活動正常開展，公司治理能夠帶動企業高速發展。再次，適當分權。現如今，我國職業經理人市場與體系建設尚未完善，因公司治理產權劃分與經理人綜合素養及職業能力息息相關，因此在分權時必須充分考量職業經理人市場實際成熟度和道德水平。最后，循序漸進。對于建筑企業來講，公司治理結構優化并非一蹴而就便能實現，應根據企業發展現狀、市場成熟度以及外部環境等，循序漸進，以期找到符合企業發展方向的最佳治理模式。

（二）設計思路

建筑企業公司治理結構優化與模式設計，應以企業實際情況為入手點，設計思路如下：首先，企業領導要轉變自身管理觀念，推動企業公司治理實現法治化、現代化。在此背景下，建筑企業要想優化公司治理結構，必須轉變領導工作觀念。伴隨建筑企業不斷發展進步，企業領導不管是精力還是管理能力，均無法充分滿足現代企業運營需求。這就意味著，創建現代公司治理模式與應用職業經理人展開管理，是建筑企業面臨的必然趨勢。比如，有些建筑企業在發展初期，由領導人獨自管理，并獲得較好成效。然而，伴隨企業整體規模日漸擴大，企業領導要適當放寬對公司的管控，積極委托職業經理人管理公司，落實非家族化管理觀念。其次，優化內部制衡機制，分化產權結構。家族企業在轉變成非家族企業時，產權多元化是其需要面臨的關鍵問題。所以，建筑企業在優化公司治理結構時，要仔細處理所有權與經營權劃分，慎重看待控制權與股權機構之間的重組問題，除了要保證企業持續發展外，還要凝聚員工積極力量。建筑企業在引用職業經理人進行企業管理時，公司創建了董事會、管理機構與監事會，但要注重明確這些組織責任權利，有效協調各機構、各部門工作，構建權力制衡機制。最后，建立激勵機制，開放用人制度。所謂激勵機制，即指利用特定方法和管理體系，實現企業承諾最大化的發展過程。建筑企業在實際發展進程中，應高度重視員工能力和員工合作給自身帶來的影響。在此基礎上，建筑企業要改革傳統用人觀念與權力分配模式，雇傭高質量人才為企業提供服務，并非雇傭家族成員，實現任人唯賢。同時，借助激勵機制和措施，激發員工工作自主性，并根據不同員工多元需求，創建激勵制度，保證激勵措施落實，留住更多人才，推動企業健康穩定發展。

三、建筑企業公司治理結構優化面臨的問題

（一）激勵約束機制殘缺

西方先進企業尤為注重人才價值和作用，借助多元激勵手段，發揮人才優勢。然則針對國內建筑企業而言，在對員工進行激勵約束時，過于看重眼前利益，忽略長遠規劃。詳細來講，建筑企業領導層和管理層年薪制等級不同，雖然曾嘗試借助浮動薪酬激發員工工作熱情和自主性，但因考察項目相對煩瑣，未能貫徹落實。同時，企業薪酬制度也未能和員工業績相掛鉤，缺少可行性激勵措施與手段，以至于企業發展水平低下。另外，建筑企業也會推行物質激勵，但整體吸引力和影響力小。比如，建筑企業嘗試利用職務升遷方式留住優質人才，然則管理人員任命是由公司董事長決定，缺少競爭機制，長此以往，便會喪失其吸引力，弱化員工工作熱情。因激勵層次模糊、激勵制度落實不足等問題影響，促使激勵機制無法充分發揮自身效用，何況助力企業高速發展。針對基層員工而言，任務多干與少干、干好和干壞，區別不大，沒有具體任務指標和獎罰措施，如此定然會影響員工工作熱情和責任心，阻礙企業正常運行。另外，員工團隊意識薄弱，也是建筑企業公司治理結構完善面臨的主要問題。通過系統調查建筑企業得知，內部員工工作任務和方向往往是由上級領導確定，員工只需要按部就班進行工作，無論工作成績優劣，均不會對員工產生較大影響。這種缺少激勵措施的治理方式，不僅難以發揮員工主觀能動性，還會使員工對企業發展缺少認同感，長此下去，員工認為自身發展空間和前景不大，最終選擇辭職或跳槽，間接加大企業人員流動性，影響企業正常發展。

（二）文化氛圍不夠濃厚

通過分析國內外優秀企業可知，領導的經營觀念與價值觀決定著企業未來發展方向，是企業文化建設的核心因素。但是，針對部分建筑企業來講，部分領導尚未意識到企業文化建設對自身發展的價值，也未能立足戰略高度建設企業文化，致使企業文化無法對企業穩定長遠發展提供牢固支撐，何況發揮企業文化特有引領作用。從實踐層面剖析，建筑企業在公司治理與管理方面同現代企業制度存在較大差距，過于強調家長集權制，家族傳統觀念較強，思想認知依舊停滯在企業發展最初階段，認為企業屬于自我，必須掌握絕對控制權。如此，董事會、管理者和員工極易形成得過且過、企業運營穩定即可的落后價值觀，阻礙企業創新發展。此外，在建筑企業發展運行中，有些領導處在絕對權威位置，即便決策不合理、不科學，員工也要聽從領導安排執行，使得建筑企業內部所有業務開展均要以領導個人意愿為依托，并非圍繞企業本身。所以，企業員工制度意識相對薄弱，缺少創新意識及競爭意識，導致企業發展動力不足。

（三）監督機制建設不足

國內大多建筑企業均會結合《公司法》創建公司治理結構，但僅僅是由董事長或總經理擔任，雙方監控不足，阻礙高層管理者發展成職業經理人。盡管設立了監管會，但該組織形同虛設，未能發揮應有職能?，F如今，有些建筑企業依舊運用家長集權式管理模式，董事長參與企業日常管理，擁有絕對控制權，無論是新業務開展還是人事任免，均需要董事長決定或經董事長同意授權。而監事會與管理層成員需要對董事長負責，這就從側面反映出企業決策就是董事長個人的決策，如此極易造成決策不夠合理、隨意性強的情況?；诖朔N管理手段下，建筑企業未能創建合理決策模式，致使決策失誤概率不斷提升，影響企業經營業績。

四、建筑企業公司治理結構優化的策略

（一）革新激勵約束機制

建筑企業公司治理結構優化，要以革新激勵機制為入手點，加強企業各級管理者與核心人員激勵效果，推動企業人力資源效用得以充分發揮。整體而言，應將物質激勵與非物質激勵有機融合，如此才能達到最佳激勵效果。物質激勵即指薪酬激勵，以基本薪金為基礎，合理引用西方國家期權激勵方法，根據建筑企業自身特點，運用“虛擬股份”激勵手段，加強公司各級領導薪酬和企業發展的聯系，提升各級領導工作熱情和自主性。而非物質獎勵是借助拓寬員工晉升渠道、豐富工作內容等方式，提升員工工作滿意度，幫助員工發展，從而為建筑企業穩定立足市場提供扎實人才儲備。相對于激勵機制的約束機制，其在建筑企業公司治理結構優化中同樣占有重要位置，既要約束員工，又要約束公司領導和管理者，制定公司章程，確定出資者、監督者和管理者基礎權利，并賦予建筑企業成長使命。基于企業使命，打造良好健康的企業文化，并把外部利益主體的看法和意見作為約束建筑企業運營、治理行為的主要依據。同時，在保證企業章程可行性的同時，還要優化建筑企業基礎制度，如組織框架、崗位設置、薪酬制度和績效考核制度等，為建筑企業有序運營提供可行性依據。鑒于此，還要結合建筑企業發展需求，推行增減制度，動態調整現有制度，確保制度和建筑企業發展目標相匹配。但是，制度約束重點在于執行，應自上而下構成榜樣效應，如此不但有助于制度貫徹執行，還有助于營造企業文化，一舉多得。

（二）建立開放企業文化

首先，創建現代企業文化。建筑企業要想創建符合現代市場積極體制、與國際發展相接軌的企業制度，必須建立相應企業文化。針對建筑企業而言，各級領導和管理者要摒棄傳統任人唯親的保守思想，推陳出新，借鑒先進企業文化，讓家族治理觀念逐漸轉變成現代企業文化。同時，凝煉符合建筑企業發展現狀且受到職工認同的核心價值觀，將此種價值觀作為建筑企業經營行為導向，充分激發員工工作熱情，提高企業發展水平。其次，重視人才作用。針對建筑企業來講，若想創建現代企業文化，則要遵循“人本理念”，這就要求企業領導和管理者給予員工高度重視，不但要充分考慮企業自身發展方向，還要注重滿足員工多元需求，將企業利益與員工個人利益相掛鉤，培養員工主人翁意識，使其充分發揮自身價值，推動企業更好發展。在這一過程中，建筑企業領導還要為員工打造和諧完善的工作環境，適當提升員工薪資待遇，有效解決員工后顧之憂，使其全身心投入到崗位工作。最后，強調誠信。誠信是建筑企業發展的根本，更是建筑企業立足市場的法寶。故而，建筑企業必須注重誠信建設，無論是對客戶還是員工，均要信守承諾，切實提升企業知名度與影響力。

（三）優化企業監督模式

完善監督機制是建筑企業公司治理結構優化最關鍵、最困難的環節。立足事實角度分析，國內監督體制未發揮立法者設想效果和作用。為此，建筑企業在創建監督機制時，可從以下兩方面進行優化：首先，落實內部監督，囊括設立監事會和股東會監督等。部分建筑企業基于法定要求下只能根據設立監督會實現內部決策監督，然而立足監事會法律落實情況而言，效果堪憂。因此，必須探究其他監督方法，保證內部監督機制發揮最大效果。值得注意的是，優化內部監督機制需要首先考慮完善與監事會有關的法律規定，但根據觀察《公司法》修改和實際適用得知，監督機制仍然未能發揮應有效能，導致現實和法律間存在的落差日漸加大。而股東作為企業管理者與經營者機會主義的承擔者，要比其他人更有動力監督領導層，盡最大可能避免監督者出現懈怠行為。因此，股東理應成為企業內部監督組織成立的首選人。此外，美國企業治理把董事劃分成執行董事和非執行董事，執行董事主要負責企業運營，非執行董事主要監督執行董事企業經營秩序。根據合理借鑒美國企業治理優秀經驗，有助于完善我國企業內部監督機制，值得相關領導展開深入探究。所以，完善內部監督機制，不僅可以考慮優化監督制度和應用股東會監督等模式，還可兼收并蓄以供企業選擇，選用最恰當的監督方案，促使內部監督發揮應有價值。其次，外部監督屬于內部監督的補充，將二者有機結合，構成閉環監督機制，發揮最大監督效果。立足建筑企業發展現狀剖析，外部監督囊括安排獨立董事、代辦審計等方式。國內公司治理結構只是對上市企業提出要求，如設置獨立董事，非上市公司只需要創建監督會結構。鑒于外部監督各項成本耗費，大多建筑企業避諱外部監督。相較于企業內部監督功能欠缺，立法者也要考慮運用次方案，即利用外部監督來代替企業內部監督，有效緩解監督權能失色困惑。聽之任之的各項權利行使，定然會使企業領導和管理者無所顧忌，只有落實監督機制，才能使權力應用保持秩序。作為建筑企業公司治理結構重要組成部分，必須充分發揮監督機制的效能，合理應用內外部監督方法，或修改監視制度，或借鑒非執行董事等，切實提高建筑企業內部治理成效。

五、結語

綜上所述，隨著社會經濟高速發展，建筑企業數量和規模日漸壯大，逐漸成為國民經濟不可缺少的組成部分。然而在實際發展中，面對市場日益嚴峻的競爭，建筑企業內部治理問題愈發嚴重。在此背景下，科學完善的公司治理結構對推動企業穩定發展就顯得十分重要。因此，建筑企業要擺脫以往家族治理模式禁錮，推行現代化治理模式，實現長遠發展。