招商銀行零售業務數字化轉型分析

［摘 要］隨著我國經濟增速放緩、金融監管不斷加強以及金融科技不斷創新，商業銀行的盈利空間收窄。在此背景下，商業銀行進行零售業務的數字化轉型已經成為不可逆轉的大勢。文章以招商銀行零售業務的數字化轉型為例，通過案例分析的方法對其轉型的效果進行具體分析，并針對招商銀行存在的創新產品利潤空間收窄以及金融科技監管兩個方面的潛在風險，從加強與金融科技公司的合作、建立健全風險控制體系等方面提出合理化建議，以期為招商銀行以及其他商業銀行的零售業務數字化轉型提供一些思路。

［關鍵詞］招商銀行；零售業務；數字化轉型；金融科技

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.06.049

［中圖分類號］F832.2 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2023）06-0149-03

0" " "引 言

目前，我國處于穩杠桿、強監管、快發展階段，加之商業銀行產品和服務同質化嚴重，轉型升級成為商業銀行不可逆轉的大勢。隨著時代的發展，人們的生產生活方式發生巨大轉變，銀行業短期內在資產質量及息差收入等方面承受巨大壓力。以上情況推動了我國商業銀行零售業務數字化的進程。但目前我國商業銀行零售業務數字化程度參差不齊［1］。同時，因受到金融科技、互聯網金融等沖擊，銀行的傳統優勢逐漸瓦解，所以商業銀行亟須加快數字化轉型進度，提高自身數字化水平。

招商銀行在商業銀行中發展迅速，在2004年就預見了零售業務廣闊的發展前景并率先進行零售業務轉型，十幾年來也一直堅持進行前瞻性規劃布局。近幾年，招商銀行圍繞客戶和科技進行數字化轉型，并且取得了不錯的成績。截至2021年9月末，在我國經濟不斷發展的背景下，招商銀行管理零售客戶總資產與2020年相比有較大幅增長。

1" " "招商銀行零售業務數字化轉型描述

為將招商銀行零售業務數字化轉型的發展過程更加系統地展示出來，本文將按照時間順序對招商銀行3次轉型發展過程進行描述。

1.1" "零售業務的“一次轉型”

2004年，隨著利率市場化的加快、宏觀調控政策的實施等，招商銀行在信貸定價、資本約束以及客戶市場等方面面臨巨大的壓力。于是，招商銀行結合自身及外部情況，在年報中首次提出將零售業務作為重點發展計劃，進行零售業務的“一次轉型”。

1.2" "零售業務“二次轉型”

2009年，為應對國內外經濟金融動蕩、金融監管加強、客戶需求多樣化等方面的挑戰，招商銀行在年報中提出“二次轉型”。2010年初正式推進內涵集約式發展的“二次轉型”。2014年，為順應我國經濟結構和金融業轉型發展的趨勢，招商銀行開始深化“二次轉型”，以“一體兩翼”為戰略定位，打造“輕型銀行”。

1.3" "零售業務的“三次轉型”

2017年，我國金融科技飛速變革。招商順應時勢，加大金融科技投入，設立專項基金以助推銀行金融科技的創新［2］，并正式提出打造“金融科技銀行”，以深化“輕型銀行”戰略。2018年，招商銀行首次提出將“MAU”作為北極星指標，圍繞客戶和科技調整銀行經營管理模式，全面開啟數字化轉型，正式向零售3.0時代邁進。2020年，招商銀行前三季度零售業務的AUM增量突破萬億元。2020年12月份，招商銀行App 9.0上線，意味著招商銀行零售3.0轉型由量變轉為質變。2020年全年，僅招商銀行App就為客戶盈利超過2 800億元。

2" " nbsp;招商銀行零售業務數字化轉型優勢

為適應客戶行為習慣的變化，招商銀行與外部合作搭建用戶生態體系，以此吸引更多客戶，尤其是年輕客戶，進而拓寬銀行服務邊界。同時，招商銀行構建不以銀行賬戶為核心的互聯網漏斗形用戶體系來拓寬服務對象，提出將月活躍用戶（MAU）作為北極星指標，并將MAU的統計標準由“用戶登錄App”改為“用戶打開App”，以完成其在業務發展、服務模式、組織體系、經營理念和思維等方面的全方位數字化轉型。

這一改變對招商銀行來說有以下幾點好處，①實現長尾效應。這一改變拓寬了招商銀行的服務邊界，打破了“二八法則”，實現了客戶的數字化經營。②提升用戶體驗。以MAU為指標使銀行員工與用戶之間的連接更加緊密。通過與用戶的有效溝通以及通過App收集到的用戶信息，銀行不僅可以根據用戶需求改善自身產品和服務，而且能在與用戶的溝通中產生新的創意，創造出更加符合市場的金融產品和服務，進而吸引更多用戶。③防止員工虛假操作，便于銀行管理。因為數據可以及時反映用戶是否流失，所以即使員工通過虛假操作完成了自己的業績，銀行也能及時發現并解決。

3" " "招商銀行零售業務數字化轉型效果

3.1" "零售角度效果

招商銀行對客戶需求、營銷策略把握更準確，該行堅持“因您而變”的經營理念，同時由于互聯網、金融科技的發展，銀行需要分析大量的客戶信息數據，然而傳統的經營模式缺乏對客戶詳細的定位，不能打造與客戶需求相匹配的差異化產品和服務［3］，因此招商銀行順勢而為，圍繞客戶和科技進行發展，通過大數據分析客戶需求，運用金融科技創新產品和服務，進而實現對客戶的精準化營銷。

從表1可以看出2014—2019年招商銀行的零售業務客戶數量、零售客戶總資產余額等一直在增長，這反映出招商銀行在拓展客戶邊界方面取得了不錯的效果。相較于直接創新產品，只有站在客戶角度審視自身產品和服務，才能打造出真正符合客戶需求的產品。

3.2" "風控角度效果

近幾年，為應對國內外經濟形勢動蕩、國家產業政策調整等情況，招商銀行進行零售業務數字化轉型，運用金融科技構建模型、處理數據、優化流程，進而提高自身風險管理水平［4］，全面建設風險管理體系。

在招商銀行持續優化零售業務風險控制中，其資產結構和資產質量也在不斷優化。2017年零售貸款占比為50.08%，之后占比不斷上升，截至2020年9月末，零售貸款占比達到55.32%。同時，近幾年招商銀行的零售貸款不良率也遠低于公司貸款不良率，零售和公司貸款業務實現了均衡發展，促進了招商銀行貸款結構的優化。2017年年報顯示，招商銀行的不良貸款率為1.61%，之后比率持續下降，截至2020年9月末下降為1.13%，同時其不良貸款余額也在不斷下降。由此可以看出招商銀行的風險管理水平、資產質量在不斷提升。

4" " "招商銀行零售業務數字化轉型的潛在風險

4.1" "創新產品利潤空間收窄風險

招商銀行在2017年宣布將上年稅前利潤的1%作為金融科技創新項目基金，2020年則上升至上年度營業收入的1.5%。數字化基礎設施建設相關投入的加大是招商銀行每年業務及管理費用逐年增長的主要原因之一［5］。而創新的產品變現為銀行收益也需要一定時間，所以目前對招商銀行來說，其在金融科技方面投入的成本較大。

與此同時，招商銀行的創新產品收入空間也面臨壓縮。這一方面是由于當前我國大部分銀行對金融科技的理解不深入且我國的復合型人才不足，在融合過程中會出現創新速度跟不上客戶需求，甚至照搬其他銀行零售業務數字化轉型策略的情況，導致銀行業產品嚴重同質化，出現過度競爭［6］；另一方面是由于互聯網金融企業都有自己的創新思維和技術特長，能夠開發出更具個性化和符合客戶需求的金融產品與服務，并進行精準化的營銷，但目前招商銀行在科技與產品融合方面的創新力不足、運轉不靈活等，因此在創新產品及精準營銷方面面臨著嚴峻挑戰。雖然招商銀行在數字化轉型進程中搶占了先機，但其仍然面臨著收入空間被壓縮、創新產品效益低的風險。

4.2" "金融科技監管風險

招商銀行在利用金融科技完善和改進“招商銀行”等電子平臺及產品的過程中，收集了更多的客戶和市場信息，進而使信息不對稱問題愈加明顯，而信息不對稱問題又會影響金融監管的效力［7］。這一方面是因為傳統的金融監管方式使監管者無法在短時間內對數據進行識別并作出正確的監管決策，可能會出現盲目監管或消極監管的情況；另一方面是由于金融監管相關法律法規本身存在相對滯后性，再加上信息不對稱情況，使部分被監管者為了獲取利益，選擇提供片面的甚至是虛假的數據，而監管者也只能對被監管者的相關指標進行合規性檢查，而無法對其實際運行情況進行真實、全面的評估。

同時，招商銀行在數字化轉型過程中不斷拓寬自身的零售業務范圍，如提供出行、便民服務等生活方面的業務。這些與傳統商業銀行以金融業務為核心的做法不同，它更多的是利用金融科技來開發新市場，給自身帶來更多的機會［8］。這模糊了銀行的金融本質，使得金融監管無從下手。

5" " "招商銀行零售業務數字化轉型的建議

5.1" "加強與金融公司的合作，促進產品和服務的創新

為提升自身產品和服務的創新有效性，招商銀行可以利用自身龐大的數據資源，選擇進一步加強與金融科技公司的合作來引入外部數據并整合內外部資源，優化銀行數據質量，提高銀行數據利用效率，達到提升自身產品和服務創新有效性的目的。

除了與金融科技公司進行上述類型的合作，招商銀行也可借鑒國外商業銀行的轉型經驗，選擇與金融科技公司進行業務上的合作。比如，美國的硅谷銀行曾明確提出要重點支持其所熟悉領域的高科技行業，并通過創建專業團隊、與外部機構合作來緩解信息不對稱問題，提高對合作企業的認知和鑒別能力。同時，硅谷銀行還以投貸結合的模式與創業投資機構合作，為不同成長階段的企業提供專業化和差異化的產品，進而提高自身的風險控制能力［9］。招商銀行也可借鑒硅谷銀行的經營模式，為科技公司的技術研發、新產品推廣等與科技創新相關且自身所熟悉的業務提供服務，增強自身創新產品的有效性，進一步鞏固自身領先地位，獲得更高的收益。

5.2" "建立健全風險控制體系

招商銀行需要盡快建立健全風險控制體系，以解決用戶信息安全風險和金融科技監管風險問題。為建立健全風控體系，招商銀行需要明確零售業務數字化轉型與合規風險管控的關系，建立健全銀行內部的運營及管理規則，明晰各個崗位、各個環節的權利和責任，加大風險管控力度，實現健康穩定的可持續發展。此外，招商銀行需要充分開發利用智能風控平臺，依靠金融科技對內外數據進行整合分析，對零售客戶的信用風險進行充分評估，之后對客戶的相關數據進行風險檢測和預測，并及時披露相關信息，實現貸前、貸中、貸后的“一站式”全覆蓋。除此之外，招商銀行需要提高各個業務部門間的聯動性，以便及時優化風險防控模型，提高零售業務主要產品和服務的風險防控能力。

6" " "結束語

本文通過研究招商銀行零售業務的數字化轉型戰略及其在轉型過程中所出現的問題，并針對這些問題提出相應的建議，為招商銀行和我國其他商業銀行零售業務數字化轉型提供參考和借鑒。

主要參考文獻

［1］李暉.城市商業銀行零售業務數字化轉型路徑探索［J］.甘肅金融，2020（9）：8-11.

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［3］姜麗麗.商業銀行零售業務轉型發展思考［J］.時代金融，2017（6）：87-88.

［4］郭黨懷.商業銀行零售業務數字化轉型的發展邏輯與思考［J］.銀行家，2019（2）：54-56.

［5］陳薇賀.商業銀行零售業務數字化轉型路徑分析［J］.農村金融研究，2019（6）：36-40.

［6］何紫微.商業銀行的數字化轉型［J］.市場研究，2020（7）：43-44.

［7］陳一洪.城市商業銀行零售業務：主要挑戰與轉型戰略［J］.南方金融，2017（6）：81-89.

［8］王小立.商業銀行零售業務的轉型策略探討［J］.現代經濟信息，2019（17）：312.

［9］李艷.金融支持科技創新的國際經驗與政策建議［J］.西南金融，2017（4）：3-7.