航空公司低成本導(dǎo)向財(cái)務(wù)管理模式探討

［摘 要］近年來(lái)，受國(guó)際公共衛(wèi)生事件及美元進(jìn)入加息“周期”，美元不斷升值，航油價(jià)格持續(xù)上漲等多重影響，航空公司面臨的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)空前嚴(yán)峻，急需通過(guò)由傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理模式向低成本運(yùn)營(yíng)方式轉(zhuǎn)型來(lái)適應(yīng)日益嚴(yán)峻的生存及發(fā)展環(huán)境。財(cái)務(wù)部門(mén)作為航空公司核心效益的管理部門(mén)，其財(cái)務(wù)管理模式與理念也需要與時(shí)俱進(jìn)。文章從分析航空公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式常見(jiàn)問(wèn)題入手，提出構(gòu)建航空公司低成本導(dǎo)向財(cái)務(wù)管理模式策略，以助力航空公司健康發(fā)展。

［關(guān)鍵詞］航空公司；低成本；財(cái)務(wù)管理；創(chuàng)新

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.06.020

［中圖分類號(hào)］F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1673-0194（2023）06-0061-03

0" " "引 言

根據(jù)國(guó)內(nèi)各大航空公司對(duì)外披露的年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2021年度業(yè)績(jī)均發(fā)生大額虧損，其中三大航（南航、國(guó)航、東航）虧損額均超百億元。2022年，全國(guó)民航上半年工作會(huì)公布的數(shù)據(jù)顯示，上半年民航業(yè)整體虧損達(dá)1 089億元，已超過(guò)2020、2021全年的虧損額。分析原因可知：一方面，前幾年民航市場(chǎng)持續(xù)穩(wěn)步增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)航司積極擴(kuò)大機(jī)隊(duì)規(guī)模，但近些年受國(guó)際公共衛(wèi)生事件影響，民航客源銳減、航班量大幅萎縮，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)斷崖式下跌。另一方面，航空燃油的價(jià)格從2021年6月的每加侖1.75美元飆升到2022年6月的每加侖4.12美元，油價(jià)上漲使得航司運(yùn)營(yíng)成本增加。另外，我國(guó)高速鐵路網(wǎng)對(duì)民航中短途旅客的分流效應(yīng)明顯，這對(duì)本就舉步維艱的民航業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)異于“雪上加霜”。航空公司應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)及所處環(huán)境，積極向低成本經(jīng)營(yíng)策略轉(zhuǎn)向，為自身的生存與發(fā)展?fàn)幦「蟮目臻g［1］。財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)主動(dòng)創(chuàng)新，通過(guò)分析企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、開(kāi)展行業(yè)橫向?qū)Ρ取⑹袌?chǎng)及政策趨勢(shì)研判，深入開(kāi)展成本管控與節(jié)支措施研究，為企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營(yíng)，同時(shí)提升財(cái)務(wù)部門(mén)的核心價(jià)值。

1" " "航空公司財(cái)務(wù)管理模式常見(jiàn)問(wèn)題

1.1" "財(cái)務(wù)部門(mén)參與經(jīng)營(yíng)決策的程度不足

財(cái)務(wù)管理工作的核心在于通過(guò)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行分析，得出相應(yīng)成本費(fèi)用支出是否存在相應(yīng)價(jià)值的結(jié)果。在實(shí)際工作中，大部分航空公司的財(cái)務(wù)部門(mén)往往處于整體業(yè)務(wù)鏈的末端，大多是配合業(yè)務(wù)部門(mén)被動(dòng)地開(kāi)展日常工作，工作以財(cái)務(wù)核算、事后監(jiān)督、過(guò)后評(píng)價(jià)為主，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)無(wú)法有效融合，最終使財(cái)務(wù)部門(mén)淪為內(nèi)部服務(wù)保障部門(mén)，無(wú)法充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能。

1.2" "財(cái)務(wù)部門(mén)創(chuàng)造價(jià)值較低

現(xiàn)金作為企業(yè)生存與發(fā)展的基本要素，歷來(lái)受到傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理部門(mén)的重視。航空公司財(cái)務(wù)管理部門(mén)將現(xiàn)金流管理作為其財(cái)務(wù)管理工作的核心無(wú)可厚非，但必須認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東利益最大化、企業(yè)價(jià)值最大化，財(cái)務(wù)管理必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而現(xiàn)金管理只是實(shí)現(xiàn)價(jià)值的一個(gè)手段而已。財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)系統(tǒng)思考，將價(jià)值管理、績(jī)效管理方法運(yùn)用到價(jià)值鏈整合和組織作業(yè)層次，拓寬財(cái)務(wù)管理的范圍，將財(cái)務(wù)管理模型與民航運(yùn)營(yíng)模式相結(jié)合，化零散的管理為系統(tǒng)化的管理，增強(qiáng)財(cái)務(wù)工作的預(yù)見(jiàn)性和價(jià)值再創(chuàng)造能力。航空公司為滿足不同旅客需求推出系列產(chǎn)品與服務(wù)，會(huì)在運(yùn)營(yíng)保障過(guò)程中形成多條價(jià)值鏈，但在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)部門(mén)缺乏對(duì)此類價(jià)值鏈條的挖掘與整合管理，無(wú)法為公司創(chuàng)造額外價(jià)值，自然無(wú)法體現(xiàn)財(cái)務(wù)部門(mén)的價(jià)值。

1.3" "財(cái)務(wù)融資手段及抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)

航空公司屬重資產(chǎn)、高負(fù)債企業(yè)，各類型飛機(jī)是航空公司主要的資產(chǎn)和營(yíng)利工具，飛機(jī)的取得一般通過(guò)購(gòu)入及租賃兩種方式。出于節(jié)約現(xiàn)金流的考慮，航空公司多半采取負(fù)債方式購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)，這導(dǎo)致航空公司的資產(chǎn)負(fù)債率提高，資金成本占利潤(rùn)比重較大。同時(shí)，國(guó)內(nèi)航司購(gòu)入的飛機(jī)以美國(guó)波音和法國(guó)空客系列機(jī)型為主，引進(jìn)飛機(jī)時(shí)必須支付大量以美元為主的外匯，導(dǎo)致航空公司的外幣負(fù)債加劇。民航局公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，截止到2021年底，6家國(guó)內(nèi)上市航空公司的美元負(fù)債折合人民幣分別為國(guó)航439億元、東航306億元、南航535億元、海航786億元、春秋65億元、吉祥141億元，美元匯率波動(dòng)所帶來(lái)的匯兌風(fēng)險(xiǎn)成為各航司成本中僅次于航空燃料的第二大利潤(rùn)影響因素，僅2022年上半年，民航業(yè)因人民幣兌美元連續(xù)貶值造成的匯兌損失就高達(dá)167億元。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)飛機(jī)采購(gòu)的融資方式與匯兌風(fēng)險(xiǎn)考慮不多，主要融資方式為債務(wù)式融資（間接融資），股份增發(fā)、引入戰(zhàn)略投資者（私募）等低資金成本的直接融資方式使用不多，使得企業(yè)資金成本不斷上升。同時(shí)，航空公司的財(cái)務(wù)部門(mén)很少采用遠(yuǎn)期外匯交易、外匯期權(quán)、負(fù)債幣種調(diào)整等衍生金融工具規(guī)避匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，使得企業(yè)被動(dòng)遭遇風(fēng)險(xiǎn)。

1.4" "財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)用數(shù)據(jù)產(chǎn)品較少

在財(cái)務(wù)管理工作中，很大一部分內(nèi)容是依托企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)并結(jié)合其他非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行有目的的數(shù)據(jù)加工、形成數(shù)據(jù)產(chǎn)品，通過(guò)相關(guān)技術(shù)手段進(jìn)行分析后，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核，預(yù)測(cè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。航空公司傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的數(shù)據(jù)產(chǎn)品一般以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)的計(jì)算，如資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、座公里收入成本指標(biāo)、小時(shí)收入成本指標(biāo)、飛機(jī)日利用率、周轉(zhuǎn)量、載運(yùn)率以及小時(shí)ASK等指標(biāo)，在計(jì)算后將其作橫向、縱向?qū)Ρ取＿@種分析是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，但是對(duì)于提升公司價(jià)值、確立公司方向的作用還有很大不足。

一方面，各類指標(biāo)的計(jì)算主要基于公司財(cái)務(wù)報(bào)表中的信息與生產(chǎn)數(shù)據(jù)，不同航司的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)可能會(huì)因會(huì)計(jì)政策不同、會(huì)計(jì)估計(jì)偏差而存在差異，從而導(dǎo)致指標(biāo)計(jì)算與分析比較和實(shí)際情況存在偏差。在財(cái)務(wù)實(shí)操中，不同航空公司會(huì)因機(jī)型不同、平均航距差異、國(guó)內(nèi)國(guó)際航線比例、主基地地方政策差異等因素影響導(dǎo)致單位成本指標(biāo)產(chǎn)生明顯差異。另一方面，報(bào)表數(shù)據(jù)是歷史數(shù)據(jù)，多為靜態(tài)數(shù)據(jù)，僅代表公司以往經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的信息和狀態(tài)，對(duì)公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略僅有參考意義，指導(dǎo)力不足。航空公司在低成本策略導(dǎo)向下，利潤(rùn)指標(biāo)受成本因素驅(qū)動(dòng)較大，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式必須進(jìn)行相應(yīng)轉(zhuǎn)變，主動(dòng)對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿公司，積極尋找和分析成本動(dòng)因，并將此數(shù)據(jù)作為基準(zhǔn)研究公司低成本運(yùn)營(yíng)模式，為公司決策提供明確方向。

1.5" "企業(yè)未建立高效的成本管控系統(tǒng)

航空公司主業(yè)與利潤(rùn)來(lái)源主要是民航客貨運(yùn)輸業(yè)務(wù)，但受行業(yè)特點(diǎn)的影響，實(shí)際涉及業(yè)務(wù)內(nèi)容較多，包括飛機(jī)維修、客票銷售、機(jī)上配餐、地面保障、貴賓服務(wù)、地面運(yùn)輸、酒店住宿等相關(guān)業(yè)務(wù)鏈。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)常采取“一事一議”的方式開(kāi)展成本分析與管理，缺乏對(duì)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)與影響因素的統(tǒng)籌分析。結(jié)合航空公司實(shí)際業(yè)務(wù)來(lái)看，一項(xiàng)成本往往關(guān)聯(lián)多項(xiàng)業(yè)務(wù)、多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，雖然這些業(yè)務(wù)有時(shí)看起來(lái)并無(wú)關(guān)聯(lián)［2］。

以航油成本為例，在傳統(tǒng)粗放的成本管理模式下，每個(gè)航班的航油加注量?jī)H根據(jù)飛機(jī)單位油耗、航距、飛行時(shí)間以及足夠的備用油量確定。對(duì)于具有高效成本管控系統(tǒng)的航空公司來(lái)說(shuō)，其財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)根據(jù)油耗影響因素建立全面細(xì)致的航油成本管控模式：對(duì)于起飛重量影響因素，會(huì)聯(lián)合飛行、運(yùn)控部門(mén)根據(jù)航路、天氣、客貨載運(yùn)量等因素測(cè)算實(shí)際耗油量，聯(lián)合客艙、航站管理部門(mén)根據(jù)客座率、飛行時(shí)間等因素測(cè)算飛機(jī)水箱最低攜水量，以減輕飛機(jī)重量；對(duì)于飛行時(shí)間影響因素，會(huì)聯(lián)合運(yùn)控部門(mén)和航線管理部門(mén)規(guī)劃、申請(qǐng)最優(yōu)航線，平衡分析選擇最佳飛行高度與飛機(jī)空速；鑒于國(guó)外機(jī)場(chǎng)航油價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯，會(huì)采取出境飛機(jī)加注最低油量、入境飛機(jī)滿載航油等方式來(lái)降低航油成本；鑒于不同機(jī)型的油耗不同，會(huì)聯(lián)合規(guī)劃、飛機(jī)引進(jìn)等部門(mén)優(yōu)先采購(gòu)經(jīng)濟(jì)性機(jī)型，聯(lián)合運(yùn)控、飛管部門(mén)合理安排執(zhí)飛機(jī)型，提高低油耗機(jī)型的使用率。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)未形成成本管控體系，未能從成本驅(qū)動(dòng)角度考慮各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的內(nèi)在聯(lián)系，僅單純考慮成本降低問(wèn)題，可能會(huì)導(dǎo)致一項(xiàng)成本下降的同時(shí)引起其他成本的提升。成本的低效管理會(huì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能的充分發(fā)揮產(chǎn)生負(fù)面影響，航空公司應(yīng)通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)鏈進(jìn)行整體分析來(lái)解決傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)成本管控方法片面的問(wèn)題。

2" " "航空公司低成本導(dǎo)向財(cái)務(wù)管理模式策略

2.1" "企業(yè)管理層必須重視并支持財(cái)務(wù)管理體系轉(zhuǎn)型

航空公司低成本導(dǎo)向財(cái)務(wù)管理模式策略的實(shí)施涉及面廣、影響程度深，包含人才引進(jìn)與培養(yǎng)、信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、制度建設(shè)、跨部門(mén)協(xié)作等方面的內(nèi)容，財(cái)務(wù)管理部門(mén)很難憑一己之力實(shí)現(xiàn)，需要公司管理層給予全方位支持。民航業(yè)作為國(guó)家重要的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，與國(guó)家民生、經(jīng)濟(jì)發(fā)展息息相關(guān)，在財(cái)務(wù)管理體系轉(zhuǎn)型工作中如何平衡效益與安全、服務(wù)的關(guān)系尤為重要，這進(jìn)一步增大了成本管控工作的難度，也對(duì)管理層能力提出了更高的要求［3］。因此，航空公司管理層應(yīng)適時(shí)更新管理理念，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路，推動(dòng)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型，從而為公司低成本導(dǎo)向財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)施創(chuàng)建良好環(huán)境。

2.2" "樹(shù)立全員低成本導(dǎo)向財(cái)務(wù)管理理念

思維理念決定行動(dòng)方向，航空公司低成本經(jīng)營(yíng)策略的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)全體員工成本管理理念的樹(shù)立，因此，企業(yè)應(yīng)對(duì)全體員工提出成本控制要求，并開(kāi)展多維度的成本管控意識(shí)培養(yǎng)活動(dòng)。首先，企業(yè)應(yīng)建立成本管控制度、制定成本標(biāo)準(zhǔn)，將各成本單位的成本管控工作與績(jī)效考核掛鉤，確保公司成本控制制度要求的執(zhí)行效果。其次，可以通過(guò)企業(yè)文化宣傳、工會(huì)競(jìng)賽活動(dòng)等形式，在公司內(nèi)部形成自上而下的成本管理理念與氛圍，讓員工清晰地認(rèn)識(shí)到低成本導(dǎo)向?qū)τ谄髽I(yè)發(fā)展的重要性，以期通過(guò)提升員工的整體參與度來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)降本增效的目標(biāo)。最后，當(dāng)員工形成低成本導(dǎo)向理念之后，財(cái)務(wù)管理部門(mén)再通過(guò)由表及里、由點(diǎn)到面的培訓(xùn)指導(dǎo)讓業(yè)務(wù)部門(mén)的員工清楚本部門(mén)各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作相應(yīng)的成本鏈，了解成本鏈中的成本構(gòu)成、影響因素和成控思路，讓員工明白每個(gè)人都是成本控制的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，從而使成本控制體系建設(shè)工作的推進(jìn)更加順暢、高效。

2.3" "構(gòu)建低成本導(dǎo)向財(cái)務(wù)管理組織

要想建立低成本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理方式，企業(yè)和財(cái)務(wù)部門(mén)組織架構(gòu)重建尤為重要。在信息化的今天，新形態(tài)下的財(cái)務(wù)管理工作更需要與現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)緊密協(xié)調(diào)，與業(yè)務(wù)內(nèi)容相匹配。航空公司應(yīng)從企業(yè)運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)出發(fā)，對(duì)內(nèi)部組織實(shí)施再造，重新劃分相關(guān)模塊工作，達(dá)到組織管理扁平化的要求，減少信息傳遞環(huán)節(jié)，促進(jìn)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)［4］。企業(yè)應(yīng)成立由公司管理層牽頭、各部門(mén)負(fù)責(zé)人為成員的成本與效益管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)確定工作方向與目標(biāo)，審批管理制度，協(xié)調(diào)各部門(mén)在工作中發(fā)生的分歧、矛盾或問(wèn)題等。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)要成立成本與效益管理科室，業(yè)務(wù)部門(mén)要根據(jù)工作目標(biāo)成立成控工作組，財(cái)務(wù)部的成本與效益管理科室統(tǒng)籌公司的成本效益管理工作，組織、協(xié)調(diào)和推動(dòng)財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部各科室、各業(yè)務(wù)部門(mén)的成本控制工作組完成成本控制的工作目標(biāo)。上述組織機(jī)構(gòu)的建立可以有效進(jìn)行業(yè)財(cái)融合，形成高效的成本分析、管理、監(jiān)控系統(tǒng)，讓企業(yè)在行業(yè)內(nèi)獲得低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.4" "建立低成本導(dǎo)向的成本管理流程

低成本導(dǎo)向管理模式的實(shí)施應(yīng)該本著有目標(biāo)、有方向、有步驟的方式進(jìn)行，所以建立對(duì)應(yīng)的成本管理流程相當(dāng)重要［5］。首先，在目標(biāo)制定前，財(cái)務(wù)部門(mén)要對(duì)當(dāng)前的成本水平有清晰的評(píng)判，成本管理部門(mén)需做好當(dāng)前成本指標(biāo)橫向、縱向?qū)Ρ确治觯⒕C合當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與市場(chǎng)環(huán)境科學(xué)制定工作目標(biāo)與方向。其次，財(cái)務(wù)部門(mén)要改變以往事后監(jiān)督與評(píng)價(jià)的管理方式，將成本控制工作向業(yè)務(wù)前端靠攏。對(duì)于新飛航線、新飛機(jī)場(chǎng)、新服務(wù)產(chǎn)品的研發(fā)要有事前成本預(yù)測(cè)過(guò)程。此外，財(cái)務(wù)部門(mén)在業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中要本著認(rèn)真、負(fù)責(zé)的態(tài)度實(shí)施有效監(jiān)督，要能在業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中發(fā)現(xiàn)成本費(fèi)用偏差或指標(biāo)異常，并及時(shí)與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，查找原因和糾正偏差。最后，要對(duì)成本管理工作進(jìn)行事后監(jiān)督與評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)嘗試打破傳統(tǒng)月、季、年度周期模式，引入旬、周作為評(píng)價(jià)周期，并深入開(kāi)展不同機(jī)型、航線、機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)成本的細(xì)分對(duì)比，及時(shí)將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和分析結(jié)果上報(bào)管理層，改變傳統(tǒng)成本管理模式下企業(yè)管理層后知后覺(jué)的不利局面。

3" " "結(jié)束語(yǔ)

隨著航空公司間的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，財(cái)務(wù)管理部門(mén)應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)變思維方式，圍繞企業(yè)發(fā)展規(guī)劃開(kāi)展財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新工作，通過(guò)創(chuàng)新成本管理模式來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作價(jià)值的提升。財(cái)務(wù)部門(mén)可借鑒國(guó)際民航業(yè)標(biāo)桿企業(yè)或其他行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)爭(zhēng)取企業(yè)管理層的重視，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理體系轉(zhuǎn)型，樹(shù)立全員低成本導(dǎo)向財(cái)務(wù)管理理念，構(gòu)建低成本導(dǎo)向財(cái)務(wù)管理組織，以及建立低成本導(dǎo)向成本管理流程等方法建立起本企業(yè)的低成本導(dǎo)向財(cái)務(wù)管理模式，為公司的健康發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

主要參考文獻(xiàn)

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