沈陽副食：相信改變

1992年，黨的十四大明確建立社會主義市場經濟體制的改革目標。同年，沈陽副食集團（以下簡稱“集團”）成立，沈陽市副食局和集團“一個機構，兩塊牌子”，生產經營管理交由集團，向市場經濟發展邁進了一步。

成立之初的契機，或許喻示了集團未來的發展之路。從最后的“紅頂”副食商，到沈陽市國有企業混合所有制改革的“頭雁”，在未來的30年中，集團開始了探索國有副食商業企業改革與發展道路的艱難征程。

從冷庫開始

在遼寧，老沈陽人對于沈陽副食集團并不陌生。新中國成立以來，這家企業一直擔當著沈陽“菜籃子”的重任。直到千禧年后，政府還在通過“補貼國有副食企業”的方式，以“平價菜”“放心肉”等食品，維持著本地副食市場的平衡。

早期的建制設置，導致在很長一段時間里，集團一直沿襲著偏行政化的管理機制——下屬食品、糖酒等公司都是獨立法人企業，經營上“各自為戰”。集團雖然代表政府收取管理費，但沒有對業務的實際管理權。而到了2005年，我國社會消費品零售市場已進入爆發式增長期，一批大型商業體、流通企業開始拓展業務、跑馬圈地。競爭最激烈的時候，鐵西副食超市周邊一公里內，就有家樂福等7家大型國內外超市入駐。

彼時，盡管坐擁五大生產加工骨干企業、四大專業批發市場、六大零售超市，以及青花調味品、欣欣放心菜、沈光和克拉古斯香腸等知名品牌，有近萬名職工的集團，生存壓力仍然巨大。從2002年到2006年，集團旗下11戶企業破產，14戶企業出售、合資合作、改制，償還了一個多億的債務。下一步，則是勢在必行的轉型。

2007年，沈光肉類食品總廠（以下簡稱沈光）廠長李軍出任集團董事長。在相關部門的支持下，集團領導班子深入研究后，提出了名為“做實運動”的規劃，即走實體發展路線，改革、突圍。

李軍的父親一直從事畜牧副食工作。李軍從小耳濡目染，對副食行業感情深厚。同時，他也親眼看到了傳統副食行業在市場經濟沖擊下沒落的過程。癥結所在，十分清楚。但真正擁抱市場、從“務虛”轉為務實，對于當時的集團來說，并不容易。很多下屬公司外債高壘，一些員工失崗。按照“做實運動”計劃，集團要將這些公司逐個剝離減債，尋求合資合作。這觸及了產權制度改革的深水區，對于一個習慣行政管理模式的機構來說，不啻為一場革命。

正是在這樣的情況下，集團迎來了蝶變。

2008年，金融危機爆發，全球很多行業開始低迷。但速凍食品、現代物流業是百姓生活剛需，受影響相對較小。這對于集團來說，是一個好機會。在原有的倉儲批發產業基礎上，集團出臺了《沈陽副食集團發展現代物流產業帶動整體經濟發展的指導性意見》（以下簡稱《意見》），提出“用現代物流整合傳統流通產業”的設想，并投資數億元資金，新建、改造倉儲物流和批發市場設施。

很快，在沈陽水產批發市場中，一座占地面積近4000平方米的低溫配送中心拔地而起，其中包括東北地區第一家有著貫通式多層貨架結構的大型物流冷庫，適合海鮮、肉類、速凍食品、冷飲、乳制品等食品的冷藏配送。投入使用不久，就吸引了大型商超、知名食品企業等優質客戶。

冷鏈，成為集團首個新的經濟增長極。而冷藏倉儲改造，也拉開了集團重組整合的帷幕。2008年，集團先后取消12戶企業的獨立法人資格。又在2009年對蔬菜公司、水產公司、速凍公司、糖酒公司、冷藏公司、糖酒儲運站等產業進行整合，自此終結了延續多年的行政管理模式，讓集團成為名副其實的經營型實體。

《意見》具有綿延至今的影響，它將集團的產業梳理為倉儲物流批發市場、食品加工和商業批發零售三大板塊。作為整建制保留下來、東北唯一、全國屈指可數的國有副食企業，集團從《意見》開始，完成了優勢資源結構的調整，也將公司變成了一個現代化企業。目前，集團文史館里還有一個展臺，透明的玻璃板下封存著2000多枚廢棄的印章。除了公章、財務章等，其他都是改制前各部門的用章。

讓人才冒尖兒

改革期間，另一個重要的問題，甚至先于資源調整而顯現，那就是人才的匱乏。

當時，集團和很多國企一樣，有著“鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資”的制度。“三鐵”帶來的人才選拔機制不活、領導層缺乏競爭機制、培養與績效脫節等問題，均為國企改革的痛點。對此，從2007年開始，集團推出一系列措施“砸三鐵”，一干就是10余年。

“砸三鐵”實行初期，同樣壓力重重。為讓干部“能上能下”、員工“能進能出”，集團跨區域整合人員，打破各企業、各區域的界限，干部橫向、縱向調配，員工競聘上崗。調整期間，集團領導頻繁接到請托、求情電話。但他們頂住壓力，對近1500名員工重新進行了人力資源配置。還通過征求員工意見，制定出臺了干部管理和人才工作相關制度、政策、規范及配套管理辦法40余項，內容覆蓋干部選拔任用、考核監督、交流退出，以及人才的配置、培養、評價、激勵。

在很多人眼中，2007至2010年，集團的調整可用“大刀闊斧”來形容。但不能否認的是，“真的干了一些事”。改革之后，集團不僅彌補了歷史上對員工待遇的虧欠，還實現了工資連漲，采暖費也歷史性地實現了全覆蓋。

曾有本地媒體專訪李軍，提到他早年出任集團董事長之前的故事。1994年，李軍剛當上沈光的廠長，廠里同樣問題一堆、“饑荒”一片：改革后被“剝離”回家的職工，比廠子里干活兒的還多；黑作坊產品、外來產品也在拼命擠占市場空間。對此，李軍做出了一個出人意料的舉措，他拿出廠子賬面上所有資金——20萬元——全打了廣告。廣告讓沈光香腸迅速變得家喻戶曉，市場需求大幅提升。這時，李軍又將閑散在家的近300名富余人員找了回來，這些人中80%是女工，她們被派到各個市場里，專門賣香腸。

起初，很多人不愿當售貨員，也拉不下臉來推銷，認為“國有企業職工就應該養著，寧可在家餓著，也不干這低三下四的銷售活兒”。但后來，女工發現，這不是“大鍋飯”——香腸賣得好，就有真金白銀的激勵。“人均指標5000元，指標之上按2%提取獎金。銷售成績突出的，獎勵通信工具BP機和流動售貨車，還會被推選為銷售狀元和能手。”3個月后，昔日見生人都臉紅的原車間女工，個個鍛煉成了能說會道的新型推銷員。不到一年時間，沈光扭虧為盈，近300名下崗職工恢復就業，冒尖兒的銷售人員，月收入可達到5000多元。

1994年的沈光和2007年的集團，情況有一定相似之處。為了讓人才冒尖兒，集團在出臺激勵制度的同時，開始以重點推進項目為平臺，通過領辦項目、掛職鍛煉、孵化培養、崗位交流等方式，一批70后、80后的優秀年輕人被選拔到了重要崗位。

其間，集團先后派出7批共47名管理干部，到清華大學、北京大學等知名學府接受高端管理知識培訓。又與遼寧時代光華學院合作，成立了集團網絡學院，讓干部職工參加學習。通過一系列人才舉措，管理人才有序銜接，核心團隊也開始后繼有人。后期，更多經濟成分參與到改革創新之中，部分公司甚至引入職工持股，職工收入進一步與企業效益掛鉤，極大地激發了大家干事創業的熱情。

此后數年，集團一系列新產業接踵誕生。2010年，集團與本地民營企業共同出資，組建運營旗下第一家混合所有制企業——塔灣·北行農貿市場。2013年，集團收購與水產市場一墻之隔的山東方圓集團沈陽建筑機械有限公司80%股權，將其改建成國際冷凍食品交易中心。這也成為集團發展史上，從賣資產“保命”到買資產“做強”的重要轉折。此外，青花和稻香村品牌的煥新、塔灣·興順國際夜市的改造、沈陽羅森便利店的擴張……一個個創新實踐，標志著集團改革已進入一個新的歷史階段。