贛州交通控股：改革創新為企業高質量發展注入強勁動能

習近平總書記在黨的二十大報告中指出，要深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力。作為贛南革命老區交通基礎設施建設的主力軍，江西贛州交通控股集團把改革作為推動高質量發展的關鍵一招，敢啃“硬骨頭”、勇涉“深水區”，以改革創新全面激發企業發展內生動力，為集團高質量發展注入強勁動能。截至2022年12月底，集團多項主要經濟指標達到歷史最佳水平，總資產達377億元。

把牢企業發展“方向盤”黨建引領持續強化

強化政治功能把好正確方向。集團黨委始終把政治建設擺在首位，制定并落實“第一議題”制度，嚴格落實黨委理論中心組制度，創新實施“學習日”巡聽制度，高質量開展黨史學習教育，并獲中央第六指導組“黨史學習教育好、黨建引領好、班子成員帶頭好”的高度評價。扎實推進基層黨建“三化”建設和黨建質量過硬行動，集團連續2年成為市屬國企“三化”建設示范點，在市屬國企領域實現“四個率先”，即率先實現基層黨組織全覆蓋、率先在下屬法人單位全面推行“雙向進入、交叉任職”領導體制、率先推動各級黨組織制定議事規則和議事清單、率先推行下屬法人單位班子成員黨建工作與績效薪酬直接掛鉤，在年度考核中連續3年被市委評為“優秀班子”，集團各級黨組織成為高質量發展的堅強戰斗堡壘。

深化品牌創建推動融合賦能。創建“大道先鋒”黨建品牌，提煉推廣“一支部一特色”，打造黨員教育基地和“初心講堂”宣講平臺，構建“項目建設—運營—養護—多元發展”鏈條式黨建示范點，推動全領域創建7個黨員責任區、19個黨員示范班組、117人黨員示范崗，廣泛開展“模范黨員”選樹學、“黨旗在一線高高飄揚”實踐活動。黨組織戰斗堡壘和黨員先鋒模范作用有力彰顯，收獲了“江西省青年文明號”“江西省贛鄱先鋒”“江西省抗疫先進個人”等榮譽。

北延高速公路項目辦黨支部組織黨員掛點施工標段，優質高效完成建設任務，于2020年12月25日建成通車，獲省交通廳、市政府嘉獎表揚。信雄高速項目辦黨支部突破常規抓好前期籌備工作，成為江西省投資項目“容缺審批+承諾制”辦理模式后的首個“容缺審批”項目。該項目預計2023年11月建成通車，成為贛南革命老區“融灣”新通道。疫情發生以來，廣大黨員干部主動請纓下沉社區參與疫情防控，每天近700人奮戰在高速公路抗“疫”第一線，充分展示了集團黨員干部勇于擔當的精神狀態和良好的精神風貌。

練好企業治理“基本功”管控效能持續提升

增強黨在公司治理中的領導作用。堅持“兩個一以貫之”，全面梳理修訂公司章程、“兩會一層”議事規則等制度和黨組織工作規則，進一步厘清黨組織、董事會、經理層等治理主體權責界面，明確黨組織在決策、執行、監督各環節的權責和工作方式，建立細化“三重一大”事項決策權責清單、黨組前置研究討論清單，并指導各級單位建立健全“三重一大”決策制度及事項清單，推動治理制度體系更加成熟定型，在公司治理中持續強根鑄魂。

提升治理主體規范化運行水平。推動董事會建設和規范運行，應建范圍內12家子企業全部規范建立董事會，9家符合要求的企業全部實現外部董事占多數，11家企業按要求建立了董事會對經理層授權機制，分級分類明確董事會成員數量及構成，持續鍛造公司治理決策主體。建立健全經理層成員任期制和契約化管理工作機制，經理層全部簽訂崗位聘任協議，以年度和任期經營業績責任書為依據，強化對經理層的考核激勵，完善內部人力資源管理制度，優化工資總額調控機制，持續增強經理層經營活力，讓經理層謀經營、抓落實、強管理作用得到更好發揮。

強化合規管理防范化解風險。對標世界一流企業管理，堅持“破立改”并重，制定優化6大類100余項內控管理制度，做到以制度管人、流程管事。制定《集團全面風險管理辦法（試行）》，把風險防控要求貫穿于生產經營管理的各層面、各領域，實現事前、事中、事后防控統一。健全完善了企業法律顧問制度、規范性文件和重大決策合法性審查及風險評估制度，重大決策征求法律顧問團隊意見或請法律顧問參與決策過程。強化監督與違規責任追究，下移監督“探頭”，在基層單位配備了風險防控員、紀檢監察員，推動風險防范、預防腐敗和規范管理有機結合。在工程建設招投標領域，創新實施對未達到公開招標規模的10萬元以上招采項目，參照公開招標模式進行掛網公開詢價，在降低成本的同時有效防范了廉政風險。

做好產業布局“加減法”經濟結構持續優化

聚焦主責主業，在延鏈強鏈補鏈上做加法。發揮全市交通基礎設施建設主力軍作用，服務“三大戰略、八大行動”，主動承擔蟠龍大橋、螺溪洲大橋等“五區一體化”項目建設共17.3億元資金籌集工作，螺溪洲大橋項目累計完成投資超3億元，信雄高速項目加速推進。整體接收贛南公路勘察設計院、誠正監理公司兩家“事改企”單位，交通產業鏈進一步完善，形成投資、設計、施工、監理、養護為一體的交通領域全產業鏈條，集團核心競爭力進一步增強。做好“交通+”文章，做實路衍經濟，深挖高速石化業務潛力，“精耕細作”兩年多來，取得營收超6.5億元、利潤超6000萬元的優異成績單；整合高速服務區、廣告傳媒等資源，實現一體化運營、集約化管理，持續放大資產資源效益。

優化資源配置，在控制管理層級上做減法。完善管控架構，探索運用經營業務重疊單位合并的短平化管理模式，將高速運營、房地產開發業務、石化加油業務、新能源充電業務等進行集中運營管理，有效消除同業競爭，提升運營效能。扎實推進優化升級工作，研究制定“1+3”實施方案，重點圍繞瘦身健體、資產盤活與注入、債務風險化解等內容，持續將改革向縱深推進，清理退出不具備優勢的非主營業務和低效無效資產，集團管理層級控制在3級以內，存量法人戶數從37家減少至29家，減少8家，法人戶數減少超20%，逐漸實現“輕裝上陣”。

調整產業結構，在多元投資布局上做乘法。聚焦國家“雙碳”目標，積極搶占清潔能源發展“新賽道”，首個光伏項目已投入試運營，與章貢區等縣區達成光伏資源合作協議，集團光伏產業大步邁進；推動供應鏈業務實現從無到有，取得開門紅；首個房地產項目—融灣·和悅府進展順利，開啟認籌預售，資產效益持續放大；主動適應市場變化，瞄準無人機通航等新興領域，多元化產業乘數效應逐步顯現。近兩年非主營業務分別實現收入7.8億元、7.6億元，連續兩年收入貢獻率超30%。

打好市場經營“組合拳”發展活力持續迸發

用競爭激勵擔當，干部隊伍活力倍增。制定競聘上崗管理辦法，集團及下屬單位一批優秀人才通過競聘走上中層管理崗位，中層干部競爭上崗率超50%，推動“有為者有位、為擔當者擔當”落到實處。實行管理人員末等調整和不勝任退出，一批年度考核不稱職的中層管理人員退出現職，調整了工作崗位，比例超3%。截至目前，集團中層管理人員黨員占比、大學學歷占比均超80%，中級及以上職稱占比58%，干部隊伍結構更加優化。

從市場挑選人才，職工素質有效提升。全面實現新進人員市場化招聘，2020以來新招聘員工200余人，新鮮“血液”的注入，產生人才“鯰魚效應”，讓干部職工始終保持“本領恐慌”的危機感、“等不起”“坐不住”的緊迫感。同時，出臺《員工學歷（職稱、資格、技工等級）提升補助管理辦法》，“真金白銀”支持員工學歷層次、職稱資格提升，派出12名優秀管理人員到上級部門、鄉村振興點跟班學習、蹲點淬煉，累計舉辦各類業務培訓138場次，參訓人數超3200人次。

以貢獻決定薪酬，工作熱情得到激發。健全績效考核機制，實現全員績效考核，根據考核評分確定考核等次，考核結果與薪酬績效掛鉤，合理拉開收入差距，同崗位員工年度收入差距達到3萬元左右，打破“干好干壞一個樣”“做多做少一個樣”的老傳統。鼓勵市場化程度較高的三家下屬單位推行項目拓展激勵、業務增量激勵，全面激發了職工干事創業的熱情。

（作者單位：江西贛州交通控股集團）