成本核算管理模式在醫(yī)院績效考核應(yīng)用中的思考

于發(fā)斌 賀州市中醫(yī)醫(yī)院 彭祎 廣西壯族自治區(qū)賀州市交通建設(shè)發(fā)展中心

引言

目前我國社會經(jīng)濟發(fā)展迅速，醫(yī)療水平也得到了大幅度提升，人們越發(fā)關(guān)注自身的健康狀態(tài)，對醫(yī)療機構(gòu)的服務(wù)水平提出了更高要求。近些年，醫(yī)改取得了一定成效，規(guī)范了醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展，也導(dǎo)致內(nèi)部競爭越來越激烈，想要提升競爭力，醫(yī)院必須在原有管理模式的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新和優(yōu)化。當前越來越多先進的理念和方法被應(yīng)用到醫(yī)院經(jīng)濟管理中，其中全成本核算就是一種理想的手段，不僅有助于提升醫(yī)院的經(jīng)濟管理水平，還可充分調(diào)動職工工作積極性，實現(xiàn)內(nèi)部的規(guī)范化管理，推動醫(yī)院健康、長久發(fā)展。

一、全成本核算管理模式在醫(yī)院績效考核中應(yīng)用的相關(guān)論述

（一）全成本核算經(jīng)濟管理模式的內(nèi)涵分析

成本管理是醫(yī)院經(jīng)營管理過程中需要關(guān)注的重點內(nèi)容，隨著醫(yī)療體制改革的深入推進，醫(yī)院面臨著更為嚴峻的發(fā)展形勢，需要不斷提升內(nèi)部管理水平，引進新的成本核算與管理方式。醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，內(nèi)容廣泛，其中大多數(shù)都是針對醫(yī)療服務(wù)中由于患者所產(chǎn)生的物資耗費以及勞動價值。科學(xué)開展成本核算工作，可以讓領(lǐng)導(dǎo)人員更清楚地了解運營成本以及資金使用情況，并將支出控制在合理范圍內(nèi)。全成本核算管理模式的應(yīng)用，可為醫(yī)療付費標準、決策制定等提供可靠的數(shù)據(jù)參考，從而促進醫(yī)療機構(gòu)和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的穩(wěn)定、長遠發(fā)展。

（二）全成本核算經(jīng)濟管理模式在醫(yī)院績效考核中的重要性

“全員”“全過程”和“全方位”，是全成本核算的核心，其中“全員”要求醫(yī)院全體員工參與到成本核算工作中；“全過程”指的是一切經(jīng)濟活動有關(guān)的業(yè)務(wù)流程、項目等，都在成本核算的范圍內(nèi)；“全方位”指的是成本核算的全覆蓋。

全成本核算的優(yōu)勢具體體現(xiàn)在這兩個方面：一是應(yīng)用全成本核算模式，可以有效提升核算結(jié)果的準確性。作為一種現(xiàn)代化的成本核算方法，這種模式有助于實現(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)濟管理目標，讓成本核算流程更加簡單、清晰，明確劃分了各部門、各崗位在成本管理方面的權(quán)責，使該工作有章可循、有據(jù)可依。醫(yī)院經(jīng)濟管理水平得到提升，也代表著其綜合競爭力的進一步增強。二是全成本核算模式在醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用，符合當前醫(yī)療體制改革的趨勢，也滿足了社會經(jīng)濟發(fā)展的需求。當前我國科學(xué)技術(shù)發(fā)展迅速，計算機、互聯(lián)網(wǎng)的推廣，為醫(yī)院成本核算提供了極大便利，成本核算與績效考核的結(jié)合，可充分發(fā)揮現(xiàn)代化技術(shù)的應(yīng)用優(yōu)勢，保障了成本核算結(jié)果的準確性與真實性，可全面、如實地反映出醫(yī)院運營狀況。

二、醫(yī)院績效考核管理現(xiàn)狀

（一）觀念意識落后，重視程度不足

目前一些醫(yī)院將重點放在提升醫(yī)療服務(wù)水平方面，這無可厚非，但是過高的運營成本會讓醫(yī)院面臨較大的發(fā)展壓力。醫(yī)院管理人員對全成本核算模式缺乏必要的了解，并不知曉其應(yīng)用原理和重要性。首先，醫(yī)院沒有形成良好的成本管理氛圍，很多科室人員成本管理和自己沒有太大關(guān)系。除此之外，一些醫(yī)院的高層管理多由專業(yè)醫(yī)師隊伍組成，他們具備扎實的醫(yī)療技術(shù)，但是沒有掌握扎實的管理理論知識，實踐經(jīng)驗不夠豐富，對全成本核算的認識不足。即便對該管理方式有一定的了解，但是在執(zhí)行過程中沒有專業(yè)知識的支撐，不可避免地會引發(fā)一系列問題。其次，各部門、科室之間十分獨立，缺乏必要的協(xié)同配合，一旦出現(xiàn)問題容易相互推卸責任。還有一些部門認為，開展成本核算只會徒增工作量，對科室、醫(yī)院發(fā)展并沒有發(fā)揮積極作用。最后，員工參與度有待提升。全成本核算離不開各科室職工的積極參與，但部分員工對該模式有明顯的排斥心理，將其作為個人績效考核的一種方式，參與度不足，導(dǎo)致在成本核算中有明顯漏洞。

（二）缺乏完善的管理制度

完善的管理制度能夠為各項工作指明方向，起到約束和引導(dǎo)作用。全成本核算是醫(yī)院日常工作的重要組成，必須以健全的制度體系作為有力支撐，應(yīng)當完善配套流程與規(guī)范。但是就目前情況來看，醫(yī)院經(jīng)濟管理制度還存在著這幾個方面的問題：一方面，醫(yī)院績效考核體系與全成本核算模式的結(jié)合不夠，績效考核缺乏可靠的參考依據(jù)。另一方面，一些醫(yī)院績效考核體系并不完善，或是直接照搬其他醫(yī)院的制度體系，并未考慮到自身的實際發(fā)展，不僅無法發(fā)揮作用，還會增加工作量。

（三）信息化建設(shè)滯后

信息技術(shù)能夠提升全成本核算模式的應(yīng)用效果，醫(yī)院在績效考核過程中會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)信息，如果采用人工的方式進行處理，勢必會耗費大量時間，而且容易出現(xiàn)差錯。需要引進現(xiàn)代化技術(shù)手段，從而提升成本核算的可靠性，確保能夠反映出切實的資源配置情況。但是就目前情況來看，一些醫(yī)院的發(fā)展經(jīng)費有限，用于信息化建設(shè)的資金比較少，而且受限于技術(shù)手段，缺乏完善的硬件與軟件設(shè)施，導(dǎo)致核算結(jié)果不具備參考價值。

（四）缺乏明確的考核目標和考核體系

就目前情況來看，醫(yī)院的績效考核目標尚不明確，考核體系也有待健全。一是目標設(shè)置與實際情況不符，缺乏必要的數(shù)據(jù)支撐，績效目標、成本目標難以實現(xiàn)。二是考核體系并不完善，依然沿用傳統(tǒng)的績效考核方式，難以充分調(diào)動職工工作積極性，正向激勵作用有限。三是考核目標不夠具體，考核體系約束力度不足，難以落實到個人，同時缺乏公平性。

三、強化全成本核算經(jīng)濟管理模式在醫(yī)院績效考核管理中應(yīng)用的措施

（一）明確醫(yī)護人員自身責任

醫(yī)院績效考核工作主要是針對職工開展的，將全成本經(jīng)濟核算模式應(yīng)用到績效考核中，可以加強各個科室之間的交流與溝通，通過績效考核結(jié)果來如實反映出職工工作的完成質(zhì)量以及工作態(tài)度，并將個人利益與集體利益進行結(jié)合，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用下，及時上傳績效考核信息，把醫(yī)院整體成本信息錄入到數(shù)據(jù)庫中。信息化管理方式的應(yīng)用，實現(xiàn)了全面管理的目標，責任制度能夠更好地落實到位，醫(yī)生自身合法權(quán)益得到了保障，也會投入更多精力到提升醫(yī)療服務(wù)水平中，最終實現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量的提升。

（二）形成正確的觀念認識

目前我國醫(yī)療體制改革正深入推進，很多醫(yī)院都陷入了發(fā)展困境，在成本管理與經(jīng)濟效益之間實現(xiàn)無法實現(xiàn)平衡，要么出現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)費用過高的問題，引起患者不滿；要么運營成本過高，長期面臨虧損。造成這一問題的主要原因在于，沒有重視成本管理的重要性，思想上出現(xiàn)了偏差，因此在績效考核方面，應(yīng)當引進全成本核算模式，樹立正確的思想觀念。第一，在醫(yī)院內(nèi)部大力開展宣傳教育工作，讓各部門人員對全成本核算模式有基本的了解和認識，該工作不僅是財務(wù)部門的職責，更需要所有職工都參與其中，加強配合，這是提升醫(yī)院管理水平的關(guān)鍵。第二，營造良好的工作氛圍，明確醫(yī)院成本管理與個人績效考核之間的關(guān)系，將成本管理結(jié)果與個人績效相結(jié)合，樹立主人翁意識，降低醫(yī)院的運營成本。第三，醫(yī)院想要實現(xiàn)長遠發(fā)展，必須嚴格控制人工費用，通常占總成本支出的10%左右為宜，雖然占比不高，但是要引起領(lǐng)導(dǎo)人員的充分重視。可以制定具有激勵性的獎懲制度，加強對每個職工的日常監(jiān)督和管理，對故意浪費醫(yī)療資源的行為予以嚴厲處罰。第四，定期開展教育培訓(xùn)，讓職工掌握成本管控的正確方式，比如控制藥品費用支出、控制設(shè)備采購支出等。采購時一定要多對比價格，在不影響質(zhì)量的基礎(chǔ)上，降低成本。

（三）建立完善的管理制度

全成本核算是一套詳細的制度流程，對醫(yī)院發(fā)展有著重要意義。因此，為了充分展現(xiàn)出其應(yīng)用價值，醫(yī)院應(yīng)當建立完善的制度體系，各部門按照要求開展管理工作，確保各項工作有據(jù)可依、有章可循。首先，優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，明確各部門職責。無論是全成本核算，還是績效考核，都具有一定的專業(yè)性和復(fù)雜性，也并非一兩個部門的職責，而是需要多個部門協(xié)同配合。貫徹落實責任制度，讓各部門、科室了解自身職責，進一步細化成本核算的工作內(nèi)容，增強責任意識與使命感，共同實現(xiàn)管理目標，也可避免相互推諉的情況發(fā)生。其次，讓成本核算人員了解其工作職責，清晰地意識到績效考核的必要性和重要性，確保其能夠客觀地反映出職工工作態(tài)度、工作狀態(tài)、任務(wù)完成情況等。將全成本核算管理模式應(yīng)用到績效考核中，可以精確核算每個職工的工作質(zhì)量、任務(wù)量、工作難度等，而且這種方式容易被職工所接受，不會產(chǎn)生厭煩和排斥心理。最后，建立制度體系時一定要考慮到各醫(yī)院各部門的具體發(fā)展情況，確保制度的實用性與可行性，符合醫(yī)院發(fā)展，可以學(xué)習(xí)借鑒其他醫(yī)院的制度，但不能完全照搬。

（四）加大資金投入，搭建信息平臺

將全成本核算模式應(yīng)用到醫(yī)院績效考核中，需要醫(yī)院和當?shù)卣块T出具一定的資金，開發(fā)信息化管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮現(xiàn)代化技術(shù)的應(yīng)用優(yōu)勢。信息技術(shù)是計算機、互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的，可實時反映資金使用情況、資源配置情況等信息，成本支出更加透明。將所有成本信息與績效考核數(shù)據(jù)直接錄入到數(shù)據(jù)庫，讓領(lǐng)導(dǎo)層在制定決策時有可靠的參考，全面提升醫(yī)院的運行效率與管理水平。在搭建信息平臺的過程中，需要重視這幾個方面：首先，醫(yī)院要優(yōu)化數(shù)據(jù)傳輸工作。醫(yī)院內(nèi)部的部門數(shù)量眾多，信息體量非常龐大，一旦短時間內(nèi)涌現(xiàn)了大量的成本信息與績效考核信息，系統(tǒng)很有可能崩潰，造成大量數(shù)據(jù)遺失或泄露，因此優(yōu)化數(shù)據(jù)傳輸十分有必要。不僅如此，優(yōu)化后的系統(tǒng)還可讓各科室之間加強信息傳輸，了解預(yù)算資金的使用情況，如果想要查詢預(yù)算編制、執(zhí)行成果，通過醫(yī)院局域網(wǎng)直接登錄即可。其次，完善數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)。數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)連接著醫(yī)院的各個科室，通過計算機即可查詢成本核算內(nèi)容，讓成本信息更加透明，能夠起到全過程監(jiān)督的作用。醫(yī)院的經(jīng)營性質(zhì)比較特殊，雖然說會根據(jù)以往訂單的數(shù)量來編制采購計劃，但是很多情況下，各類醫(yī)療用品使用數(shù)量都會超出預(yù)期，這就需要有關(guān)科室具備更為敏銳的嗅覺和反應(yīng)能力。完善的數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)即可提升反應(yīng)水平，各部門之間配合也會更為協(xié)調(diào)，成本核算系統(tǒng)會在最短的時間內(nèi)收集科室之間的數(shù)據(jù)信息，做好分析與對比工作，保證成本核算的及時性。最后，大數(shù)據(jù)時代背景下，醫(yī)院經(jīng)營管理也正朝著信息化方向發(fā)展，在將全成本核算管理模式應(yīng)用到績效考核中時，也應(yīng)當充分發(fā)揮信息技術(shù)的應(yīng)用優(yōu)勢，以提升預(yù)算考核的準確性。以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建完善的績效考核管理系統(tǒng)，根據(jù)實際情況來設(shè)置功能模塊，更合理、更深入地分析科室收支情況，為領(lǐng)導(dǎo)層制定決策提供有力的數(shù)據(jù)支持。

（五）加強團隊建設(shè)

醫(yī)院想要提升經(jīng)濟管理水平，必須以高素質(zhì)的人才隊伍作為保障，醫(yī)院核心競爭力不僅由醫(yī)療團隊組成，管理團隊在其中的作用也不可忽視。同時，為了充分調(diào)動職工工作積極性，還應(yīng)當做好績效考核工作，強化管理團隊建設(shè)，發(fā)揮全成本核算模式的作用和價值，降低運營成本。首先，醫(yī)院要做好人才引進工作，尤其是財務(wù)部門，更要提升聘用門檻，選擇工作經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)能力突出的人員，為團隊注入活力，促進績效考核和全成本核算工作的順利開展。其次，定期開展人員培訓(xùn)，根據(jù)崗位的差異性，制定與之對應(yīng)的培訓(xùn)方案，鼓勵員工提升自我，學(xué)習(xí)新的管理方式，樹立正確思想觀念。最后，完善績效考核體系。一是明確績效目標，對績效考核起到引導(dǎo)作用，利用信息技術(shù)來收集各部門的成本、績效考核信息，整理分類之后進行分析，將其作為績效目標制定的重要參考依據(jù)。二是將醫(yī)院整體的績效目標層層分解，落實到各個部門和科室，明確管理職責。三是醫(yī)院各個科室應(yīng)當明確自身的績效目標，制定可量化的考評指標，完善優(yōu)化考核體系，在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，以保證考核的可行性與科學(xué)性。四是善于運用績效考核結(jié)果，學(xué)會從中分析并找到不足，從而優(yōu)化并完善下一階段的考核指標與內(nèi)容。

結(jié)語

目前各大醫(yī)院在績效考核方面都引進了全成本核算經(jīng)濟管理模式，對其發(fā)展有著重要意義。對于醫(yī)院管理人員而言，要知曉該管理模式的優(yōu)勢與重要性，了解當前醫(yī)院績效管理存在的不足并查明原因，加大宣傳，營造良好內(nèi)部氛圍，形成正確的思想觀念，加強信息化建設(shè)，完善制度體系，實現(xiàn)醫(yī)院整體價值與目標，提升內(nèi)部管理水平，更好地服務(wù)于人民群眾。