財務精細化管理助力醫院高質量發展

余榕 福建省寧德市人民醫院

引言

公立醫院運營管理是靜態與動態的有機融合，包含預算管理、全成本管理、績效管理，同時也有制度的頂層設計、計劃的組織實施控制等的相互滲透。公立醫院面對當前醫保支付方式改革、醫保監管體系完善、財政資金投入減少等問題，想要長遠發展，公立醫院迫切需要進行財務精細化管理。醫院通過加強財務精細化管理，能夠有效健全院內的監督與管理機制，優化各類資源配置以及醫療工作流程，從整體上提高院內的管理效率和管理水平。在新醫改的時代背景下，公立醫院所面臨的市場競爭力越來越大，要想在社會中穩定立足，就必須提高自身醫療服務水平和資源管理能力，必須通過財務精細化管理降低醫院的運營成本，進一步提高其經濟收益，逐步增強醫院的綜合實力，為其長遠發展奠定良好的基礎。

一、公立醫院內部實施財務精細化管理的重要性

一方面，為了順應新醫改機制的發展要求，公立醫院必須推進財務精細化管理的實施與落實，進而推動醫院改革的進程。值得注意的是，公立醫院是社會化的公益性組織機構，是依靠國家扶持發展的企業，其主要收入來源是政府的財政補貼以及日常的醫療服務所產生的費用。因此，公立醫院若想最大程度上提高自身的經濟效益，必須提高其醫療服務效率和質量，穩定其社會地位，并減少不必要的開支，利用相關財政管理模式來降低醫院的實際運營成本。但是，傳統的財政管理無法精細地劃分醫院運營成本的狀況，限制了運營成本的降低，所以財務精細化管理的實施既是新時代的選擇，又是促進醫院穩定發展的必要措施。

另一方面，院內實施財務精細化管理機制可以降低醫療費用，解決人們“看病難，看病貴”的難題。在財務精細化管理的實施過程中，公立醫院內醫療服務方面的收益顯著降低，所以，公立醫院若想提高自身的經濟效益，保障收入與支出費用平衡，就必須對資金進行嚴格管理，減少不必要的開支，在引進藥品和醫療器械時，在保證質量的基礎上選擇性價比更好的醫療物資，進一步將業務和財務相統一，在降低醫院運營成本的同時，有效減少患者治療的時間。

此外，為保障醫院的持續化發展，實行財務精細化管理是最基礎、也是最高效的途徑。通過財務精細化管理的實施，能夠將醫院各業務部分精準歸類，分門別類地進行資金管理，有效解決資源和資金浪費的現象。除此之外，財務精細化管理模式的實施還能轉變傳統的醫院財務管理理念，推進財務部門的服務型管理，完善相關的管理機制、考核機制和獎懲機制，提高工作人員的責任意識和工作積極性，促進各業務部門之間的協調發展，對醫院整體醫療服務質量和財務管理水平的提高產生有利影響。

二、公立醫院財務管理的現狀分析

（一）財務部門的預算管理不夠全面

若想考察公立醫院對運行成本的控制效果，就必須落實全面的預算管理，與此同時，財務管理的全面性與精準性也能影響公立醫院內資源配置的合理性。另外，預算編制、預算分析、預算執行、方案設計等都是全面預算管理中的重要組成部分，若想提高財務精細化管理的實施效果，就必須規范各項工作環節，針對不同類型的醫院，調整財務精細化管理模式，以適應醫院發展的需求。但是，從實際情況來看，一部分醫院仍然對預算管理工作不夠重視，沒有充分意識到財務精細化管理的特點，在實施財務精細化管理時沒有與自身的發展狀況相結合，難以發揮財務精細化管理模式應有的價值，不利于醫院經濟效益和綜合能力的提升。

（二）財務管理機制不健全

要想提高財務精細化管理的實施效果，就必須完善醫院內的財政管理機制。受傳統工作理念和管理模式的限制，大部分公立醫院缺乏健全的財務管理機制，再加上公立醫院內部的部門數量多且復雜，科室間缺乏有效溝通，造成財政管理方式的差異性較大，難以貫徹落實財務精細化管理模式。此外，由于醫院內的財政管理機制的科學性與完整性不足，導致財政部門的工作流程不夠規范，醫院內的財政管理水平普遍偏低。在實際財政工作中，部分醫院在開展財務管理工作的過程中，工作重心置于賬目上報與賬目核算方面，財務工作者的工作積極性不高，且工作流程不夠規范，財政管理存在漏洞，難以保證財務管理的工作質量和工作效率。

（三）缺乏完善的考核評價體系

在新醫改制度背景下，醫院的建設規模逐漸擴大，院內的醫療工作量顯著增加，更突出了財務精細化管理工作的必要性。從當前發展現狀中來看，部分公立醫院內的考核評價體系不夠完善，對相關工作人員的約束力不夠，無法有效規范財政工作流程，財政數據的準確性和完整性不能保證，導致管理者無法精準考察和分析醫院的運營狀況，對醫院內財務精細化管理的落實與實施造成阻礙，進而限制了公立醫院的長遠發展。

（四）醫院內部的信息化水平偏低

目前，院內信息化水平偏低是公立醫院實施財務精細化管理過程中所存在的關鍵問題。通過對醫院整體信息水平進行分析可以發現，第一，院內的財務系統、病歷系統以及員工信息系統等系統都是獨立存在的，各系統之間的關聯性較差，無法實現系統間的信息共享；第二，財務人員受傳統工作理念的限制，信息系統思維比較缺乏，且相關技術人員沒有充分掌握財務知識，導致信息系統的科學性與實用性不足；第三，在構建信息化系統時，沒有全面考慮將業務部門的實際需求，導致系統的兼容性不良，對各類系統數據的歸納與整理不充分，信息的真實性和完整性不足，無法為決策人員提供有效的數據支持。

三、公立醫院實施財務精細化管理的措施

（一）提高全面預算管理水平

全面預算管理能夠有效解決院內資源配置不合理的問題，有效的預算應該是各部門協同調整的一個過程，通過有機聯動，計算成本效益，找到控制點，發揮資源配置作用，協調資金、床位、人才等稀缺資源，實現降本增效的目的。

對預算的各個環節都應進行監督，預算的難度在于它的復雜性、難預料等，因此需要各方面專業人才對各塊的業務進行獨立預算，同時通過院內預算管理部門，對各塊預算進行整合調整。精細化發展要求公立醫院在進行預算活動中建立績效目標，把預算體系和績效體系進行捆綁，加強預算執行力度。充分發揮預算引導和杠桿作用。在實際操作中，應明確績效目標指標，權重分配，建立相匹配的預算評價體系。

（二）以醫保支付方式改革為契機，加快精細化管理體制建立

DRG/DIP本質上是醫?；鹬Ц兜墓芾砉ぞ?，為實施同病同價，規范醫療服務。DRG/DIP根據疾病分組來確定醫療質量，從而確定醫保基金支付金額。醫保支付額度與病案信息高度相關，臨床科室需把握病例成本與支付規則中對應的支付額度進行對比，提供合理治療的同時探索可壓縮空間。進行成本效益過程控制。

公立醫院不能僅對原有流程、人員結構、服務行為技術等微觀基礎進行精進，還需利用信息化通過動態管理使其適應改革趨勢。[1]深刻領會政策，因地制宜，接受政策給我們帶來的改變。

醫保支付方式的管理需要強大的信息支撐，進行動態管理。醫院醫保管理人員應從事后管理延伸至事前、事中規劃。把病案首頁管理、費用控制管理、信息數據維護等緊密結合在一起，推進DRG/DIP醫保支付方式改革。通過加強前期對醫保支付方式的深度研究，結合合理治療規劃，將虛擬病例融入信息系統，推進大數據應用，做好預收入確認、成本核算、盈虧核算與分析，通過醫療服務能力貢獻度（CMI值）分析，為病種結構調整提供決策依據。

（三）利用績效指揮棒帶動精細化管理

績效改革應以公立醫院戰略目標為方向，做好醫院高質量發展的方向盤。利用績效指揮棒，在制訂績效方案時應融入風險意識、崗位職責、工作價值等，做到績效導向?？茖W的績效指標應體現醫務人員的勞動價值，合理分配醫務人員工資績效，規范收入分配，做好同工同酬，建立健全科學化、規范化的新型績效分配制度。

在院內應組建績效工作管理小組，負責績效方案的制訂、執行情況的跟蹤、考核結果的分配、分配反饋的分析等，充分調研職工述求，以國考指標、院長績效考核指標、世行貸款指標、醫改指標等作為績效方案的底色，合理制定工資總額總量，對工作進行細分，區分工作組，明確工作高低價值，區分關鍵指標和非關鍵指標?？己朔桨笐残院蛡€性兼顧?？冃Э己藨o予每一個職工壓力，做到付出有回報，投入有產出。做好二次分配方案，增強科室的凝聚力。績效方案在執行過程中應對業務工作有指導作用，明確幾個重要原則，醫務人員可了解現有工作與績效目標的勾稽關系，督促業務活動發展。

績效方案的指標必須是可量化、可對比的，對于不公正的方面，員工可直接向績效工作管理小組反饋，及時糾正，確保公平、公正。同時加大對新技術、新項目、政府指令性任務的支持力度，鼓勵科研發展。人才是公立醫院高質量發展的第一動力，科學合理的績效分配制度能有效激發職工的積極性，不斷提高醫院服務質量，提升醫院整體醫療水平。

（四）財務人員調整定位，轉型復合型人才

財務人員投入大量精力進行基礎性工作，從事會計核算，重視會計制度的實施，對數據進行分析，但缺乏臨床業務的認知，使得財務數據與臨床業務相互脫節。新形勢下，公立醫院財務人員需要轉變工作思路，從被動變成主動，從后端走向前端[2]。一方面，財務人員要為醫院做好資源協調分配，為業務決策提供財務支持，提高財務部門對醫院經營決策和業務活動的參與度。另一方面，財務部門要成為業務部門的合作伙伴，加強業財融合，促進財務部門與業務科室的高效合作。

財務管理要拓展價值管理工作，從財務的視角關注業務活動的價值維度，價值管理工具包括全面預算、成本管控、內部控制、績效管理、資產管理，通過這些價值管理工具，實現資源配置、價值創造、績效評價。[3]不斷擴大財務工作范圍，拓展深度維度。財務人員應明確崗位職責，做好輪崗制度，使得每一位財務人員熟悉各項工作，為全面性精細化管理打好基礎。財務人員自身加強學習，轉變固有思維，提高對臨床活動的洞察力，從核算工作中解放出來，加強業務活動分析能力，成為復合型人才，促進公立醫院高質量發展。

（五）依托信息化建設，加強精細化建設

全面預算管理、成本過程管控、績效方案實施、DRG/DIP醫保支付方式改革等方方面面都離不開信息化的技術支撐，只有強大的數據信息化才有智慧醫院的實現。公立醫院的高質量發展需要把人、財、物與醫療業務整合一起，打破信息孤島的狀態，將資源進行有效整合，對財務和業務兩者之間的精度和深度進行關聯，整合原有獨立的財務系統、物流系統等，利用HRP系統、集成平臺系統，實現信息的互聯互通。

精細化管理不是目的，而是為了實現效益、效率的必然途徑。如何讓精細化管理的書面制度變成實際操作，植根到每個醫院職工的認知意識中，是醫院管理團隊共同致力的奮斗目標。信息化的建立就是讓各種措施變成現實的有力手段。財務人員必須利用信息化從傳統的會計核算中解放出來，讓更多的精力投入于流程再造、數據分析、業務監控、物資調配等，加強財務人員的前瞻性，為決策提供營運思路。

（六）推行精細化成本管控

就人力資源成本來說，其在公立醫院的日常運行過程中所占的比例比較大，醫院在控制人力成本方面的手段主要包括定崗、定編、定員等。依據醫院當下的業務規模以及未來的發展規劃來精準明確在部門設立與人力資源方面的實際投入，并適當加大投入力度，同時就現有的工作流程實施優化與完善，撤銷部分冗余崗位及其人員，以此來最大限度地節約人力資源成本。除此之外，科學、合理地設置人員聘用及考核標準，積極構建相應的考核體系，保障工作人員的收入與科室的經濟效益、醫院的整體利益以及醫療服務水平緊密聯系，制定恰當的獎金分配政策，堅持多勞多得，少勞少得，全面提升醫護人員的工作積極性，促進醫院成本的有效降低。首先，在藥品耗材成本中，就醫用耗材、藥品申請實施嚴格管理，所需采購的醫用耗材可以從招標目錄中實施采購。并持續推進藥品耗材帶量采購，推動藥品耗材實際流通價值的有效降低，從而進一步削減醫療成本。還要不斷強化對醫用耗材采購流程的實時管理，采取陽光采購、多批次聯合議價的針對化舉措，實現采購價格的大幅度降低，并在過程中切實做到對醫用耗材的合理化、高效化利用，同時全面落實好對使用過程的及時監控與管理；其次，在管理并控制成本的過程中，切實加強對全面預算管理的推行力度，確保對醫院在業務、財務、資金方面的預算的科學性與有效性。還要積極推動對醫院內部的非核心業務的社會性管理，例如后勤保障、安全保障等工作的社會化發展，將專業優勢效應充分發揮出來。公立醫院現行的非核心業務通常由醫院內部的相關工作人員進行承擔，但會存在不同程度的專業度不高、效益及效率比較低的現象，而社會性能夠幫助醫院實現和所需社會資源之間的及時對接，促進專業化管理質量及水平的顯著提升，加快不可控成本向可控成本方向的轉變。

結語

醫保支付方式的改革、藥品耗材加成的取消、外部大環境的變化、群眾需求質量的提高等種種原因不斷導致公立醫院更深層的運營困境凸顯。解決目前困境，必須找到符合自己的管理方案，加快補齊運營管理短板，向精細化管理要效益，推進公立醫院高質量發展。