淺析新時代企業核心人才的識別與發展

盧彥伊

（西南財經大學，四川 成都 610074）

1 新時代的特點

1.1 內外環境更加復雜多變

源于20 世紀90 年代的軍事用語“VUCA”用于形容現階段的新時代，充分體現了新時代的易變性、不確定性、復雜性、模糊性。當今互聯網從如日中天的蓬勃發展到大浪淘沙之后平穩，半導體行業亦在時代召喚下在資本和政策指導下發展勢如破竹，可是當下亦或未來，我們面臨著外部國際形式的變化，內部疫情常態沖擊的影響下的經濟形勢，所處的經濟和社會環境以及企業所面臨的商業環境似乎變得愈發復雜多變，而這種高度變化的環境狀態，實際上已經成為常態。這對當前企業經營管理的各方面都提出了新的要求，尤其是在這種新的時代形態下企業核心人才的識別以及培養發展方面，亟待企業突破與創新。

1.2 人才市場（核心人才）供不應求

近年來，中國已經進入了人口紅利減退期，企業之間人才的競爭將會越來越激烈，尤其在科技信息時代的高新科技領域，核心技術人才持續緊缺。因此通過組織內部識別核心人才，培養現有核心人才，充分調動核心人才與企業共同發展，進而提升企業競爭力變得尤為重要。

新時代下企業的競爭力最終取決于核心人才的競爭。創新性地設計與思考出符合企業發展戰略的核心人才識別與發展體系，實時提供業務發展需要的勝任人才，提升企業人力資本價值，才能使企業把握機遇，應對各種挑戰，贏得競爭優勢，保證企業的長期可持續發展[1]。

2 企業核心人才的識別

2.1 核心人才的定義

核心人才目前暫時沒有明確定義，企業行業學者各有態度，學者從行業特征、能力、價值、職位、職能等等多種角度來定義，從企業來講，從事與企業的長短期戰略相關的核心業務并在某方面不可替代的、處于價值鏈關鍵環節、有技術專長、有潛力且績效突出的人員企業的高層管理者、研發骨干、知識創新者等一般屬于核心人才范疇[2]。

在動蕩變化成為常態的新時代，對核心人才的定義還需強調“未來”，因此所謂核心人才還包含擁有創造可持續的前瞻性績效潛能的人員以及擁有成長性地應對不確定性和挑戰以及靈活性應對變革的能力。

2.2 識別企業核心人才

核心人才的識別方式是多樣的，企業從實際操作的角度多有從崗位、人才盤點、以及建立核心人才素質模型等角度來識別企業核心人才。

2.2.1 通過確定企業關鍵崗位識別關鍵人才

梳理企業的關鍵崗位是確定企業核心人才的重要手段。那何為關鍵崗位呢？一般來講，關鍵崗位通常在企業的生產經營管理技術生產等方面對企業的生存起到了至關重要的作用；關鍵崗位與企業的主要業務緊密相連以及與企業戰略目標的實現密切相關；關鍵崗位上的人掌握企業發展所需要的關鍵技能，并且在一定時間之內難以通過企業內部人員的置換和企業外部人員的供給所替代。確定了企業的關鍵崗位，則關鍵崗位上面的人才就是企業的關鍵人才。

對于企業內部來講，關鍵崗位還具有崗位缺失影響度大、崗位人效波動性高、崗位替代困難的特點。對于外部市場來講，核心崗位的市場稀缺性大以及市場競爭大的特點。

通過關鍵崗位識別核心人才，需要對于企業崗位各維度的準確認知和評估。確定關鍵崗位的特征，能夠幫助企業確定關鍵崗位，進而識別核心人才。

2.2.2 通過人才九宮格盤點的方式識別核心人才

對于人才盤點，企業不乏有使用人才九宮格的方式。企業按照潛力與績效分為九種人才類型，核心人才在人才九宮格中一般是指高潛力高績效的人員，占比為20%左右。當然對于潛力和績效的定義，即為我們對核心人才的要求，每家公司都有自己的定義，需以公司自己的戰略目標和人才定位為基礎來定義。下文以兩家企業的實際操作為例進行說明。

某企業1（外企），潛力的定義主要為三方面ACE，激情（Aspiration）是指員工很強的意愿、激情以及動力去拓展自己，承擔更多責任并且當責；能力（Capability）是指員工的綜合能力，包含領導力、學習力、技術能力等等；敬業度（Engagement）是指員工是否有很強的意愿留在公司并且樂意為公司付出。而績效的定義，非單一的過去的績效或者貢獻，強調一個前瞻性的可持續性的未來績效。該企業對于核心人才的定義不僅強調人才的現有績效，更強調企業需要看中未來的績效。不僅要求核心員工的技能特征，更將人才的積極向上、求真務實以及對企業忠誠度等因素涵蓋進來。

某企業2（民企）通過建模的方式來定義潛力和能力，潛力是指個人隱藏于冰山模型之下的動力因素（如組織忠誠度）、能力因素（商業綜合推理與管理技能）、人格因素（管理個性和管理風格等），這些因素決定了人才是否有能力做且有意愿做。能力是指人才已經做出的行為，如360 度評分，匯總了多個角色（本人、下級、上級、同事等）對人才工作行為表現的反饋，從而對人才工作行為有效性和能力素質狀況作出更全面和準確的判斷。

人才九宮格盤點的方式將核心人才的定義融入潛力和績效這兩個維度，幫助企業識別核心人才。

2.3 企業通過構筑核心人才素質模型識別核心人才

確定核心人才素質特征的首先需要確定企業核心能力和企業戰略目標。不同的企業的戰略目標對企業核心人才的知識、能力要求和技術等素質特征的要求是不盡相同的。企業要把對企業的核心能力和戰略目標的追求以及面對新時代的能力轉化為核心人才素質特征的要求。

建立適合企業自身特點以及適應外部商業環境的核心人才素質特征，不僅有助于明確對于人才的需求，更有助于企業內外部識別和吸引核心人才的加入，并且對于內部往員工核心人才發展有指導性的作用。

核心人才的素質模型是指標常見的有兩類，一類是客觀的基礎指標如學歷、學校、專業知識、工作年限、職稱水平等；第二類為能力指標。能力指標的認定根據行業企業職位等不同有所差異。有學者從戰略能力、基本素養、業務能力等角度來定義能力指標；也有企業根據自身情況建模定義能力指標，如系統化思考、創新、協同、高效、輔導他人、積極主動、戰略引領等各維度來定義。企業應根據自身核心能力需求和戰略發展需求平衡考量。

在人才稀缺的新時代，對內部核心人才的識別的重要性不言而喻，而幫助核心人員成長，不斷滿足企業長期發展的需求也是對于企業的戰略發展以及人才戰略布局同樣有著舉足輕重的作用。

3 核心人才的培養與發展

3.1 對核心人才開展立體化多元化的行動學習培訓

信息化時代的當下，人們獲取知識的渠道是多元的，信息化已經解決了人們對于某一盲點的知識欠缺，因此傳統的知識型講授類的課程也在逐漸的變化更新。而“授人以魚，不如授人以漁”式的將自己掌握的關鍵知識和深刻問題的解決相結合的行動學習方法正在悄悄改變著培訓。企業核心人才一般處于企業核心崗位而且時間是非常寶貴的，對于核心人才的培養不能是沒有明確目標的培訓，應當以能否增強企業的核心競爭力、能否有助于實現企業戰略目標、能否滿足核心員工自我發展需要為判斷依據[3]。對核心人才的多元化行動型培訓，不僅能夠產生富于創意的解決方案而且能夠加強組織凝聚力以及學習力，打造一個學習型的組織。

3.2 核心人才的培養需要建立個性化的教練機制

企業需要根據核心人才的個人特征、能力、崗位、發展方向為核心人才匹配專業化的高管教練。建立核心人員高管教練機制，讓企業高管教練帶領核心人員，更有利于幫助核心人才解決針對性的問題及其個性化的成長。除此之外，企業核心人才需作為企業潛在核心人才教練，幫助企業發展識別未來核心人才。

教練機制一般需要注意以下3 點。

（1）教練一般不由直接上級擔任，因為直接的匯報關系將會干擾教練和學員關系的有效發揮。

（2）教練機制需要透明、公開。以避免因為教練機制帶來的人際關系受到猜疑。

（3）教練機制需要激勵、長期追蹤以及及時總結匯報。企業教練以及核心人才的時間是有效的，有時候機制會形同虛設或者只在有問題的時候以解決問題的目的進行，所以需要建立激勵，比如目前有企業正在嘗試的激勵方式有報銷教練和學員的每周的咖啡以及吃飯費用等。

3.3 核心人才的培養需要建立在有挑戰性的工作或者項目基礎上

有挑戰性的工作本身就是一種激勵，對于核心人才來講不僅是激勵，更是核心人才成長的實戰平臺。培訓界有一個721 原則，70%的學習是通過實際工作習得的；20%是通過向自己周圍的人習得的；10%是通過培訓習得的。因此敢于將核心人才任命到有挑戰性的工作之中去或者需要創造一些富于挑戰的平臺，是讓企業核心人才快速成長的渠道。一般有以下3 種方式。

（1）賦能授權：企業給予核心人才更多參與決策的權利；提高核心人才的決策權和支配權；核心人才也將自己的權利授權出去，讓自己專注于企業核心戰略發展模塊，避免被一些雜事或者“救火型”的事物所累。

（2）輪崗：跨部門、跨地區、跨國際的輪崗工作能使核心人才更多維度的了解公司以及能力更多元化的提升。

（3）核心關鍵項目的領導人。創造一些富于挑戰的平臺并且把核心人才作為該項目的領導人。

3.4 建立健全企業核心人才的培養機制

企業要培養核心人才，必須建立核心人才培養機制。核心人才隊伍培養并非朝夕之事，是一個長期系統的工程，需要完善的機制來保證。根據企業發展需求，對核心人才的培育要建立詳細的培育計劃。對核心人才開展的培養，也有利于將核心人才個體目標與企業戰略目標進行整合和統一，滿足核心人才個體的自我發展的需求，提高核心人才的組織歸屬感，增強企業凝聚力和向心力[4]。核心人才培養機制的建立需要考慮以下3 個方面。

（1）資源投入。企業核心人才隊伍建設培養是企業投資回報率最高的項目，需要企業持續投入。因此，有必要建立相關制度保障機制，確保資源投入持續性，能夠使企業的資源用在刀刃上。

（2）企業管理層的認同。企業管理層對核心人才的認同一般是毋庸置疑的，但是對于機制的建設，培養體系的建設一定要獲得管理層的認同，才能確保后續的快速推行。

（3）核心人才的培養機制需和其他核心人才機制并行。企業核心人才的培養需要和企業核心人才的識別機制、核心人才選拔機制、激勵機制等并行，全方位的實現企業對于核心人才管理。

4 核心人才識別與發展的意義

（1）核心人才的識別與發展是企業在新時代背景下贏在未來的支柱。識別企業核心人才，發現企業未來的人才，幫助核心人才快速成長。

（2）對于企業核心人才的識別以及培養與發展等管理屬于企業的戰略管理。企業戰略管理的根本是實現企業的戰略目標，企業戰略性管理的實施方式和實施效果直接關系到企業戰略性目標的實現。核心人才作為企業的核心競爭力，對其識別和培養應該歸結為企業的戰略性管理[5]。將企業核心人才的管理和企業戰略目標的實現緊密相連不僅有利于企業核心人才相關工作的有效實施，而且有利于核心人才感受到組織的期望，在不斷增強組織歸屬感中積極發揮自身的潛能，促進企業戰略目標的實現。

5 結語

人才緊缺的新時代，企業的競爭就是核心人才的競爭，企業內部核心人才關系到企業的核心競爭力形成以及企業戰略目標實現的各個環節，而做好企業核心人才的識別和發展體系建設需要企業管理層和人力資源的一同努力，為企業的發展壯大提供必要的核心人才資源支持。

在我國，目前核心人才管理還面臨著各種各樣的問題，例如企業核心人才管理策略相對薄弱、核心人才資源傾斜策略還不夠成熟等。做好企業人力資源核心人才的多元管理，除了核心人才的識別和培養之外，還應注重核心人才的選拔過程、核心人才薪酬福利制度、核心人才的職業生涯規劃以及核心人才企業文化建立等各方面的因素。