國有企業集團對子公司績效考核指標體系研究

毛寒梅

(知識城(廣州)投資集團有限公司，廣東 廣州 510000)

1 全面預算與績效考核的關系

全面預算管理超越傳統的純財務預算范疇，將預測、規劃、計劃、預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協調一致。國有集團企業的績效指標制定應在年度全面預算方案制定的基礎上結合子公司的經營范圍、發展所處階段、主要任務等，設置促進企業發展、相對公平、適合對下屬子公司考核的指標。同時，通過下屬企業的考核，促進全年經營目標的實現。因實際市場環境與企業經營方向變化，對年度全面預算進行調整的同時，適當調整績效考核指標。

2 績效考核的作用

績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績的價值創造的判斷過程。績效考核制度為現代企業組織結構的順利運行提供了衡量尺度，它是一種周期性的管理系統，反映出員工的實際工作效果和能力，公司的管理層可以根據績效考核指標對員工的工作做出系統性的全面評價。

3 績效考評標準

績效考評標準是考評者通過測量或通過與被考評者約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準，是對員工績效進行考核的標準和尺度。依據企業的戰略規劃，可以制訂個人或企業的工作行為和工作成果標準。雖然標準可以有多項，每項有明細的要求。但是，衡量績效的總原則僅有兩條：是否使工作成果最大化；是否有助于提高企業效率。在對員工的績效評價標準方面，應在達到評價各項目的同時又要被評價員工普遍接受。在制定評價標準時，應滿足以下要求：一是公正性與客觀性。指評價標準的制定及其執行必須科學、合理，不摻入個人好惡等感情成分；二是明確性與具體性。評價標準不能抽象含混，應該清晰明確，一目了然，使用便利、可操作性強，同時，應盡可能予以量化；三是一致性和可靠性。評價標準能適用一切同類型員工，即一視同仁不能區別對待或經常變動，致使評價結果缺乏可比性，也就是評價不能達到必要的可信度而變得不可靠；四是民主性和透明性。在制定標準過程中，要依靠員工，認真聽取他們的意見。

4 績效考核方法

(1)目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法，亦稱“成果管理”、責任制，是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。其特征就是以目標作為各項管理活動的指南，并以實現目標的成果來評定其貢獻大小。

(2)KPI績效考核一般指關鍵績效指標(目標式量化管理指標)，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算和分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以是部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

(3)等級評估法又稱“等級鑒定法”,是一種歷史悠久、應用廣泛的員工業績考核技術。在應用該評價方法時,須由評價者先確定業績考核的標準,然后針對每個評價項目列出幾種行為程度供評價者選擇。根據工作分析,將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模組,在每個模組中用明確的語言描述完成該模組工作需要達到的工作標準。同時,將標準分為幾個等級選項,如“優、良、合格、不合格”等,考評人根據被考評人的實際工作表現,對每個模組的完成情況進行評估,總成績便為該員工的考評成績。

(4)平衡計分卡是常見的績效考核方式之一，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡能有效解決制定戰略和實施戰略脫節的問題，堵住了“執行漏斗”。平衡計分卡系統則包括戰略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責、工作任務與承接關系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。

績效考核指標應與企業的戰略目標一致并且設定必須符合SMART原則。實際操作中績效考核指標的設定以財務指標為核心，圍繞著財務指標，設定業務指標，財務指標是業務指標的基礎，業務指標是財務指標的導向。

5 以Z集團公司為例構建科學的績效考核指標

5.1 企業現狀

Z集團母公司采用職能部制組織結構。Z集團下屬有50余家全資或控股子公司。公司最高決策機構是黨委會，董事會。經營管理由最高決策機構下設的經營班子負責集團的日常經營管理，通過向下屬企業委派高級管理人員進行管控。因此，需要對下屬公司負責人設置各種指標進行績效考核，從而達到管理子公司的目的，使各子公司經營發展與集團的長期戰略規劃、短期經營目標一致。當前，Z集團對下屬公司考核指標主要是以利潤、資產總額、營業收入為主。近年發展較快，新成立了較多的專業化公司，大都處于初創期。還有部分子公司承擔了一些政策性、非營利性的建設任務，導致盈利性較差甚至虧損。隨著Z集團發展規模不斷擴大，業務涉及面越來越廣，管理層感覺到目前的績效考核指標已經不能適應當前企業發展的需要。由此，如何調整優化績效考核指標體系成為管理層亟須解決的問題。

5.2 科學設置績效考核指標體系

為解決上述問題，Z集團管理層作了以下探索：首先，對Z集團的下屬公司從兩個維度進行分類。其中，根據市場屬性，將子公司分為兩種不同的類型，一是任務類型的公司，其主要職責是完成Z集團交予的重點工作任務，包括項目開發、單項重點工作等；二是市場類型的公司，其重要職責是根據Z集團賦予的定位和主業范圍，在市場競爭環境中取得預期的經濟收益。對市場類公司根據所處生命周期，分為三種類型，即初建期公司、成長期公司、成熟期公司。Z集團選用平衡計分卡，結合實際情況分析公司設置績效考核指標，達到提高績效考核指標設置的科學性和可操作性的目的。Z集團根據下屬公司不同市場屬性，設置不同的考核指標。任務類型的企業，主要以重要事項完成率為主。市場型企業按不同發展階段的要求來設置績效考核指標，在集團管控體系的基礎上，對子公司的組織結構進行了適度優化和調整，在子公司初始成立時期，績效考核指標設置主要以成本控制指標為主;在子公司的成長期，績效考核指標主要以市場份額占有率和營業額為主;在子公司成熟期，績效考核指標主要以投資收益、組織管理情況和經營現金流量等指標為主，這樣就做到了根據子公司的不同發展階段來設置考核指標的目的。

5.3 全面科學設置考核指標體系

根據對下屬公司的不同分類，Z集團分別從市場類與任務類企業處在的三個階段設計考核指標。指標中以量化指標為主，非量化指標為輔。一些內部管理指標如制度建設完善度，以修訂的制度個數計分；新員工入職培訓可按培訓次數或培訓后考試綜合評分計分；員工證書考取情況可按證書考取的難易程度分別賦予不同的分值，再按考取的個數與分值相乘計算得分；員工交流學習情況以交流會的次數以及交流的成效計算得分；市場占有率按與類似業務、區域的可比企業對比排名得分設定不同分值計算得分；客戶評價以按投拆次數相應扣分計分規則。對于年度經營活動產生的現金凈流量保持率，員工留用率、人均利潤率、人均費用率、投資收益率計分規則宜按照往年平均值設定基準值與相應基準分，如下降應相應扣分、上升應相應加分。營業收入增長率、總營業成本控制率、年平均人工成本、營業收入增長率、營業利潤增長率，年度經營活動產生的現金凈流量增長率、主營業務創造年現金流增長率、資產負債率的控制率可以按全面預算目標值為基準值，完成基準值得到相應的基準分值，超額完成加分，未完成則扣分。加分與扣分都有合理的封頂線限制。

表1 全面科學設置考核指標體系

營業收入增長率指標中，收入原則上不包括：①貿易收入、利息收入等非主業收入；②物業轉讓收入、土地收儲收入等非持續性收入。剔除這兩類收入后的營業收入增長率才能客觀反映企業的運營能力是否有提高。營業利潤增長率的計算口徑與營業收入保持一致。

5.4 指標權重設計

指標權重比例設計方法有德爾菲爾法、層次分析法、主成分分析法、均方差分析法。Z集團采用的是德爾菲爾法。由集團各職能部門負責人及邀請外部專家對各項指標設置權重，將匯總平均后的結果反饋，再次征詢意見，經過多次反復，逐步取得比較一致結果后確定指標權重，并在一定期間內不改變。如需要修改，需經決策層一致同意。

針對Z集團市場類企業，根據下屬公司所屬不同的發展階段，每個維度的側重點不一樣，相應每個維度的指標權重分配也不一樣，但都應以財務維度的指標為核心。因此，在每個階段，財務維度指標占的權重高于其他維度的指標。客戶維度、內部流程維度、學習與成長維度的權重所占比重在各個階段有所不同。從縱向來看，即從企業所處的生命周期來分，內部流程維度與學習成長維度的指標權重在初創期最大，成長期略低，成熟期更低。客戶維度在成熟期最大，成長期略低，初創期最低。財務維度指標權重設計中，初創期時，營業收入增長率權重相對最高；成長期，營業利潤增長率權重相對最高；成熟期，年度經營活動產生的現金凈流量保持率相對最高。

針對Z集團的任務類企業，指標權重的分配原則上偏向重點任務的完成率、引入區域重點發展行業、鼓勵性行業的企業數量。因為，此類企業雖兼有盈利目的，但更重要的是以完成政策性的任務為主要業務經營方向，體現了國有企業的擔當與使命。

5.5 績效考核機制

Z集團對績效考核相應建立評分機制，包括合理的績效考核制度保障，明確的主管部門、全面的評分小組、清晰的考核流程、權威的領導層決策。績效考核制度內容包括指標設計、計算規則、評分標準、獎懲辦法等方面，力爭做到公平、客觀、公正。制度的修訂由集團管理部門負責。考核工作由集團資產管理部組織落實。評分小組由集團職能部門組成，即資產管理部、人事部、財務部、審計室、合規部、辦公室、紀檢監察室、戰略投資部的主要負責人組成。考核流程為：資產管理部聯同財務部計算指標得分。績效考核評分結果初稿提交考核小組審核，對審核后的初稿在集團范圍內進行公示。收集反饋意見后，提交考核小組再次審核，定稿。最后，提交給公司決策層審定。集團公司決策層一般是黨委會(或董事會)。