國有企業(yè)的戰(zhàn)略采購應(yīng)用探究

孔曉明

(中海石油(中國)有限公司天津分公司，天津 300450)

采購是企業(yè)生產(chǎn)運營過程中最基礎(chǔ)的一環(huán)，是企業(yè)正常運營的前提條件，采購管理更是企業(yè)管理中最有價值的部分，是企業(yè)提升利潤空間的“殺手锏”。正是如此，在企業(yè)內(nèi)部外部共同的驅(qū)使下，越來越多的企業(yè)開始重視采購，并尋求更優(yōu)的采購模式，以達(dá)到經(jīng)濟利益最大化的目標(biāo)。供應(yīng)鏈理念下的現(xiàn)代戰(zhàn)略采購必然成為企業(yè)的最優(yōu)選擇。

1 戰(zhàn)略采購的定義

20世紀(jì)80年代，世界著名咨詢企業(yè)科爾尼首次提出了“戰(zhàn)略采購”的概念，戰(zhàn)略采購是指計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計劃。區(qū)別于傳統(tǒng)常規(guī)的采購模式，戰(zhàn)略采購更注重對采購總成本的控制，以實現(xiàn)企業(yè)總體利益的最大化。

而在國有企業(yè)中，戰(zhàn)略采購?fù)M義的指基于企業(yè)所處行業(yè)的特點，為保障生產(chǎn)、有效解決供需矛盾，與能夠提供符合企業(yè)未來發(fā)展方向所需的物資、設(shè)備和服務(wù)的合作方簽訂長期協(xié)議的集中采辦工作。

2 戰(zhàn)略采購的特性

2.1 整體成本最低

采購的成本除去企業(yè)所購物資或服務(wù)的實際價格，企業(yè)為采購付出的其他成本被忽略：像是安裝費用、檢驗費用、維修費用等使用成本；倉儲費用、運輸費用、采購人工費用等管理成本。低價格不等于總成本最低，戰(zhàn)略采購要求對整個采購成本的總體進(jìn)行評估，確保采購供應(yīng)鏈全過程的總成本最低。

2.2 雙方合作共贏

在戰(zhàn)略采購過程中，合作雙方并非非輸即贏的絕對博弈，而是合作共贏的伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略采購的談判也應(yīng)該基于對企業(yè)自身的清晰認(rèn)知、對經(jīng)濟市場的充分調(diào)研以及對雙方合作的長遠(yuǎn)預(yù)期考慮基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)商。與合作方良好的協(xié)作才能獲取相互的信任，才能更好地整合資源，以建立供應(yīng)鏈競爭的優(yōu)勢。

2.3 構(gòu)建制衡機制

戰(zhàn)略采購是企業(yè)與供應(yīng)商相互選擇、共同作用的結(jié)果，雙方在這段合作關(guān)系中有著同樣的話語權(quán)。隨著對供方市場的研究，對供應(yīng)商自身情況的深入了解，企業(yè)能夠更有針對性的制定供應(yīng)策略，并將競爭引入這段供應(yīng)關(guān)系中，從而對供應(yīng)商起到制衡的效果。同時，企業(yè)通過對供應(yīng)商所處市場的觀察，也能夠發(fā)現(xiàn)更多商機，并利用獲得的信息規(guī)劃企業(yè)自身的發(fā)展方向，進(jìn)一步的提升自身的市場競爭力。

2.4 優(yōu)化自身能力

隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，市場競爭逐漸加劇，企業(yè)必將從傳統(tǒng)的采購模式轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性的采購。企業(yè)在發(fā)展的過程中會經(jīng)歷不同的階段，企業(yè)的決策者和執(zhí)行者都應(yīng)該要不斷學(xué)習(xí)新的理論知識，結(jié)合企業(yè)自身情況，選擇最適合企業(yè)現(xiàn)階段的采購方式，才能推動企業(yè)繼續(xù)前行。

3 戰(zhàn)略采購的意義

第一，企業(yè)如果僅僅依靠銷售額提升利潤，是非常困難的，尤其當(dāng)企業(yè)的銷量已經(jīng)達(dá)到一定水平的時候，如果想要進(jìn)一步擴大收益，擴張市場，則需要在采購管理方面繼續(xù)加強。戰(zhàn)略采購的實施可以通過戰(zhàn)略機制的建立，對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，使得各項成本趨于最小化，以保證企業(yè)的利潤空間。

第二，戰(zhàn)略采購的實施，使得企業(yè)與供應(yīng)鏈上下游緊密聯(lián)系、相互促進(jìn)、共同提升，通過與供應(yīng)商的深入技術(shù)交流，在這一過程中企業(yè)自身的管理水平、技術(shù)實力和創(chuàng)新能力不斷攀升。企業(yè)也通過與供應(yīng)商的結(jié)盟，在行業(yè)中掌握話語權(quán)，掌握了制定市場規(guī)則的權(quán)力，最終促使其所在的市場日漸規(guī)范成熟。

第三，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，推動全世界經(jīng)濟模式悄然變化，企業(yè)為了適應(yīng)市場，自身運作模式和未來發(fā)展策略也隨之調(diào)整。疫情引發(fā)世界經(jīng)濟格局發(fā)生重大變動，面對經(jīng)濟危機或不可抗力的風(fēng)險，企業(yè)可通過戰(zhàn)略采購的實施，連同其上下游供應(yīng)鏈共同應(yīng)對，以實現(xiàn)提前識別風(fēng)險、預(yù)防風(fēng)險、抵御風(fēng)險的目標(biāo)。

4 戰(zhàn)略采購的實施重點

第一，要實現(xiàn)戰(zhàn)略采購，采購的核心就要從傳統(tǒng)的“小采購”向戰(zhàn)略層面的“大采購”轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變對從業(yè)人員的資質(zhì)能力都有新的要求，人才的任免和選拔顯得格外重要。企業(yè)現(xiàn)有員工對公司和行業(yè)了解深入，經(jīng)驗豐富；外部專業(yè)權(quán)威又具備先進(jìn)的采購理念和管理經(jīng)驗。企業(yè)可通過培訓(xùn)，進(jìn)一步提升現(xiàn)有員工知識和技能，提升員工的工作學(xué)習(xí)積極性。

第二，要實現(xiàn)戰(zhàn)略采購，采購管理在企業(yè)內(nèi)部的重要性同樣需要提升。采購不再是簡單的生產(chǎn)原材料夠買，而是囊括了產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品生產(chǎn)管理、產(chǎn)品物流運輸、產(chǎn)品質(zhì)量管理等方面。公司高層及其他職能部門對采購部門重要性的認(rèn)可程度，奠定了采購部門在公司整體戰(zhàn)略部署中的位置。只有認(rèn)識到戰(zhàn)略采購的重要性，戰(zhàn)略采購活動才能得到各個職能部門的支持，并順利推動。

第三，要實現(xiàn)戰(zhàn)略采購，離不開一套完整的供應(yīng)商選擇評價體系。企業(yè)首先要對自身主體業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，從而判斷自己需要與哪些供應(yīng)商建立何種采辦關(guān)系。當(dāng)然企業(yè)的供應(yīng)商庫名單并不是一成不變的，數(shù)量較多的類目需要整合梳理；數(shù)量較少的類目需要挖掘新的供應(yīng)商，以保障生產(chǎn)的平穩(wěn)進(jìn)行。對于不同類別的供應(yīng)商也應(yīng)實施差異化管理，把管理資源傾向至投入產(chǎn)出比更高的地方，以達(dá)到整體利益最大化。詳見表1。

表1 供應(yīng)商差異化管理方式

續(xù)表

第四，要實現(xiàn)戰(zhàn)略采購，必須構(gòu)建一支專業(yè)團隊，針對供應(yīng)商市場做數(shù)據(jù)研究工作。并利用信息技術(shù)手段，強化對市場數(shù)據(jù)的收集與分析。有了這些數(shù)據(jù)信息，企業(yè)才能夠更好地決定未來發(fā)展方向，同時有了專業(yè)數(shù)據(jù)的支持，企業(yè)高層才能夠更精準(zhǔn)的預(yù)判市場風(fēng)向，及時調(diào)整決策。

5 戰(zhàn)略采購在國有企業(yè)的實施現(xiàn)狀

第一，大型國有企業(yè)層級錯綜復(fù)雜，采購部門定位不明確，集團總部與子公司均具備采購職能。由于采購職能的分散，導(dǎo)致采購工作的協(xié)調(diào)性較差。生產(chǎn)物料未形成統(tǒng)一、清晰的采購標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)需求無法得到及時有效的整合，資源不能得到充分利用。集團部門的采購管理章程制度大多集中在操作層面，而不是宏觀整體決策上，采購的決策過程也缺乏監(jiān)管。

第二，采購部門僅是為生產(chǎn)服務(wù)的部門，未受到公司真正的重視，且各職能部門界面劃分不清，部門之間目標(biāo)沖突，導(dǎo)致采購工作開展困難。最終采購人員將更多的注意力集中在如何降低采辦時效和金額上，對采購價格的過分關(guān)注，反而可能提升采購總成本。

第三，國有企業(yè)中，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系停留在談判、議價、壓價層面，只是單方面的施加杠桿，而不是密切的合作伙伴。在供應(yīng)商的選擇上，由于國有企業(yè)沒有獲取真實市場數(shù)據(jù)的途徑，挖掘潛在供應(yīng)商的渠道較為狹窄。也是因為沒有健全的供應(yīng)商考評體系和引入制度，各部門對于供應(yīng)商的推薦和選擇都擔(dān)心承擔(dān)風(fēng)險，避之不及，可合作的供應(yīng)商范圍越來越小。

第四，國有企業(yè)審批路徑繁多，不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)有不同的審批平臺，各個信息平臺之間無法有效傳遞信息，更無法收集整合信息。在信息的傳遞和審批過程中，信息的真實性和及時性逐層遞減，并存在重復(fù)審批的無用功，讓許多有價值的寶貴信息白白浪費，且無法對采購全過程進(jìn)行跟蹤評價分析，失去了數(shù)據(jù)支持，企業(yè)管理層無法科學(xué)地進(jìn)行發(fā)展方向決策。

第五，國有企業(yè)對采購人員自身要求門檻較低，存在大量采購人員對采辦的業(yè)務(wù)知識和相關(guān)法律法規(guī)一知半解的情況，對業(yè)務(wù)系統(tǒng)和常用辦公軟件操作能力較差，工作依賴性強，缺乏敬業(yè)精神，存在“大鍋飯”思想，工作應(yīng)付了事，缺乏積極能動性，無法做到獨當(dāng)一面。

6 企業(yè)的應(yīng)對措施

第一，采購部門作為戰(zhàn)略采購的主要執(zhí)行部門，部門自身的位置決定了它在企業(yè)中的影響程度。隨著提高采購部門在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位，采購部門能夠參與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，公司高層對于采購在公司整體發(fā)展策略中的戰(zhàn)略作用才能有所理解。戰(zhàn)略采購才能夠?qū)⒐灸繕?biāo)和采購工作統(tǒng)一整合，實現(xiàn)具有前瞻性的采購，公司整體資源經(jīng)過統(tǒng)一規(guī)劃才能夠?qū)崿F(xiàn)整體利益最大化。

第二，企業(yè)應(yīng)在傳統(tǒng)采購體系基礎(chǔ)上，優(yōu)化和完善戰(zhàn)略采購的相關(guān)制度，厘清工作界面，劃分權(quán)責(zé)，明確各部門工作重點。在管理層級上以集團和分公司兩級采購管理體系為基礎(chǔ)，明確各層級職責(zé)和戰(zhàn)略采購范圍，將規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮到最大化，構(gòu)建一流的供應(yīng)鏈管理體系，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

第三，企業(yè)應(yīng)依照采購產(chǎn)品特性對供應(yīng)鏈上所需所有產(chǎn)品進(jìn)行分類管理，并由集團對所有產(chǎn)品制定編碼規(guī)則，并統(tǒng)一編碼；各分公司可以依據(jù)自己的生產(chǎn)特性創(chuàng)立自己的產(chǎn)品庫，并對產(chǎn)品庫內(nèi)的新產(chǎn)品按照集團編碼規(guī)則進(jìn)行編碼，同時添加至集團產(chǎn)品庫中，全集團均可使用。集團庫內(nèi)所有產(chǎn)品應(yīng)按照自身屬性分類管理，某一類目的產(chǎn)品需求數(shù)量和需求金額達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)時，可以考慮將此類產(chǎn)品列入戰(zhàn)略物資范疇，尋求最上游供應(yīng)商協(xié)作，體現(xiàn)戰(zhàn)略采購成效。

第四，企業(yè)可以通過健全供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，在開發(fā)供應(yīng)商階段，不同的過程由不同的職能部門進(jìn)行控制和審批，達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的制衡效果。需求部門提出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求，采購部門在集團供應(yīng)商庫內(nèi)，或通過行業(yè)協(xié)會的推薦信息、市場背調(diào)結(jié)果、專業(yè)產(chǎn)品展銷會等方式開發(fā)供應(yīng)商并嚴(yán)格按照供應(yīng)商準(zhǔn)入制度對潛在供應(yīng)商審核評估，評估合格后將潛在供應(yīng)商名單提交至上級部門審批，完成入庫流程。

第五，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息科技手段，實現(xiàn)線上采購。采購全流程均在線上系統(tǒng)內(nèi)完成：一是可以更好地收集相關(guān)信息，為后續(xù)工作提供強有力的數(shù)據(jù)支持；二是對采辦流程可以起到更好的監(jiān)督管理作用，避免有漏洞發(fā)生。戰(zhàn)略采購所有環(huán)節(jié)所需時效和產(chǎn)生費用均能在系統(tǒng)中體現(xiàn)，為戰(zhàn)略一體化采購的優(yōu)化提供了充分依據(jù)。詳見圖1。

圖1 線上采購全流程

第六，企業(yè)應(yīng)保證對采購人員所需專業(yè)技能的培訓(xùn)和發(fā)展機會，著重加強對戰(zhàn)略采購理念的培養(yǎng)；各個職能部門之間應(yīng)該定期開展交流活動，為采購部門與其他職能部門的合作與溝通搭建橋梁。對采購部門的績效考核應(yīng)考慮企業(yè)自身的特點，全面合理地設(shè)置績效考核指標(biāo)，調(diào)動員工和團隊的工作積極性。

7 結(jié)語

戰(zhàn)略采購作為國際上廣泛認(rèn)可的新型采購方式，國內(nèi)在實踐和認(rèn)知上還存在一定的局限。隨著戰(zhàn)略采購定義不斷地擴大深化，其應(yīng)用范圍也將越來越廣泛，企業(yè)也將通過研究和實踐，找到一條最適合自己的戰(zhàn)略之路。