酒店基層員工績(jī)效考核方案優(yōu)化研究
——以J酒店為例

王 雪，王夢(mèng)婷

(鄭州工業(yè)應(yīng)用技術(shù)學(xué)院 管理學(xué)院，河南 鄭州 451100)

1 引言

現(xiàn)階段，旅游業(yè)的復(fù)蘇帶動(dòng)了酒店服務(wù)行業(yè)的發(fā)展，2021年五一黃金周期間，游客數(shù)量創(chuàng)歷史新高，酒店預(yù)訂量基本恢復(fù)到2019年同期水平。伴隨著巨大的旅游需求，相應(yīng)的酒店訂單價(jià)格也隨之上漲。游客數(shù)量的激增為酒店服務(wù)行業(yè)提供了大量的客戶(hù)，保證了酒店在需求端的平穩(wěn)快速發(fā)展。在供應(yīng)方面，酒店服務(wù)行業(yè)應(yīng)充分利用黃金周發(fā)掘潛在客戶(hù)，發(fā)展酒店客戶(hù)群，確保酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)。因此，酒店服務(wù)行業(yè)要抓住機(jī)會(huì)，調(diào)動(dòng)基層員工的工作熱情，讓基層員工真誠(chéng)為客人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而這一切的前提是酒店必須建立一套讓員工具有認(rèn)同感和歸屬感，同時(shí)愿意為酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷努力的績(jī)效考核方案。然而，如何解決酒店服務(wù)行業(yè)基層員工績(jī)效考核方案中的不足，是酒店服務(wù)行業(yè)亟須解決的問(wèn)題。績(jī)效是良好的業(yè)績(jī)與良好的工作態(tài)度的結(jié)合，因此酒店的績(jī)效與員工的個(gè)人績(jī)效是密切相關(guān)。制定完善的績(jī)效考核方案，不僅可以引導(dǎo)基層員工改善工作行為和績(jī)效水平，而且可以增加酒店的營(yíng)業(yè)收入，實(shí)現(xiàn)酒店的發(fā)展目標(biāo)。

2 J酒店基層員工績(jī)效考核現(xiàn)狀

2.1 績(jī)效考核周期

J酒店基層員工的績(jī)效考核主要采用目標(biāo)管理法，高層管理者和基層管理者共同制定考核目標(biāo)，考核工作主要由各個(gè)部門(mén)的基層管理者負(fù)責(zé)，部門(mén)管理者對(duì)各自部門(mén)的基層員工工作情況比較了解，績(jī)效考核工作易于進(jìn)行。在周期設(shè)置方面，目前J酒店采用年度考核和月度考核的方式，年度考核每半年進(jìn)行一次，由人力資源部提供每個(gè)基層員工的相關(guān)績(jī)效考核數(shù)據(jù)，根據(jù)年初設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，對(duì)績(jī)效超出部分給予，并向員工發(fā)放績(jī)效工資和部門(mén)獎(jiǎng)金；月度考核由相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行，考核結(jié)果作為基本工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)基層員工的基本工資是一樣的。

2.2 績(jī)效考核指標(biāo)

J酒店基層員工的考核主要通過(guò)以下四類(lèi)指標(biāo)來(lái)完成，個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)分為四個(gè)績(jī)效指標(biāo)，分別是儀容儀表、語(yǔ)言表達(dá)、部門(mén)協(xié)作滿意度和工作配合與支持滿意度；工作態(tài)度指標(biāo)分為五個(gè)考核指標(biāo)，分別是遵守紀(jì)律、工作主動(dòng)性、工作責(zé)任感、信息準(zhǔn)確度和客人滿意度[1]；個(gè)人能力指標(biāo)分為四個(gè)考核指標(biāo)，分別是執(zhí)行力、學(xué)習(xí)能力、投訴解決力和規(guī)定時(shí)間完成任務(wù)；業(yè)績(jī)能力指標(biāo)分為五個(gè)考核指標(biāo)，分別是部門(mén)GOP、客人穩(wěn)定率、客人有效投訴數(shù)量、緊急事件處理速度和月度工作計(jì)劃完成情況。通過(guò)這四類(lèi)指標(biāo)考核基層員工的工作能力、業(yè)績(jī)能力等，在眾多考核指標(biāo)中，客人滿意度和部門(mén)GOP的分值位列前茅。

2.3 績(jī)效考核結(jié)果的反饋

目前，J酒店基層員工績(jī)效考核結(jié)果的反饋基本沒(méi)有。從基層員工的角度看，酒店的相關(guān)制度規(guī)定，基層員工如有意見(jiàn)，可以致電相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或約談。然而，由于種種因素，基層員工不敢提出意見(jiàn)，即使向相關(guān)部門(mén)管理者提出意見(jiàn)，也長(zhǎng)期得不到解決，基層員工也失去了信心。從領(lǐng)導(dǎo)的角度看，管理層沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效考核反饋的重要性，每月的考核結(jié)果只是部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)基層員工的表現(xiàn)完成打分。年度考核結(jié)果只告知工作人員工作任務(wù)完成情況，沒(méi)有向工作人員反饋沒(méi)有完成的原因和需要改進(jìn)的地方，在新一輪績(jī)效考核計(jì)劃中不能充分收集和采納基層員工的意見(jiàn)，導(dǎo)致績(jī)效考核方案不能立足酒店發(fā)展實(shí)際，與基層員工的工作脫節(jié)，在績(jī)效考核方案實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)，基層員工在工作過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題得不到及時(shí)的幫助。

2.4 績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

在績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用方面，J酒店的績(jī)效考核結(jié)果僅作為績(jī)效工資和部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放的依據(jù)，在人員調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等方面未引用考核結(jié)果。對(duì)于基層員工的培訓(xùn)，除了進(jìn)酒店時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)外，目前采取“以舊帶新”的形式。由于人員流動(dòng)頻繁，目前大部分基層員工沒(méi)有接受過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)，不能很好地掌握服務(wù)的規(guī)范化。從根本上說(shuō)，對(duì)基層員工的職務(wù)晉升和調(diào)動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)才具有決定權(quán)，與績(jī)效考核結(jié)果關(guān)系不大，跨部門(mén)調(diào)動(dòng)情況居多。在考核結(jié)果應(yīng)用方面，僅根據(jù)工作完成情況對(duì)基層員工進(jìn)行警告和處罰，缺乏正面獎(jiǎng)勵(lì)，以處罰為主，具體懲罰標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表1。

表1 基層員工績(jī)效考核結(jié)果等級(jí)

3 J酒店基層員工績(jī)效考核方案中存在的問(wèn)題

3.1 考核指標(biāo)設(shè)置不合理

J酒店現(xiàn)行的基層員工績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置主要存在兩個(gè)問(wèn)題：一是指標(biāo)設(shè)置的不合理，缺少員工成長(zhǎng)與發(fā)展方面的指標(biāo)[2]。指標(biāo)的設(shè)置方面過(guò)于注重酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，缺少對(duì)員工成長(zhǎng)與發(fā)展方面的關(guān)注，與酒店在人才培養(yǎng)方面的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重脫鉤；二是考核指標(biāo)的分值設(shè)置的不合理，酒店對(duì)基層員工的考核過(guò)于注重業(yè)績(jī)能力度，設(shè)置的分值過(guò)高，相對(duì)于個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度和工作能力設(shè)置的分值，分值差距過(guò)大，同時(shí)在單項(xiàng)考核指標(biāo)中，客人滿意度、部門(mén)GOP等指標(biāo)設(shè)置的分值過(guò)高。在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，如果酒店過(guò)于重視業(yè)績(jī)能力的考核而忽略了基層員工個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展，則不利于基層員工個(gè)人素質(zhì)的培養(yǎng)、工作態(tài)度的培養(yǎng)和工作能力的提升，時(shí)間過(guò)長(zhǎng)就會(huì)導(dǎo)致基層員工缺乏績(jī)效考核的參與意識(shí)，認(rèn)為只要完成了目標(biāo)任務(wù)，其他考核項(xiàng)目就與他們無(wú)關(guān)。

3.2 考核方法單一

建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，采用適合基層員工的績(jī)效考核方法，是實(shí)施有效的、科學(xué)的績(jī)效考核方案的重要內(nèi)容[3]。J酒店現(xiàn)行基層員工績(jī)效考核方案主要采用目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法則由酒店各部門(mén)管理者和下級(jí)共同制定，這種考核方法簡(jiǎn)單易懂，易于操作，對(duì)文化程度較低的經(jīng)濟(jì)型酒店基層員工具有一定的優(yōu)勢(shì)。但是，目前的績(jī)效考核方法還存在兩個(gè)問(wèn)題：一是目標(biāo)管理法過(guò)于注重酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，缺乏對(duì)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃；二是現(xiàn)行的績(jī)效考核方案沒(méi)有按照實(shí)際考核過(guò)程進(jìn)行。在實(shí)際制定過(guò)程中，工作目標(biāo)的制定需要按照工作的質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間等標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定，很少有員工能夠按照要求制定合理的工作目標(biāo)，上級(jí)也不能及時(shí)給予指導(dǎo)，這導(dǎo)致基層員工對(duì)這部分考核幾乎不了解。

3.3 考核反饋與溝通效率不高

管理者與基層員工之間必不可少的就是溝通交流，在復(fù)雜組織關(guān)系的管理過(guò)程中，管理者更應(yīng)注意與基層員工溝通的頻率和質(zhì)量。J酒店現(xiàn)行的基層員工績(jī)效考核方案缺乏必要的溝通和反饋。缺乏反饋和溝通制度有兩個(gè)原因：一是管理者的溝通能力、自我素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平不夠突出。同時(shí)，由于缺乏必要的溝通技巧，管理者無(wú)法通過(guò)溝通了解基層員工的心理變化，不知道如何從基層員工那里了解客戶(hù)需求，提高基層員工的績(jī)效水平，從而增加酒店的營(yíng)業(yè)收入；二是管理者的自我定位不正確，沒(méi)有把自己放在與基層員工進(jìn)行溝通的同一位置，刻意樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)形象，與基層員工保持距離。在日常管理過(guò)程中，多數(shù)管理者只傳達(dá)酒店高層交辦的任務(wù)，并進(jìn)行單項(xiàng)評(píng)價(jià)反饋，不主動(dòng)與基層員工溝通。

3.4 考核結(jié)果缺乏有效運(yùn)用與激勵(lì)

有效的績(jī)效考核方案效果反饋和激勵(lì)機(jī)制對(duì)基層員工績(jī)效考核工作的開(kāi)展具有重要作用。運(yùn)用科學(xué)的績(jī)效考核方法對(duì)酒店績(jī)效考核中后期進(jìn)行評(píng)價(jià)和監(jiān)督，可以幫助酒店發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，有效改善績(jī)效考核中存在的問(wèn)題。J酒店現(xiàn)行的績(jī)效考核方案缺少對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的正確運(yùn)用，在考核激勵(lì)方面，績(jī)效考核結(jié)果達(dá)不到考核標(biāo)準(zhǔn)，主要是以警告或減薪等負(fù)激勵(lì)為主，缺乏正激勵(lì)。在基層員工的績(jī)效考核過(guò)程中，大部分考核結(jié)果都是以給予懲罰的方式實(shí)現(xiàn)，這就容易導(dǎo)致員工工作積極性的下降。

4 J酒店基層員工績(jī)效考核方案優(yōu)化建議

4.1 績(jī)效考核指標(biāo)的優(yōu)化

績(jī)效考核指標(biāo)要具有長(zhǎng)期性和可持續(xù)發(fā)展性，能夠關(guān)注到員工的成長(zhǎng)與發(fā)展。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的目的是希望提升員工的績(jī)效水平，增加企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入，因此只有將績(jī)效考核目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r相結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)[4]。酒店對(duì)基層員工的個(gè)人成長(zhǎng)缺乏關(guān)注，過(guò)度關(guān)注酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，不利于酒店的服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)水平的提高。對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，最看重的莫過(guò)于個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展，因此在現(xiàn)行的指標(biāo)設(shè)置中應(yīng)增加對(duì)員工的成長(zhǎng)與發(fā)展指標(biāo)，同時(shí)也要降低業(yè)績(jī)能力指標(biāo)的分值，縮小與其他指標(biāo)的分值差距，關(guān)注基層員工的成長(zhǎng)。

4.2 績(jī)效考核方法的優(yōu)化

首先，績(jī)效考核方法的選擇要根據(jù)酒店的實(shí)際發(fā)展需要進(jìn)行選擇。酒店要根據(jù)實(shí)際發(fā)展需要選取適合基層員工考核的方法，結(jié)合同行調(diào)查的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，定期分析績(jī)效考核數(shù)據(jù)，發(fā)放績(jī)效考核問(wèn)卷，分析現(xiàn)行的績(jī)效考核方法是否適合基層員工。在制訂績(jī)效考核計(jì)劃前，要對(duì)基層員工編制工作說(shuō)明書(shū)，對(duì)績(jī)效考核方法進(jìn)行科學(xué)合理的選擇。其次，運(yùn)用多種績(jī)效考核方法。酒店基層管理者應(yīng)積極與相關(guān)部門(mén)管理者溝通，更新績(jī)效考核觀念，改變績(jī)效考核的僵化模式。在不同的發(fā)展時(shí)期，酒店應(yīng)根據(jù)實(shí)際發(fā)展需要，結(jié)合不同部門(mén)基層員工的職業(yè)生涯規(guī)劃路徑，合理利用社會(huì)資源，多形式、多渠道開(kāi)展績(jī)效考核。

4.3 績(jī)效考核溝通與反饋的優(yōu)化

4.3.1 制定合適、科學(xué)的績(jī)效溝通制度

績(jī)效溝通是績(jī)效考核的中心環(huán)節(jié)，在整個(gè)績(jī)效考核過(guò)程中花費(fèi)的時(shí)間最長(zhǎng)，起著承上啟下的作用[5]。酒店要想使部門(mén)之間的數(shù)據(jù)溝通及時(shí)，上下級(jí)之間的溝通到位，必須建立一套完善的績(jī)效溝通機(jī)制，指導(dǎo)基層員工如何溝通，何時(shí)溝通。同時(shí)，要加強(qiáng)部門(mén)與基層員工溝通的有效性和問(wèn)題的針對(duì)性，實(shí)現(xiàn)有效溝通。

4.3.2 制定合理、科學(xué)的績(jī)效反饋機(jī)制

為了達(dá)到理想的績(jī)效考核效果，酒店必須注重制定績(jī)效反饋的有效性，確保基層員工的績(jī)效考核方案具有長(zhǎng)期性、系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。績(jī)效反饋要注意兩點(diǎn)：一是反饋要及時(shí)。及時(shí)反饋有助于了解員工動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整下一步績(jī)效方向；二是績(jī)效反饋要有效。有效的績(jī)效反饋是績(jī)效考核方案成功的重要保障。為了達(dá)到考核效果，績(jī)效考核小組需要定期或不定期對(duì)基層員工進(jìn)行績(jī)效面談，了解工作進(jìn)展和難點(diǎn)，引導(dǎo)基層員工將個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與部門(mén)績(jī)效目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，并找出績(jī)效考核中存在的不足，在下一步的績(jī)效考核過(guò)程中予以糾正。

4.4 績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的優(yōu)化

第一，建立科學(xué)有效的績(jī)效考核方案效果評(píng)價(jià)機(jī)制。在績(jī)效考核方案優(yōu)化過(guò)程中，要把績(jī)效考核結(jié)果作為下一年度干部選舉和工資調(diào)整的重要依據(jù)。在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中充分利用績(jī)效考核結(jié)果，減少晉升過(guò)程中的暗箱操作，避免人情世故等因素的影響。同時(shí)，績(jī)效考核效果評(píng)估可以使整個(gè)績(jī)效考核流程成為一個(gè)完整的封閉環(huán)節(jié)。

第二，建立健全激勵(lì)機(jī)制。基層員工績(jī)效激勵(lì)主要有三種方式：一是薪酬和獎(jiǎng)金激勵(lì)。獎(jiǎng)金與個(gè)人績(jī)效掛鉤，既保證了績(jī)效考核過(guò)程的公平性，又充分調(diào)動(dòng)了基層員工的積極性；二是崗位晉升獎(jiǎng)勵(lì)。在績(jī)效考核過(guò)程中，除了給予薪資福利的獎(jiǎng)勵(lì)外，還應(yīng)給予績(jī)效考核優(yōu)秀的基層員工崗位晉升獎(jiǎng)勵(lì)；三是培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)。這就要求酒店充分挖掘基層員工的需求，根據(jù)需求規(guī)劃基層員工的職業(yè)生涯，幫助基層員工確定職業(yè)道路，完善基層員工培訓(xùn)晉升機(jī)制和薪酬激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建員工福利體系，確保酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。