商業銀行全面預算管理的精細化策略研究

孟 騫

(華夏銀行股份有限公司紹興分行 計劃財務部，浙江 紹興 312000)

我國正處于經濟增速下行周期，同時疊加疫情和國際局部戰爭等不確定因素的影響，在這一大背景下，商業銀行服務實體經濟、讓利小微企業的社會責任功能進一步強化，息差收窄的同時規模增長也陷入瓶頸，這也倒逼銀行千方百計發展非息收入業務和強化輕資本運行以應對。全面預算管理作為商業銀行執行戰略規劃的重要手段，被提升到一個更重要的位置。如何將全面預算管理更精細化地應用，以提高商業銀行的綜合效益、提高風險防控能力，是值得不斷探索和研究的問題。

1 商業銀行全面預算管理的重要性

商業銀行全面預算管理是商業銀行以長期戰略目標、中期戰略規劃為導向，通過對未來一段時間(一般為一年)的業務活動以及對應的財務收入和支出進行預測，通過對可調配資源的配置，對執行過程進行分析、控制和調整，改善業務方向，最終推動中期戰略規劃和長期戰略目標實現的重要管理活動。

商業銀行全面預算管理體現了年度工作一系列重點管理要求，是統一預算管理目標、引導當年業務發展方向的關鍵，在商業銀行整體、總行、分支機構三個層級具有不同的意義和作用。整體上，會影響該銀行當年經營目標的實現與否。總行層面，要提出預算編制和執行的大方向，提高執行力、協同力和創新力，確保全行上下應準確把握發展方向。就分支機構而言，預算目標完成的好壞會影響該機構當年的績效評價的優劣以及績效獎金的多少，分支機構需要以本年度預算編制邏輯及管理重點為導向，結合自身實際，確定實現路徑及相應措施。

2 商業銀行全面預算管理應用的現狀及問題

2.1 管理層全面預算理念不強，全員參與度低，編制合理性不強

商業銀行全面預算的理念并未深入人心，很多員工認為預算管理包括預算編制和預算執行，單單是財務部門的事情，只有很少的業務部門參與進財務預算編制中，并不是所有部門參與預算管理的全流程，即預算目標的確定、預算的編制、預算的執行以及對預算執行結果的承擔。甚至有些中小商業銀行的組織架構上沒有專門的預算管理部門，上至最高負責人下至各個業務崗位上的員工，預算管理意識淡薄。由于業務部門基本不進行或很少進行業務細分層面的預算編制，導致編制最終結果缺乏合理性和科學性，或者出現預算管理的權利和義務不對等、不匹配，各個項目預算間缺乏協調，導致全面預算看似全面，實則分裂。

2.2 預算編制業務覆蓋不夠全面、不夠精細

預算編制人員在編制預算時，業務覆蓋做到了形式上的全面，實質上分類并不精細，參數設置較為粗糙，目標估計依據不足有時甚至是簡單地做決定，導致預算目標與當地市場情況、經營目標脫離。對具體業務預算編制數據不夠細分，由于基礎不準確導致預算整體準確率大大下降。預算指標體系不完整或不科學，導致在績效評價和資源配置方面的作用無法有效發揮。預算編制上橫向和縱向信息傳導鏈條不通暢，信息不對稱導致預算目標缺乏合理性，甚至不可行。

2.3 預算執行力度弱，控制和權變性不足

很多商業銀行對預算指標分解不夠詳細和具體，缺乏可操作性，導致預算責任主體缺失，預算缺乏剛性。對預算執行的差異分析不到位，且解決措施不合理，預算分析形同虛設。很多中小商業銀行預算過程控制不足，管理控制沒有重點，預算調整沒有依據、調整方案沒有合理性，審批程序過于簡單，失去預算的剛性約束性。降低了下級機構預算執行的積極性。預算過于強調硬約束，將執行過程中的市場風險轉嫁下級機構，有時候會導致上級機構完成經營任務，下級機構卻沒有完成經營計劃，這種預算管理反而打擊了下級機構的積極性。

3 商業銀行全面預算管理的精細化策略

3.1 全面預算應用環境的精細化

全面預算管理的應用環境是商業銀行進行全面預算管理的重要基礎，包括商業銀行的中長期戰略目標、短期經營目標、預算組織架構、預算相關管理制度和預算信息系統，預算應用環境精細化策略詳見表1。

表1 預算應用環境精細化策略

3.2 全面預算編制的精細化

全面預算編制是全面預算管理實施的起點和重點，銀行預算編制以凈利潤為核心，根據年度凈利潤目標開展預算編制。在充分考慮股東預期、實際經營情況、所處的內外部環境的基礎上，確定年度凈利潤目標，再根據凈利潤目標來確定當年度的資產負債規模、各類收入，各類支出的預算目標。

3.2.1 規模預算編制的精細化

分為資產、負債和表外業務三類(詳見表2)。一是在資產端，商業銀行根據年度經營目標設定的貸款增速預算，對不同區域的分支機構結合當地經濟發展情況，可以設定差異化增速；二是在負債端，以確保流動性運行穩定為前提，合理確定存款總量與結構，有效支撐資產增長和貸款投放；三是在表外業務端，實行分類管理，制定表外資產使用效率改善目標要求，目標完成率掛鉤表外資產配置。

表2 規模預算編制精細化策略

3.2.2 利息凈收入和非息凈收入預算編制的精細化

隨著貸款LPR的進一步走低，銀行息差收窄已成定局，商業銀行要進一步加強對存貸利差和市場化利差的管理。根據年度利潤目標，結合資產負債規?？偭浚_定當年存貸利差總體預算目標，其中，存款付息率預算要結合存量存款形成日均對應的付息率，加上新吸收存款日均對應的付息率來測算，對新吸收存款日均付息率重點設置預算要求。貸款收益率區分對公貸款收益率和個人貸款收益率分別測算，其中存量貸款形成日均和收益率據實測算，對新投放貸款日均規模及結構重點設定預算要求。在息差收窄已成定局的形勢下，要重點強化非息凈收入對利潤的貢獻，提高非息凈收入預算編制要求。非息凈收入主要包括傳統的手續費凈收入和匯兌損益收益，再加上交易價差收入和一些其他收入。區分分支機構的非息凈收入規模，設定差異化的增幅目標和占比目標。鼓勵通過資產交易獲取交易價差增加非息凈收入。

3.2.3 費用支出預算編制的精細化

對剛性費用諸如固定資產折舊、裝修攤銷、網點租金等固定支出，應實行額度管理，提高低效資產使用效率、嚴控新建機構租賃面積和裝修單價，降低網點剛性費用增幅；對人力費用實行額度管理，年度工資總額增幅應與分支機構的經濟效益增幅掛鉤，職工三項經費的列支進度與控制基數的列支進度同步，公積金和社會保險應嚴格按照總行和當地政策執行；對運營費用實行成本收入比管理，對于與開門相關的費用，原則上按照上年實際列支額度預算。對于與業務量相關的費用，如印刷費，按業務量核定增加。對于與人員相關的費用，按照人均標準結合分支機構利潤貢獻度，確定人員費用額度；對營銷費用的配置直接與該單位產生的撥備前利潤和重點KPI指標完成率掛鉤，同時根據存量和增量情況配置不同的費率。

3.2.4 撥備支出預算編制的精細化

資產質量對當年經營目標實現有很大影響，要在處置存量不良資產的同時加大新增逾欠貸款的防控力度，并對當期損益可能產生的影響進行估算。其中，貸款撥備支出在新會計準則下，應逐筆測算貸款撥備，根據五級分類和逾期天數孰嚴劃分至三階段，通過預期信用損失模型測算減值準備計提金額，同時結合自身經營情況和三階段劃分情況，根據模型測算貸款撥備余額，力求準確、客觀反映資產質量狀況；表外業務撥備支出主要包括提供擔保撥備支出、貸款承諾撥備支出。涉及信用證、保函、承兌匯票、貸款擔保等業務，根據目前會計核算原則納入第一階段測算撥備，其中違約概率、違約損失率值參照信貸資產標準確定，違約風險暴露值為業務發生額，可轉換系數值根據銀行資本管理辦法確定。

3.3 全面預算執行的精細化

商業銀行全面預算執行是把預算目標變成行動貫徹落實的方式，重點在全面預算分析的精細化、全面預算控制的精細化和全面預算調整的精細化三部分。

3.3.1 全面預算分析的精細化

銀行預算管理決策機構通過定期組織召開經營分析會，對比上一期預算目標與實際執行情況的基礎上，深入分析差異情況、存在問題并總結經驗?？偨Y預算目標偏離時，重點包括：一是資產負債結構分析，重點對存款、貸款及投資增長結構進行拆解，查找變動原因，分析有利、不利因素。二是息差分析。區分各項生息資產、付息負債，查找各項指標預計實現情況與預算差距原因。三是非息凈收入分析，按照收支結構、細分業務品種，查找差異原因。四是費用分析。按照剛性費用、人力費用、運營費用和營銷費用分類，并細化至分類項下各科目，逐一分析差異原因。五是資產質量分析。分別對逾欠貸款、逾欠超60天貸款和不良貸款情況進行評估，查找變動原因。

3.3.2 全面預算控制的精細化

一是加強過程控制，嚴格執行資產負債規模預算、息差預算、非息收入預算、費用預算控制和撥備支出預算，將年度預算細分為每季度，甚至每月和每旬，層層確保年度經營目標的完成。二是突出重點管理工作。對金額大、重要性水平高的預算項目重點嚴格管理，對于KPI的完成情況，應每季度、每月、每旬、每周甚至實時跟蹤進展，并要對業務趨勢做出科學合理的研判。三是剛柔控制并行。對一些金額小、不具有重要性、影響不大的項目支出可以實行總額控制。對于金額大、重要性水平高、影響大的支出，應仔細審慎評估支出的合理性，實行單一的、剛性的控制。

3.3.3 全面預算調整的精細化

預算調整方案需要根據銀行的發展戰略、經營目標和實際經營情況制定，針對執行過程中的重要的、異常的關鍵事項，制定的預算調整方案應具備客觀性和合理性，經濟上具備最優性。預算調整應當審慎，嚴格控制頻率，盡量減少次數。比如對同業投資和信用債投資，可以對超預算部分按照固定利差標準追加利潤預算。對市場化業務超預算部分也可以按照固定利差標準追加利潤預算。對人力費用根據經營業績和實際列支情況，差異超預算容忍度部分，據實調整利潤預算。對新建網點增加運營費用，按照開業時間和具體情況單獨追加費用預算，但不調整利潤預算。營業辦公用房面積超規定標準部分，可以實施懲罰性追加預算。