飛越 “夢(mèng)工廠”富士康

在中國(guó)低成本勞動(dòng)力紅利縮減之前，沒(méi)有從勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)型為知識(shí)密集型企業(yè)

“夢(mèng)工廠”富士康的轉(zhuǎn)型之路終于走到“火燒眉毛”的境地。

多次重磅布局汽車(chē)后，富士康開(kāi)始馬不停蹄為自己的新車(chē)造勢(shì)。10月，在鴻海科技日上，72歲的郭臺(tái)銘，親自駕駛著一輛紅色Model B出現(xiàn)在發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)。他稍顯激動(dòng)地介紹了這款車(chē)，稱其“現(xiàn)在就想把它開(kāi)回家！”

因?yàn)楦皇靠邓蕾嚨暮诵膬?yōu)勢(shì)在減弱。比如，蘋(píng)果為了防止代工鏈條一家獨(dú)大，把訂單分散給立訊精密、歌爾股份等公司。此外，勞動(dòng)力成本逐年上漲，富士康基于勞動(dòng)力密集型工廠管理能力的優(yōu)勢(shì)還能走多遠(yuǎn)，也存在諸多不確定性。

因此，富士康這個(gè)工業(yè)巨人，正在轉(zhuǎn)型“造車(chē)”，希望能砸出“自有品牌”。

不知這個(gè)代工帝國(guó)，在轉(zhuǎn)型道路上，是否能延續(xù)以往的輝煌？

“世界工廠”

富士康是郭臺(tái)銘1985年在美國(guó)創(chuàng)立的。彼時(shí)，所有人都不知道中國(guó)未來(lái)究竟有多少成長(zhǎng)潛力。

1988年，郭臺(tái)銘來(lái)到深圳，敏銳的察覺(jué)到了深圳特區(qū)的成長(zhǎng)潛力。先把飯吃飽，再把飯吃好。從低端到高端，大到地方和國(guó)家，小到個(gè)人和企業(yè)，道理相同。于是，這一年，郭臺(tái)銘在深圳成立廣東深圳富士康精密組件廠，選擇了一個(gè)有前景的賽道，

郭臺(tái)銘當(dāng)然知道，誰(shuí)都不是一上來(lái)就占領(lǐng)高精尖陣地的。別說(shuō)是日本制造，連德國(guó)制造也都有不堪回首的黑歷史。十九世紀(jì)的德國(guó)制造，幾乎是肆無(wú)忌憚地復(fù)制英國(guó)產(chǎn)品。地?cái)傌浐土畠r(jià)貨，是當(dāng)時(shí)德國(guó)產(chǎn)品的典型評(píng)價(jià)，所以剛剛起步的郭臺(tái)銘，準(zhǔn)備代工。

1995年，他遇到了最重要的合作伙伴—蘋(píng)果公司，彼時(shí)蘋(píng)果庫(kù)存激增，正在尋求外包生產(chǎn)，而富士康也與IBM、英特爾建立了合作關(guān)系。

二者一拍即合，依靠給蘋(píng)果手機(jī)代工，鴻海集團(tuán)的營(yíng)收飛速上漲；1997年開(kāi)始，鴻海連續(xù)6年增長(zhǎng)速度超50%，2001年，超越臺(tái)積電成為臺(tái)灣第一大民營(yíng)制造業(yè)，隨著電子消費(fèi)產(chǎn)品和蘋(píng)果公司的崛起，富士康成為“代工巨頭”或“世界工廠”，并在制造圈聲名鵲起。

聲名鵲起的背后是富士康高效率的制造產(chǎn)業(yè)鏈，比如其龐大的工人和世界級(jí)的工業(yè)生產(chǎn)線，可以讓蘋(píng)果手機(jī)以最快的速度出爐。特朗普曾威脅蘋(píng)果把生產(chǎn)線搬回美國(guó)，但庫(kù)克自己在廣東演講時(shí)說(shuō)，美國(guó)人覺(jué)得蘋(píng)果在中國(guó)生產(chǎn)，是因?yàn)閯趧?dòng)力成本低，但事實(shí)并非如此。

富士康擁有出色且高效的生產(chǎn)技術(shù)，美國(guó)公司并不一定能達(dá)到這個(gè)水平。靠著龐大的工人和世界級(jí)的工業(yè)生產(chǎn)線，富士康已遍布京津冀、長(zhǎng)三角、珠三角等經(jīng)濟(jì)圈，擁有200多家子公司和派駐機(jī)構(gòu)，構(gòu)成了一個(gè)龐大的商業(yè)版圖。

作為鴻海分拆的部分業(yè)務(wù)——富士康工業(yè)富聯(lián)也在2018年創(chuàng)造了中國(guó)大陸A股上市神話：從申報(bào)到過(guò)會(huì)全程耗時(shí)僅用36天，期間更只有20個(gè)工作日，創(chuàng)造了A股IPO速度新紀(jì)錄。

2020年《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)，富士康位列第26位，富士康全年?duì)I收約1913億美元。

根據(jù)富士康官網(wǎng)數(shù)據(jù)，2021年，集團(tuán)營(yíng)收約人民幣1.35萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)近12%，2022年上半年，集團(tuán)營(yíng)收約人民幣6656億元，同比增長(zhǎng)8.08%，維持強(qiáng)勁發(fā)展態(tài)勢(shì)。

全面出擊

郭臺(tái)銘淡出鴻海決策層后，鴻海精密成立了一個(gè)由九人組成的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)，轉(zhuǎn)向集體領(lǐng)導(dǎo)制。這使得體系龐大、業(yè)務(wù)板塊繁雜的鴻海集團(tuán)很難集中于一個(gè)方向上發(fā)力。因此，富士康的產(chǎn)業(yè)版圖散落各行各業(yè)，從人工智能、大出行、芯片、造車(chē)到區(qū)塊鏈，看起來(lái)，富士康在下一盤(pán)大棋。

根據(jù)公開(kāi)資料顯示，從2014年開(kāi)始，富士康出手次數(shù)逐漸加快，在2014-2015年這兩年里，投資數(shù)量還處于個(gè)位數(shù)，但到2016年投資數(shù)量陡升至17起，并在2017年達(dá)到高峰19起。

從投資領(lǐng)域來(lái)看，富士康的觸角越來(lái)越廣。富士康在物流、通訊、軟硬件制造、機(jī)器人、人工智能、大數(shù)據(jù)、智能家居、電商、出行、芯片等多個(gè)領(lǐng)域均有出手。

不過(guò)，對(duì)富士康而言是一條非常困難的路。

比如，2015年3月，騰訊、富士康以及和諧集團(tuán)在河南省共同簽署了“互聯(lián)網(wǎng)+電動(dòng)汽車(chē)”的合作協(xié)議，在三方的規(guī)劃中，富士康將主導(dǎo)汽車(chē)的生產(chǎn)制造，和諧汽車(chē)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售與售后體系的建立，而騰訊則被定位為“車(chē)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)和技術(shù)平臺(tái)供應(yīng)商”。1年時(shí)間之后，這一計(jì)劃就陷入泥沼。

比如，從2018年至2020年底，富士康及旗下公司相繼與濟(jì)南、南京、昆山等地合作方簽下半導(dǎo)體項(xiàng)目。按照富士康的規(guī)劃，針對(duì)半導(dǎo)體領(lǐng)域，公司主要布局方向?yàn)榘雽?dǎo)體3D封裝、面板級(jí)封裝（PLP）與系統(tǒng)級(jí)封裝（SiP），但這些投入帶來(lái)的長(zhǎng)期效果，中短期還難以顯現(xiàn)出來(lái)。

再比如，2017年，富士康宣布，4年內(nèi)在威斯康辛州投資100億美元，建造最先進(jìn)LCD面板廠，在當(dāng)?shù)貏?chuàng)造1.3萬(wàn)就業(yè)崗位。占地2000萬(wàn)平方英尺生產(chǎn)先進(jìn)液晶面板的園區(qū)，號(hào)稱是美國(guó)歷史上外資公司最大的綠地投資項(xiàng)目，特朗普將之稱為“世界第八大奇跡”。

不過(guò)，截止到現(xiàn)在，尚未有具體進(jìn)展。

總之，相較于一個(gè)營(yíng)收萬(wàn)億以上工業(yè)帝國(guó)的整體體量而言，富士康在半導(dǎo)體、電動(dòng)車(chē)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上的轉(zhuǎn)型都在進(jìn)行，富士康并不缺乏戰(zhàn)略縱深，旗下僅上市公司就多達(dá)20余家，業(yè)務(wù)線廣布，看似能夠搭上每一個(gè)概念熱點(diǎn)，但在每個(gè)領(lǐng)域都依然沒(méi)有成果。

向左和向右

如今，距離富士康大陸工廠員工“12連跳”的一系列悲劇事件已過(guò)去十余年。

這十年，富士康過(guò)得也很難受。

根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，富士康母公司旗下核心上市公司鴻海集團(tuán)2021年鴻海集團(tuán)全年?duì)I收達(dá)1.34萬(wàn)億元，凈利潤(rùn)率2.3%，其凈利潤(rùn)從2016年的344億元跌至2021年的315億元。

代工業(yè)務(wù)上，蘋(píng)果是富士康最重要的客戶，但為防止一家獨(dú)大，蘋(píng)果逐步將訂單向立訊精密、歌爾股份等分散，富士康的增長(zhǎng)空間越來(lái)越狹窄。

此外，富士康的“代工”優(yōu)勢(shì)來(lái)自于成本管控、制造管理，但在勞動(dòng)力成本上行已成為趨勢(shì)的情況下，富士康的優(yōu)勢(shì)還能維持多久存在疑問(wèn)。

相比之下，被稱作“小富士康”的立訊精密2021年?duì)I收1541.06億元，僅有鴻海集團(tuán)同期的約二十分之一，但凈利潤(rùn)70多億元。

龐大的富士康遠(yuǎn)慮與近憂同在，富士康不僅需要重拾代工以外的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還需要進(jìn)入利潤(rùn)更高、增長(zhǎng)更快的行業(yè)之中，并掌握更大的話語(yǔ)權(quán)。

富士康緩慢的轉(zhuǎn)型中，缺乏的是什么？

缺乏戰(zhàn)略縱深嗎？

富士康旗下超過(guò)20家上市公司，為其提供了龐大的財(cái)務(wù)能力。

缺乏認(rèn)知嗎？

從成為最大代工廠的一刻起，富士康已經(jīng)意識(shí)到轉(zhuǎn)型的必要。

缺乏機(jī)遇嗎？

電動(dòng)車(chē)、半導(dǎo)體、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)到富士康涉獵的每一個(gè)領(lǐng)域，由變局帶來(lái)的機(jī)遇都存在著。

在從深圳梅林關(guān)到梅觀高速，遠(yuǎn)遠(yuǎn)就能看見(jiàn)這個(gè)指路牌：富士康向左，華為向右。

要知道，1987～1988年，富士康和華為幾乎同年開(kāi)始在深圳龍崗，啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)神話。三十多年過(guò)去，它們都是中國(guó)改革開(kāi)放的受益者，也都在信息產(chǎn)業(yè)中占有舉足輕重的地位，然后走的卻是截然不同的道路。

富士康，要做“世界工廠”，通過(guò)嚴(yán)苛的成本控制，直接在全世界不斷獲取上游訂單；而華為，則在毫無(wú)技術(shù)基礎(chǔ)的情況下，不甘于做“倒買(mǎi)倒賣(mài)”的生意，不斷沖擊新技術(shù)、新前沿。

由于中國(guó)的人口紅利，富士康在中國(guó)獲得了迅猛的發(fā)展，從沿海到內(nèi)地，不斷投資建廠，把資金投在土地、工廠、設(shè)備上，成為蘋(píng)果、三星等手機(jī)的最大供應(yīng)商。

但隨著中國(guó)勞動(dòng)力成本的提升，富士康在中國(guó)訂單慢慢縮減，業(yè)務(wù)逐漸開(kāi)始向東南亞地區(qū)轉(zhuǎn)移，以尋求更低的人力成本，走的是一條勞動(dòng)密集型的擴(kuò)張之路。

而只有一街之隔的華為，從一開(kāi)始就清晰地認(rèn)識(shí)到知識(shí)和頭腦的價(jià)值，不斷以薪酬、發(fā)展機(jī)會(huì)、優(yōu)越舒適的辦公環(huán)境吸引和激勵(lì)有知識(shí)的大學(xué)生，走的是一條知識(shí)密集型的發(fā)展之路。

創(chuàng)業(yè)初期華為開(kāi)不起工資就“打白條”，后來(lái)改為股權(quán)、虛擬股權(quán)。高回報(bào)吸引和激發(fā)人才的創(chuàng)造力不斷迸發(fā)，研發(fā)與科技的實(shí)力不斷提升，如今無(wú)論在大型通訊設(shè)備，還是手機(jī)，都成為行業(yè)龍頭，華為也慢慢地走向世界舞臺(tái)。

重視訂單機(jī)會(huì)、控制成本的富士康，轉(zhuǎn)型不怎么成功的根本原因，可能在于，富士康沒(méi)有培養(yǎng)起一支知識(shí)型人才隊(duì)伍，沒(méi)能在中國(guó)低成本的勞動(dòng)力紅利縮減之前，更早的從勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)型為知識(shí)密集型企業(yè)。