外來劣勢與跨國投資戰略的路徑依賴

2021年5月7日，格蘭仕要約收購惠而浦（中國）公司51.1%股權完成交割，美國惠而浦集團將大股東位置轉給格蘭仕，僅持有惠而浦（中國）20%的流通股。對于惠而浦這個全球家電巨頭而言，這是歷史轉折，而這年正好是惠而浦創立110年，也是進入中國的第27年。

美國惠而浦集團（W h i r l p o o l Corporation）是全球排名領先的家用電器集團，其總部位于美國密歇根州的奔騰港。集團最早以生產洗衣機起家，在全球逐步建立了洗衣機、冰箱、空調等大小家電及家庭廚房垃圾處理機等生產制造基地，在美國500強企業中排名前列?；荻旨瘓F不斷開拓全球市場，至今業務網絡遍布全球170多個國家和地區，擁有數萬名員工，旗下擁有多個聲名顯赫的國際品牌，包括Whirlpool、KitchenAid、Maytag等，在全球五大洲擁有廣泛的品牌影響力。

在許多外資品牌寄予厚望的中國市場，即使有強大的技術與雄厚的資本撐腰，惠而浦集團卻在中國屢屢受挫，甚至一度淪落為邊緣品牌，在中國市場的占有率微不足道，最終中國業務大部分被本土企業收購。是何原因讓全球家電巨頭進入中國二十余年仍舊“水土不服”？

基于外來劣勢的分析或許能有助于揭開背后的答案。管理學界把跨國企業在母國以外經營較本土企業需付出的額外成本稱為“外來劣勢”（Liability of Foreignness）。上個世紀六十年代開始，國際學術界開始關注跨國企業在海外市場經營遭遇的各種困境。Hymer（1960）首先提出“海外經營成本”（Costs of Doing Business Aboard， 簡稱CDBA）的概念，意指相對于當地企業，跨國企業在東道國經營遭遇的不利條件及相應需要承擔的額外費用，例如地理距離帶來的運輸成本、溝通成本和跨時區協調成本等。Zaheer（1995）在此基礎上進一步提出“外來劣勢”的概念，在上述成本之外，提出還應包括東道國環境所帶來的成本（如外來企業缺少合法性，經濟民族主義的不利影響等），以及由于跨國企業自身不熟悉東道國環境所產生的成本。與前者相比，后者往往與一個公司自身的特征和戰略相關。

由于外來劣勢是影響跨國經營績效的關鍵因素，如果跨國企業不能減弱其不利影響，其跨國經營就很容易遭遇挫折。美國惠而浦集團在中國投資的經歷就是一個明顯的例證。對于有志揚帆出海的企業，美國惠而浦集團的案例是一個值得認真了解的前車之鑒。

早期：高度控制強化外來劣勢

改革開放后，惠而浦集團敏銳地意識到亞洲市場尤其是中國市場的巨大商機，開始著手布局，1992年該公司在新加坡設立了亞洲總部，而中國成了其亞太戰略的重心。攜技術、資本與成熟市場商業運營經驗的惠而浦集團躊躇滿志，認為依靠其多方面的優勢進攻中國市場就是一場降維打擊。

惠而浦集團投資中國的第一階段，就采用全面進入的方式，先后合資北京雪花、上海水仙，收購順德蜆華和深圳藍波。四個項目幾乎在同一年開展，結果多數黯淡收場。

瞄準本土優勢企業，堅持高度控制

惠而浦集團瞄準的第一個合資對象是北京雪花冰箱廠。北京雪花集團在1956年成功研制國內第一臺電冰箱，借首發優勢迅速打開了全國家用冰箱市場。巔峰時刻，雪花年銷售額曾達80萬臺，有“知名品牌，國人驕傲”之美譽。

然而，持續的旺銷到80年代后期嘎然而止，在新一輪高速發展期，面對洶涌而來的競爭者，雪花冰箱喪失了優勢逐漸陷入困境。1994年，雪花冰箱在全國冰箱行業銷售排名僅位列第15位，行業地位岌岌可危。

1994年，惠而浦集團與北京雪花電器集團公司啟動合資談判，至1995年2月，合資雙方簽署協議組建北京惠而浦雪花電器有限公司。北京惠而浦雪花電器有限公司注冊資金2900萬美元，惠而浦集團占股60%，合資企業的全部經營業務由惠而浦集團統一管理。

幾乎在聯姻雪花冰箱同時，惠而浦集團也布局進入中國的洗衣機市場，瞄準的是上海水仙電器。其前身上海洗衣機總廠是二十世紀80年代首批以家用洗衣機產品生產為主的國家重點企業之一。自1980年建廠到1995年，10多年間，水仙洗衣機銷量高峰達一年120萬臺，當時在北京、上海、廣州和重慶等大城市的市場調查顯示，水仙洗衣機以30.7%的市場占有率遠超當時排名第二的小天鵝和第三名的威力洗衣機。

1995年9月，惠而浦集團與上海水仙電器達成合資協議，投資7500萬美元以占股55%的形式與上海水仙電器建立名為上?；荻炙上匆聶C有限公司的合資企業。

同期惠而浦集團還采用收購方式進入了中國的微波爐市場和空調市場。1995年惠而浦啟動了對順德蜆華電器的收購。順德蜆華電器制造廠擁有港資背景，是當時中國微波爐市場第一代霸主。

1995年，美國惠而浦集團投資3000萬元收購蜆華電器制造廠65%的股份，以最大股東身份控制該企業，并將其更名為蜆華-惠而浦微波制品公司。惠而浦集團相中的是蜆華國內微波爐霸主的地位，彼時在中國內地普通家庭擁有一臺蜆華微波爐還是身份的象征。

在同一年，深圳藍波希島空調也為惠而浦集團收購。深圳藍波希島空調在上世紀90年代聞名全國，它的性能參數高于國家標準，甚至比國際知名的空調品牌性能系數還要高出50%。1995年，美國惠而浦集團與深圳藍波希島空調達成協議，以3900萬元的投資獲得收購企業75%的股份，成立深圳惠而浦藍波空調實業有限公司，并取得控制權。時任美國惠而浦集團董事長成為新企業的董事長。

同期進行的四項投資，無論是合資的雪花、水仙，還是收購的蜆華、藍波，美國惠而浦集團在中國瞄準的都是本土優勢企業，投資后都占據了控股地位。雖然合資和收購的對象在中國市場都很有地位，但它們的資本與技術實力仍難與美國惠而浦集團比肩，中方也期待借助外方的實力實現新的跨越式成長，因此在強勢的惠而浦集團面前都讓出了控股地位。

主導經營決策，外來劣勢突顯

惠而浦集團希望通過控制幾個本土優勢企業，一舉拿下中國相關市場的優勢份額。然而該公司才進入中國市場，對中國市場缺乏了解，卻控制了這些企業的經營決策，自信地按己方意志制定戰略，自然很容易陷入外來劣勢的困境。

首先遭遇挫折的是營銷戰略。美方委派的管理者明顯低估了中國市場演變速度，在產品決策上做出誤判。合資北京雪花初期，惠而浦集團擁有中國國內冰箱企業無法比拼的雄厚技術和經濟實力，尤其是其掌握的無氟冰箱的成套現有技術。當時的中國市場需求已在更新換代，惠而浦集團卻未認真調研，片面認為中國市場尚處低端且發展緩慢，在中國只需要沿用現有產品、稍加提升技術質量就可賺取更多利潤。在這種思維指導下，控制合資公司的惠而浦集團在合資初期僅對合資企業的生產技術和原材料質量做提升，沒有及時導入領先技術來搶占中國市場。同一時期本土冰箱生產企業卻爭先恐后推出全無氟冰箱投放市場，市場反響熱烈。合資企業1996年擴大現有雪花產品線繼續生產冰箱6.2萬臺，最終只慘淡銷售3.9萬臺，累計虧損8986萬元，這在90年代絕對是一筆數額不菲的虧損。

惠而浦集團這才醒悟到錯判了市場，緊急追加900萬美元投資引進當時世界上最先進的生產線，提升合資企業的設備和工藝水平，意圖加速追趕本土競爭品牌，只是產品落伍的市場形象已形成，加上其他原因拖延了新產品的推出，不利局面未能扭轉。當時全國36個主要的冰箱銷售市場調查數據顯示，本土品牌海爾、容聲、美菱、新飛等總計市場占有率超過三分之二，而惠而浦品牌只占微不足道的0.33%，尚不及合資前雪花的份額，外來劣勢的負面影響可見一斑。

外來劣勢在營銷戰略上的另一個表現是不重視研究本土競爭對手，競爭應對失策。競爭對手的競爭行為是驅動市場變化的關鍵動力因素?；荻旨瘓F派出的管理者卻未能認真研究本土對手的行動，積極做出應對。20世紀90年代順德蜆華年產能為40萬臺且發展趨勢向好，公司從1997年起不斷有微波爐新品推出，但幾乎99%的微波爐面向的仍是北美市場和歐洲市場，中國國內市場一直未有銷售突破。

當時的競爭格局是蜆華-惠而浦微波制品公司占據“老大”的位置，格蘭仕才剛冒頭，還受反傾銷的不利影響，此時蜆華-惠而浦微波制品公司完全可以集中資源阻擊后入者格蘭仕，壓制其成長。然而蜆華-惠而浦微波制品公司沒有重視自己身旁這個強爆發力的競爭者，優柔寡斷，導致格蘭仕微波爐利用競爭間隙，迅速崛起。格蘭仕開展了一場聲勢浩大的微波爐市場教育活動，通過國內新聞媒體以知識窗形式介紹微波爐基本知識，編寫微波爐系列書籍和制作微波爐知識光碟免費派送給消費者。以至很短一段時間后只要談到微波爐，中國普通消費者就會自然而然地想起格蘭仕企業。

隨著格蘭仕在國內市場的快速崛起，蜆華-惠而浦微波制品公司卻逐漸走下坡路，“老大”地位被徹底動搖，及至醒悟已然無從補救，最后只能退出中國市場。1999年，美國惠而浦集團收購順德蜆華電器制造廠剩余的35%股份，后者自此成為美國惠而浦集團的全資子公司，隨后改名為廣東惠而浦家電制品有限公司。

這一階段，幾家中國合資公司亦受制于管理體制的外來劣勢，這種內部管理上的缺陷加速了合資公司的衰落。

其一是決策鏈條過長，決策緩慢?；荻置绹偛考辛溯^多的決策權，與中國的合資企業中間還隔了一個亞太區，中美之間本就天長水遠，上個世紀90年代信息技術又不甚發達，地理距離加上組織結構的阻隔，信息溝通往往不及時不充分，一來一回決策往往大為遲滯，以致惠而浦集團投資的幾家企業比本土競爭對手需要付出更多的成本。

其二，缺乏本土化管理人才。這一階段惠而浦集團幾項投資皆以失敗告終，與其人力資源管理本土化不足密不可分。惠而浦集團初闖中國市場沒有可以借鑒的成功經驗，憑借對母國運營模式的自信，惠而浦集團選派外籍人員擔任投資企業中高層以上管理職位。例如在收購蜆華后，惠而浦集團并未利用企業原有的本土人才，各職能部門的經理清一色由美國集團總部調派，兩任廠長皆為外籍人士。這些外派中高層的外籍人員往往缺乏對中國市場的足夠了解，經營決策受限于其原有的認知模式和觀念，往往與現實脫節，導致公司對中國快速變化的市場商機反應遲緩，甚至誤判。

集團這方面的外來劣勢本可為合資方熟悉本土市場的人才所彌補，然而惠而浦集團派出的管理層卻不重視合資方的經驗，對中方人員的建議屢屢不予考慮，甚至忌諱中方人員“插手內部事務”。

需要指出的是，惠而浦集團在營銷和管理決策上的外來劣勢并非完全源于對東道國缺乏了解，亦與該公司作為控股股東，與非控股股東之間存在利益沖突有關。這種利益沖突一方面體現為采購上的轉移定價增加了合資企業成本，另一方面體現為將中國市場作為銷售過時產品設計的場所，跨國企業在東道國投資，一旦將在東道國的合資企業定位銷售過時產品設計的渠道，并利用轉移定價拿走東道國企業的利潤，那么對合資企業的成本自然不會予以重視。合資公司的治理結構雖然有助于集團從合資公司獲取收益，卻不利于集團培養本土化經營能力，加劇了集團跨國經營的外來劣勢。

中期：聯盟合作不力，難補外來劣勢

經歷前面四段不成功的投資，至2007年美國惠而浦集團在中國市場的年銷售額可謂微不足道，只占其全球銷售收入的2%，也遠遠低于中國本土白色家電品牌海爾、美的、格力等，產品線收縮到洗衣機和微波爐。不僅如此，惠而浦品牌在中國也未被廣泛認可，其影響僅僅限于上海及其周邊地區。在早期的幾次挫折之后，惠而浦亦對自身在中國市場的外來劣勢有所認識，開始意識到需要尋找本土合作伙伴，借助其互補能力彌補自身的外來劣勢短板。在合作中亦開始展現出靈活性，不再固執地尋求己方的絕對控制。

一家中國公司進入了惠而浦的視線，這就是中國本土企業海信集團。

美國惠而浦集團與海信集團是老朋友，此前海信集團冰箱產品采購了北京恩布拉科雪花壓縮機有限公司的產品，后者就是惠而浦集團與北京雪花集團的合資企業。此外，在惠而浦集團退出北京惠而浦雪花電器有限公司5年之后（2002年），海信集團以占股55%的方式投資北京雪花冰箱廠，合作第一年產量即達到60萬臺，重振中國國內市場，并打開國外市場，這讓在同一項目遭遇敗績的美國惠而浦集團對海信集團的能力刮目相看。

自2005年起，全球大宗金屬原材料價格持續上漲，直接導致全球白色家電行業的生產成本徒增。自2007年次貸危機在美國爆發后迅速席卷全球，根基再穩的大型企業也難以幸免，美國惠而浦集團與海信科龍在經營上都面臨著經營下滑的巨大壓力，尤其是2008年半年報顯示，利潤分別下滑27%和39%，形勢相當嚴峻，雙方都有很強的動力聯手突圍。

即便如此，雙方的合資談判持續了兩年半之久。2008年4月，雙方終于達成一致，宣布在浙江省湖州市建立合資企業海信惠而浦（浙江）電器有限公司。雙方各自投資4.5億元，各占50%股權?；荻殖鲑Y以現金為主，輔以少量模具等固定資產投入，而海信則以少量現金出資，主要以土地、廠房等較多固定資產形式投入。合資企業計劃面對中國市場主推冰箱洗衣機系列高端產品。

雖然聯盟伙伴的能力有助于惠而浦集團克服營銷等領域的外來劣勢，然而這有賴于雙方的密切合作和其他策略的配合?，F實卻是雙方都很強勢，惠而浦集團具有長期的家電行業運營和管理經驗，海信集團也有強有力的本土管理團隊，雙方在談判中就已有些互不相讓。最終協議也是合資公司的控制權五五開，美方派員出任合資企業董事長，海信一方則獲得合資企業總經理的職位，董事會六人也是合資雙方各占3個席位。這種平分控制權的治理結構本身是一把雙刃劍，聯盟雙方合作好能有效促進能力互補，而如果雙方缺乏信任、合作不佳則治理結構本身就會成為一種劣勢來源。

雙方對自身能力的篤信為后續的合作埋下了隱患，果然在合資運營開始以后問題很快出現。合資初期，針對新產品零部件的安全標準規范，合資雙方就出現較大的分歧?；荻旨瘓F為規避風險，確保產品零部件材料的安全性，要求新產品的零部件供應商必須聲明滿足歐盟REACH法案（指歐盟對進入其市場的所有化學品進行預防性管理的法規）要求，否則不予采用，但是當時中國供應商普遍對生產原材料安全法規了解不足且難以滿足，海信認為安全標準規范過于嚴格會拖累新產品的研發，但惠而浦集團堅持遵從REACH法案，合資雙方對于供應商的采用與否經常出現爭執不下。由于不同類型零部件的情況又不盡相同，難以簡單地制定高效統一的標準和處理方法，因此最終決策頻繁上升到高層討論，一來二去效率大大降低，不但拖累了新產品的研發，還在不同部門之間形成了持久的矛盾，這又加劇了雙方的不信任。

畢竟之前缺乏本土供應鏈，高價自國外采購也曾受挫，之后惠而浦集團轉而依賴海信的供應鏈部門來管控供應商資源和控制成本。過度依賴的后果是美國惠而浦集團對合資中方的情況知之甚少。例如惠而浦集團的國際采購部（IPO）曾經嘗試通過海信的供應鏈部門了解核心零部件供應商的信息和數據，而海信供應鏈部門拒絕提供任何資料，原因在于海信供應鏈部門堅信他們有足夠的能力去維持合資企業的供應鏈業務，無需惠而浦方面插手。雙方歷經多次磋商，惠而浦集團的IPO部門也只能獲知少部分核心零部件的供應商信息，但無權參與價格談判與供應商管理，雙方的信任缺乏可見一斑。事實上，海信的供應鏈業務能力并不能完全滿足合資企業需要，惠而浦卻屢屢被拒之門外徒增溝通成本，雙方合作很不愉快。

由于營銷策略與其他職能的配合不足，海信的營銷執行效果也大打折扣，導致惠而浦寄望借助海信彌補營銷能力不足短板的期待落空。雖然惠而浦集團在營銷決策方面放手依靠海信一方，海信也確實為此投入不菲。然而合資企業產品走高端路線，成本高定價高，雙方的品牌影響力都支撐不了合資企業產品在中國市場的高價，消費者對海信的廣告并不感冒，即使海信的渠道強力推動，消費者也不買賬，市場份額一直難以有所突破。事倍功半加劇了雙方的矛盾與沖突，讓后續的合作更加難以為繼，指望加強能力互補的五五開治理安排徒增管理成本，反成負累。

合資企業成立早期，合資企業的經營業績和凈利潤曾經出現扭虧為盈的良好態勢。2012年合資企業營收達到11.6億元，凈利潤突破500萬元，優于預期。但好景不長，幾年之后雙方爭拗過多的問題就顯露出來，2016年上半年，合資企業營業收入約1.93億元，營業利潤-5262萬元，凈利潤-5472萬元，出現嚴重虧損。2016年8月5日，海信科龍與惠而浦（香港）有限公司簽署《股權轉讓協議》，以1美元的對價受讓惠而浦香港持有的合資企業50%的股權。自此之后，海信惠而浦（浙江）電器有限公司轉變為海信集團的全資子公司。

近期：放權遭遇失控，新外來劣勢顯現

經歷了合資、收購、獨資、再合資等多種體驗，布局冰箱、洗衣機、微波爐、空調等多線產品的嘗試，美國惠而浦集團投入的重金多數打了水漂，依舊難以在中國市場站穩腳跟。而隨著中國經濟的地位日益提升，惠而浦集團清晰地意識到如果不能在中國國內市場殺出一條血路，那么全球最大的白色家電巨頭的王座可能終將易主。為盡快找到撬動市場的支點，打開中國市場就顯得尤為迫切。就在惠而浦集團左顧右盼尋找潛在目標之時，機會出現了。

2008年日本松下集團收購了三洋電機，不久之后就開始整合資產，著手“去三洋化”，這導致三洋與榮事達的合資公司合肥榮事達三洋處境尷尬，品牌支撐面臨風險，榮事達三洋的管理層希望尋求國外大型企業強強聯合化解品牌危機。原因在于榮事達三洋雖已在多年的摸索中掌握了核心技術和生產訣竅，甚至創新能力已遠超三洋，但當時榮事達的品牌還不強，一旦三洋品牌退出，榮事達品牌難以支撐現有繁雜的產品系列，尋求與國外大型企業合作成為合資公司脫困的現實選擇。而美國惠而浦集團雄厚的資本和先進的技術仍被中方合資對象所看重。而在惠而浦看來，收購榮事達三洋的日方股份符合其進入中國市場一貫的戰略風格，能夠借此一躍進入中國家電行業“第一方陣”。如此看來，美國惠而浦集團與合肥榮事達三洋的強強聯合乃是天作之合。

2014年7月，惠而浦 （中國）投資有限公司以34億元協議方式受讓三洋電機株式會社和三洋電機（中國）有限公司持有的合肥榮事達三洋全部股份和合肥榮事達三洋非公開發行的人民幣普通股（A股）股票。由此，美國惠而浦集團以占股51%超越合肥國資委成為合肥榮事達三洋的最大股東，松下方面則全部退出。2014年11月，合資企業惠而浦（中國）股份有限公司成立（A股：600983），靠著這次備受矚目的合資，惠而浦在中國一躍擁有惠而浦、三洋、帝度、榮事達四大品牌，涵蓋冰箱洗衣機等白色家電及廚房電器、生活電器等全系列產品。

經此一役，美國惠而浦在中國的布局至此基本完成。位于合肥的惠而浦（中國）股份有限公司與位于順德的廣東惠而浦家電制品有限公司是生產基地，其中合肥生產基地更為重要。合肥工廠是惠而浦中國大型的廚房電器、生活電器等全系列產品的制造基地，年設計產能達695萬臺，生產超過843種型號的產品，以冰箱和洗衣機為主，主要面向國內市場。順德工廠則是惠而浦中國乃至全球微波爐產品的重要制造基地，年設計產能230萬臺，生產超過346種型號，產品99%出口到北美市場和歐洲市場。惠而浦產品研發（深圳）有限公司則是中國乃至全球的主要研發中心。

這次投資惠而浦集團表現得頗為謹慎，對合肥的合資企業惠而浦（中國）股份有限公司充分放權。從產品研發到市場投放，從內部組織架構制定到外部網絡構建等，合資企業無論從公司層面還是業務層面都獲得了前所未有的自主權，集團還在這次合資前期給予了足夠的支持和耐心。

惠而浦（中國）成立之時就承載了惠而浦集團很多期望，成為其中國戰略中的“寵兒”，美國惠而浦整合了在中國市場已有的研發、品質制造和銷售團隊，將大部分的核心資源放入合資企業，分享系統、平臺、流程等資源。2014-2015年期間，美國總部和順德、深圳、上海、香港等地惠而浦員工頻繁地實地支援合肥合資企業，投入大量人力物力。合資企業惠而浦（中國）的員工也情緒高漲，和總部一樣，憧憬著強強聯合帶來突飛猛進。

然而接近兩年時間的磨合結果未如理想。合資企業2015年度報告顯示，統計年度內營業收入54.68億元，同比微跌0.67%，歸屬于上市公司的凈利潤為3.67億元，扣除非經常性損益后歸屬凈利潤約2.43億元，同比下跌8.33%，而凈利潤的增加主要來自于政府的資助補貼，合資企業的銷售費用同比增長 9.69%，主要是營銷公司促銷費用巨大，而整合影響效率，促使凈現金流轉負。受市場環境影響，2015年中國國內家電行業整體不景氣，合資企業的2015年成績單業績不如預期，畢竟經歷整合未能突圍而出尚可理解。

之后，惠而浦集團又對合資公司進行了一系列扶助。2015年12月，為避免微波爐業務的潛在同業競爭，惠而浦（中國）股份有限公司進行重大資產重組，將順德的廣東惠而浦家電制品有限公司整合進合并報表。其后，基于順德工廠與合肥工廠的優劣勢全方位討論，自2016年開始惠而浦集團決定將絕大部分的桌面型微波爐的生產和研發放在合肥工廠，其余嵌入式微波爐全部留在順德工廠生產和研發，全部銷往北美地區和歐洲地區。2015-2016年間，惠而浦集團又幫助合資企業導入其全球MES智能制造系統等先進的管理系統，可謂不遺余力。

2016年，合資公司延續經營頹勢，2017年起業績卻驚現跳水。據2017年半年報顯示，合資企業營業收入達33.8億元，同比增長2.06%，但歸屬上市公司母公司的凈利潤卻同比虧損8587萬元，大跌144.15%。相比之下，中國本土競爭對手格力、美的、海爾、小天鵝等卻動輒大賺幾億甚至幾十億。合資企業解釋為原材料價格上漲導致產品成本驟升，同時產品銷售價格下降、高端產品銷售下滑造成整體利潤降低。但公司如此逆市大虧損，不由得使投資者對合資企業過往兩年的2億多元的凈利潤的真實性表示存疑。

果然，更大的地雷還在后頭。2017年10月15日，合資企業發布前期重大會計差錯更正公告，公司2015年、2016年存在銷售折扣少記、遲記和計提不足。由于會計差錯，累計減少公司2016年12月31日歸屬于母公司股東權益2.75億元，分別減少惠而浦（中國）2015年度及2016年度歸屬于母公司股東的凈利潤1億元及8901.99萬元，影響比例分別為22.8%和23.9%。調整后，惠而浦（中國）2015年度和2016年的凈利潤將減少至3.4億元和2.83億元。這次會計差錯更正公告如平地起驚雷，令資本市場一片嘩然，投資者對本已慘不忍睹還存水分的業績更是怒氣沖天，紛紛用腳投票，兩個月內股價由最高9元下跌近30%到最低6.8元。

相關公告信息扯下了惠而浦（中國）公司財務造假的“遮羞布”，徹底暴露出合資以來惠而浦（中國）管理團隊的問題，也讓惠而浦集團難以有效控制本土團隊的尷尬處境暴露無遺。2017年12月15日，惠而浦（中國）股份有限公司董事長金友華相繼辭去總裁和董事長職位。這反映出大股東美國惠而浦對管理層的不滿，開始著手重新布局人事。此時惠而浦（中國）面臨營收下跌利潤虧損、內部控制存在重大缺陷、四大品牌協同整合失利、市場經營團隊懶散乏力的重大困局，如何扭轉合資企業頹勢，重新建立投資者和消費者的信心，成為擺在惠而浦集團前面的嚴峻課題。

這一次為克服自身的外來劣勢，惠而浦集團表現出了難得的開明，也給了合資企業足夠的資源支持，但合資企業出現的代理問題又翻出了外來劣勢的另一面——失控。從代理理論的角度看，有能力的代理人固然有助于彌補委托人的管理能力短板，但在缺少控制的情況下，彼此目標不一致卻可能導致更為嚴重的道德風險。在中國市場徘徊二十余年，變換了多種投資與管理模式卻始終難以擺脫外來劣勢的夢魘，這似乎讓惠而浦集團對于自身能否真正克服外來劣勢也不自信了，幾年后就讓出了合肥合資公司的控股權。

對惠而浦集團經歷的反思及外來劣勢的應對思考

美國惠而浦集團20多年來在中國屢戰屢敗又屢敗屢戰、長期受制于外來劣勢的案例值得深思。全面復盤三個時期該公司遇到的問題，可以發現三個階段的外來劣勢雖然不同，經歷從市場運營能力劣勢到治理結構劣勢，再到內部控制劣勢的演變，背后卻有一條較為清晰的路徑依賴線索，即該公司在跨國經營戰略中從過度自信到部分不自信，再到不自信的過程。

在早期階段，美國惠而浦集團從發達歐美市場來到新興的中國市場，很容易基于其來源地優勢（包括來源國在技術、管理等方面的領先優勢和東道國對此的推崇）將其在歐美的成功模式引為范本，簡單地將其作為普適性法則。因此在戰略上更重視戰略復制（銷售歐美過氣產品也是在復制其過往），故合資雪花、水仙和收購蜆華、藍波都以獲得高度控制的模式進入，既不愿意中方插手企業的決策，也不愿放權前線的管理者，因而遭遇市場運營能力不足的外來劣勢。

中期階段，惠而浦集團雖經歷挫折，對自身的外來劣勢有所認識，卻簡單地認為將自身優勢領域與本土伙伴的互補性能力配合起來就能克服外來劣勢。然而，在彼此都很強的戰略聯盟中雙方都不愿培養對手，防范多過信任，因此雖然找到了有能力的本土伙伴，并搭建了可以相互切蹉的治理結構，但戰略上雙方卻彼此防范、各執一端，缺乏整體配合與協調，爭端和矛盾不斷，不僅未能學習提高，反而讓內部管理成本畸高，這個階段的外來劣勢集中表現為治理結構的劣勢。

在第三階段，惠而浦集團徹底放下經營中國市場的自信，雖以控股51%的方式接手合資榮事達三洋，卻予以原有的管理團隊極大的經營自主權和資源支持。雖然在溝通中發現本土管理團隊日益增多的內部問題，但惠而浦集團受限于信息不對稱，未能及時發現糾正并加強內部控制，分權模式未能克服外來劣勢，反而顯現出新的外來劣勢——內部管理失控。

針對本案例的情況，本文結合前人研究，提出以下外來劣勢的應對思路：

1.重視研究東道國與母國市場環境差異。

跨國企業在東道國進行投資天然存在外來劣勢，一系列研究發現外來劣勢嚴重影響跨國企業的跨國投資績效。地理距離、制度距離和文化距離是導致外來劣勢的客觀因素，跨國企業如能夠在進入東道國之前，對東道國進行充分的調研，幫助主導決策的管理者熟悉東道國的商業慣例、法律法規、文化習俗、消費者偏好等，不僅能減少公司自身導致的外來劣勢，也能減少環境因素帶來的外來劣勢的不利影響。一旦在東道國開展業務，對遭遇的外來劣勢就能多些預案，尋求解決的路徑就變得有章可循。

2.在差異較大的市場選擇國際本土化戰略。

當母國與東道國的制度環境、經濟條件、文化傳統和商業習慣等背景差異較大時，要規避外來劣勢的沖擊、獲得在東道國投資的期望收益，適合因地制宜，采用國際本土化戰略。國際本土化戰略指跨國企業根據東道國的市場特點，聚焦于當地市場需求和競爭情況，建立本土化的管理團隊，實施有別于母國的差異化戰略，提供更符合當地消費者需求的產品和服務。

在與母國經營環境差異較大的東道國投資國際本土化戰略是適當的選擇，采用這種戰略在東道國的子公司可以獲得必要的自主權，及時響應東道國的市場需求變化及其競爭對手的行動，制訂和實施適應本土情境的經營戰略。客觀而論，惠而浦集團在投資的第三階段選擇了這種戰略，遺憾的是，由于缺少可信賴的本土運營團隊，最終未能實現這種戰略的效果。

3.制定培養本地化運營能力的長期規劃。

跨國企業在東道國進行投資，本地化運營能力能夠有效地幫助投資企業度過建立初期或整合期的困難階段。但本地化運營能力的培育需要做長期規劃，才能逐漸積累，削弱外來者劣勢的影響。相關的長期規劃需要持續關注成本、質量和時效三個核心領域，關鍵點在于尋找和培育東道國本土的供應鏈，以及建立熟悉本地市場的自有管理團隊。在進入中國市場的早期，惠而浦集團顯然對培育本土供應鏈不夠重視，才會在中期形成對合作伙伴的過多依賴。然而與培育本土供應鏈相比，培育自己的本土運營人才需要的時間更久。

東道國業務中母國外派人員越多會遭遇越大的外來劣勢，然而依賴外來的本土管理團隊又會帶來失控的隱憂。美國惠而浦集團在第一階段跨國投資中清一色的選派母國高層管理人員，在第三階段又過度依賴本土管理團隊最終失控，就是明顯的例證。在代理問題較普遍的新興市場，可信賴、又具有本土運營能力的人才既能在財務上明顯地節省費用支出，又能在市場運作上創造較好的績效。但培養熟悉跨國公司運作、認同公司文化又熟悉東道國市場的管理人才隊伍是一個長期過程，需要在跨國投資之前就做布局。歸根結底，惠而浦集團六段失敗的投資歷程根源都在于缺少一支認同公司、又具備強本土運營能力的管理隊伍，前車之鑒值得跨國企業重視。

4.持續的組織學習和適當的組織分權。

組織學習是組織持續適應外部環境，贏得競爭優勢的重要手段之一。組織內部學習強調組織內交流、溝通和分享新知識，組織外部學習則強調組織打破邊界，吸納外部資源和知識，建立和擴大知識庫。重視組織學習的組織更善于捕捉外部環境的差異，重視組織內外的不同觀點，對于跨國公司建立開放思維、克服外來劣勢非常有意義。即使外來劣勢隨企業發展動態演變，有效的組織學習亦能夠降低企業動態變化帶來的不利影響。在本案例中，惠而浦集團在早期本來擁有向中方合作伙伴學習的有利機會，但從集團到中國運營團隊或多或少都缺乏開放的心態和學習機制，以致未能有效吸納本土合作伙伴的合理建議，提升自身的本土化經營能力。

組織結構分權則可以讓站在前線的東道國管理團隊擁有更多的自主決策權，減少企業決策與市場變化的時滯，同時較大程度調動東道國管理團隊的能動性，全方位提升效率。很多跨國公司進入中國市場早期，對中國市場重視不足，將中國市場放在亞太區之下，為配合其全球化戰略，總部過于集權，中國市場和大區域的管理層都缺少決策權，大一點的決策就需要上升到總部批準，信息不對稱和來回的時間成本往往導致錯失良機乃至決策失誤，管理體制的劣勢讓跨國公司的技術和資本優勢打了折扣。

必須強調的是，跨國企業在東道國必須建立強有力的監督機制，以減少組織分權帶來的信息不對稱?；荻旨瘓F在第三階段對合資企業采用分權管理模式，同時對合資企業提供了密集的培訓和知識分享，對于提升合資企業的管理和運營水平助力很多，可惜其合資后未能建立完善對合資企業原有管理團隊的控制機制，最后遭遇代理問題難以收拾。第三階段控制機制的缺失令組織分權和組織學習的努力付之一炬，是非?？上У膽鹇允д`，對跨國企業在異國投資亦有警示作用。