從自動化走向智能化的組織管理變革

隨著新一代信息通信技術和先進制造技術的深度融合，全球制造范式正在從聚焦自動化向實現智能化進行一次全新重構和轉變，智能制造成為制造業發展的主方向。在產業界普遍關注并推動車間、工廠等實現智能化的過程中，不得忽視的是智能制造情境中的員工、組織及其相互關系正發生著顯著變化，這直接乃至根本性決定了從自動化向智能化轉型的成敗。對打算以及正在推動智能制造的企業而言，準確把握新制造情境下管理范式的轉變，科學制定工作崗位并與之相匹配地進行組織結構與管理方法變革，成為其搶占新一輪工業革命競爭制高點的必經之路。

從自動化走向智能化的制造范式轉變

當前，全球制造業歷經四次變革逐漸走向以智能制造為典型特征的工業4.0時代的觀點得到廣泛認同。與以自動化為典型特征的工業3.0時代相比，智能制造表現出顯著的獨特性。

首先，采用的底層技術顯著不同。智能制造強調利用新一代信息通信技術開發先進制造技術，對設計、生產、管理、服務等環節進行數字化賦能，以便形成具有智能化感知、學習、決策乃至執行能力的新型生產方式。這與自動化時代所倚重的生產要素和流程信息化有著顯著區別，更加強調新一代信息通信技術的賦能和重塑作用，期望通過數字化、網絡化乃至智能化思維、工具和方法推動制造范式轉變。

其次，關注的實現目標顯著不同。自動化主要解決的是工廠內部生產過程降本提質增效的問題，這屬于車間、工廠內部的生產技術改進，沒有根本改變生產方式和組織方式。智能制造強調在以往自動化的基礎上，通過設計、生產、服務等全過程的技術和管理變革，不僅實現降本提質增效，更加聚焦快速響應用戶個性化需求、創新價值創造的方法。以如今時髦的個性化定制為例，智能制造已經超越自動化所能提供標準化產品的能力極限，更加強調大批量地實現產品個性化生產。

最后，承擔的社會責任顯著不同。隨著人類對自身及生態環境發展的越加重視和深刻認識，智能制造關注的內容從單純的生產消費走向以人為本、綠色發展，這甚至成為新時期推動自動化向智能化轉型的主要著力點。企業乃至全社會試圖通過智能化生產方式改變人類的生產關系、重塑人與生態環境的和諧關系，這是以自動化為典型特征的工業3.0時代所沒有特別考慮的重點內容。

顯然，全球制造范式正從過去的自動化向如今的智能化轉變。這不僅代表著主流生產技術的改變，更反映出人、組織形態和結構的一次躍遷。因此，單純的技術變革已經無法滿足新時期制造業發展的新要求，企業管理者亟需深刻認識這種變化并采取相應的管理變革，才能真正成功推動自動化向智能化的轉型。為便于理解，下文統一使用“傳統制造情境”一詞代表區別于智能制造的過去的制造范式。

從自動化走向智能化的員工工作變遷

在智能制造這種新型生產方式的引導乃至倒逼之下，傳統制造情境中的員工不可避免地面臨著工作得失、工作內容和技能供需的顛覆性變化。過去幾年，在政府、產業界推動智能車間、智能工廠建設的過程中，“機器換人”往往被視為其中標志性的目標或結果，但實質上絕非機器替代工人這么簡單，這從之前風靡的工業4.0概念和如今興起的工業5.0概念對比之間便可找到一定蹤跡。

德國在2011年提出了工業4.0的概念，引領了全球智能制造的新一輪發展。越來越多的企業和學者開始設計、實現數據驅動的制造，期望通過以數字孿生系統為代表的高度智能化系統實現生產經營活動的“自治”。然而，正如上文所述的“機器換人”現象，工業4.0概念也帶來一系列新興問題，例如，人類的主導地位是否會被機器完全取代，人被機器替代后的就業問題、社會問題該如何解決，工業生產過程的保密性、專業性、巨大不確定性等又該如何應對。為此，發達經濟體又開始對未來工業發展進行再思考，提出了以人為中心、考慮可持續性的工業5.0概念。其中，特別強調要回歸以人為中心的價值定位，不僅要確立人在生產制造過程和工業系統中的主導和決策地位，也要關注人的安全、舒適、就業、培訓、技能提升等問題。

毋庸置疑，任何生產活動都需要員工直接或間接的參與執行，員工也需要通過參與生產活動獲得追求和價值實現。如圖1所示，隨著新一代信息通信技術的廣泛應用和深度賦能，智能制造情境中的員工正經歷著工作情境向以人為本或人性化的方向加速變遷。本部分便試圖通過理論探索和實踐總結理清智能制造中人的工作情境變遷這一基本問題：智能制造中要什么樣的人、做什么樣的事？

脫離一般的、重復的、勞動密集的工作崗位

傳統制造情境中，需要大量的工人重復性地從事搬運物料、操作機床、產品涂裝、檢測、包裝等一般性工作。這種一般的、重復的、勞動密集的工作僅是員工滿足生活所需而從事的非必要性工作，也成為企業必須擔負的一項人力成本，同時還會給生產效率、產品質量等造成一定不可控的負面影響。正如我們熟知的“機器換人”概念，智能制造情境中，自動化的機器乃至智能機器人將會或正在代替這類員工的工作。“工廠少人化”呈現必然趨勢，這既是企業破解“用工難”問題的必然選擇，也是降本提質增效的有效途徑。作為一個結果，這類員工面臨著失業或者需要再就業的問題。

從事機器和程序無法替代、有創造性的工作

隨著勞動密集型、技術含量低的崗位被逐漸取代，智能制造企業在需求側對員工的要求發生顯著變化，這也使得員工需要重塑工作技能和求職意向。在當下及可見的未來，智能制造情境下的員工將更多地從事三方面的工作。一是不變的工作——高精尖的技術性工作。盡管一般情況下，相較人工，自動化、智能化機器執行的生產過程會更有精度和準確性，但它們很難勝任那些程序無法指定的、需要憑經驗和感覺操作的工作，這也就印證了無論何時高技能人才都持續被市場青睞的基本規律。二是漸變的工作——與機器協同合作的工作。智能制造不等于無人制造。盡管自動化、智能化機器成為生產活動的主要執行者，但從諸多案例和實地考察中還是可以看到，工廠中還是需要部分員工進行監測、操控甚至配合機器工作。他們從機器操作者轉變成為生產監視者、戰略決策者和突發問題解決者。三是新興的工作——價值增加的創造性工作。實現智能制造還有一個初衷是提升機器、過程的智能化程度，讓機器、過程能夠像人一樣智慧地進行工作。這一目標的實現需要人類專家的突破創新。這就要求更多的員工成為專家，從事價值增加的創造性工作，并將工業知識、機理等植入智能化機器、車間及工廠，這也解釋了當下企業對熟練掌握新一代信息通信技術和工業軟件等人才迫切需求的背后原因。

從自動化走向智能化的組織結構轉型

事實上，智能制造不僅推動企業內員工崗位與角色變化，同時也更加強調企業的開放協作。從組織管理學的角度來看，這種內外部變化本質上驅動制造情境中的組織結構與運行模式加速變遷，傳統制造企業的組織方式會朝著扁平化方向加速發展。

從組織的人到人的組織

從傳統制造向智能制造轉變，人在其中扮演的角色更加重要，創造的價值更加顯著。對于企業管理者而言，必須明確認識到這樣一個顯著變化：從組織的人轉變到人的組織。前者將員工視為組織的工具，后者則強調為員工搭建組織。在智能制造情境中，隨著員工工作情境的加速變遷，企業必須深刻掌握員工的真正訴求，竭力為員工搭建價值創造的舞臺。

一是關注員工的能力躍遷。隨著數字化、網絡化、智能化的思維、手段和方法的豐富，智能制造情境中的員工被極大地賦能，他們可以調用的資源和最佳操作、最佳解決方案超過以往任何時代。企業必須看到、推動并應用員工這種能力的非線性、跨越式提升。

二是關注員工的高層次需求。隨著更多員工轉向從事高價值創造的工作，他們工作、生活的基本需求能夠得到大幅度的滿足。除了員工一般關注的薪資、福利、權利等基本訴求外，企業更需要關注員工高層次的需求實現，例如馬斯洛層次需求理論中提到的被尊重需求、自我實現需求等。

三是關注員工履職效果而非被擁有程度。數字化、網絡化社會網絡和基礎設施的加速構建，使得很多工作不再受時空的約束，知識價值更為凸顯、更受關注，人與組織的關系更加靈活多變。在組織層面，更加強調“為我所用”而非“為我所有”。企業應在員工滿足履職效果的基礎上給予員工足夠的自由和空間，讓他們更好地平衡工作與生活。

四是關注員工非傳統的風險傷害。隨著數字技術的廣泛應用，智能制造雖能減輕員工的體力勞動，但其腦力勞動會顯著增加。他們不可避免地要久坐、久盯屏幕等，長此以往，可能會給員工腰、眼睛等造成慢性生理危害。另一方面，數字化、智能化不僅加強了對機器的精準監測管控，同樣也會將員工的在崗行為納入精準監測管控范圍，這也可能會潛在地給員工帶來一定心理上的負面影響。最后，在一些場景中，智能生產、智能機器的廣泛應用可能使得員工只需按指令進行簡單操作，不再能夠了解甚至掌握背后的技術和知識。因此，企業也需關注在數字化、智能化轉型中員工技能弱化甚至喪失的潛在風險，加強員工已有知識經驗的識別挖掘，并加以結構化、顯性化保存和傳承。

從單點運作到網絡化協同

通過對國內外典型的智能制造參考框架的研究分析可以發現，這種新型生產方式既涉及到產品全生命周期活動的優化再造，也涉及到價值鏈上下游的關系重塑，正在推動企業從單點運作到網絡化協同。如圖2所示意，在產品生命周期、物理系統層級、價值鏈上下游這一三維空間內，任意組合都可能對組織及組織間運作產生新的影響。

透過智能制造生產運行的表象來看，這實質上意味著組織內部需要進行跨部門協同、組織間需要進行開放合作。在組織內部，更加強調實現分布化流程化運作。首先，通過對企業內人、物流、信息流、資金流等的集中監測和協調，傳統制造情境中各生產過程的邊界、范圍被打通，原來的物理壁壘被打破。其次，企業的集中式協調和分布化運作會實現一個動態平衡，既能夠統一調度實現標準化結果的導出，又能夠突出分布式生產活動的靈活性和自由度。其中，相較于傳統情境下的專業化分工，流程型項目團隊變成組織管理的新常態。第三，智能制造將組織、活動變得模塊化，標準化的數據接口成為組織間、活動間快速交互的重要通道。

在組織間，更加強調實現開放式共贏式協作。簡單來講，制造企業和供應商打破了傳統意義上的供需關系，通過應用先進的技術和管理手段形成產品生產或服務供給的最大合力，以共同服務最終用戶來實現利益共享。復雜來看，產業鏈、供應鏈上下游各環節整體被打通，通過協調各方資源和能力，全社會以共建共贏的方式進行生產和消費。典型的是，最終用戶不再僅僅是產品使用者或服務享受者，他們會全過程參與其中，與企業進行共同創造和創新。

從自動化走向智能化的管理方法變革

如圖3所示，隨著智能制造中的人、組織的動態變遷，對于企業管理者而言，不得不解決的一個問題是找到適配的管理方法推動組織效率、動力、活力變革，這也反過來切實保障智能制造的順利實施。而這方面往往被追逐技術變革、產業變革的相關研究者和主體所忽略，企業管理者應加以重視。因為隨著新一代信息技術的廣泛應用，組織的學習曲線（經驗曲線）變得陡峭，組織間的信息不對稱大幅縮小，組織經驗獲取和習得的時間迅速縮短，唯有組織管理優勢的確立才能確保技術、市場等競爭的勝勢。

強化以人為本

智能制造情境中，員工更多從事價值創造的工作，更加追求自我價值的實現。相較傳統制造情境中的一般員工，企業需要給予其非線性增長的物質精神激勵以調動員工積極性。具體而言，可靈活參考下述思路或方法。一是強調激勵的差異化。相較傳統制造情境，智能制造中的員工會由于其工作能力的不同產生顯著差異化的貢獻。為此，企業不能按照以往崗位、角色的類型進行統一化的員工激勵，而是要聚焦員工實際貢獻，給予差異化的激勵，使每一位員工都能夠為了獲得而努力奮斗，形成“價值創造-價值評價-價值激勵”的良性循環。二是強調激勵的向上性。相較傳統制造情境，智能制造中的員工從事的多是重大的、長期的、開創性的、有挑戰的新工作，很難產生短期顯著的績效。因此，企業在物質激勵和精神激勵上都要對準員工追求的向上性，引導員工熱衷于價值創造的工作。三是強調激勵的包容性。作為一種新型的生產方式，員工從事的工作更像是一次次全新的“創業”，因此企業要給予員工足夠的包容性允許其試錯、出錯，允許其接受更大的挑戰、走向更高的舞臺。

同時，智能制造情境中，員工將處于一種數字化、機器協作的新工作環境，身心都將面對新的挑戰，需要一個適應過程。企業需要更加關注員工潛在的系列影響以提升其滿意度。具體而言，可靈活參考下述思路或方法。一是提供面向新需求的職業教育與培訓。結合企業業務所需和未來發展趨勢，融合線上線下多種方式，適時開展有針對性的員工技能和知識提升的教育培訓活動，切實打造學習型員工和組織。二是構建智能制造對員工影響的評價方法。智能制造的典型特征之一便是人性化、以人為本。因此，企業需要探索構建智能制造對員工影響的評價方法，前瞻性地關注員工高層次需求、潛在性風險傷害，重構人力資源管理的內容和方式方法，以便于動態監測和改善對員工的各方面影響。

強化協同合作

智能制造情境中，員工一改以往“單兵作戰”的形式，需更多地進行相互間的配合和協同，甚至是跨部門跨組織的。因此，為確保生產經營活動的高效進行，首要的便是加強組織或具體執行團隊的凝聚力。具體而言，可靈活參考下述思路或方法。一是考核上強調內部協作。對組織或團隊成員進行考核評價時，不光考核個人責任績效，同時也考核其對他人的貢獻，從他人處獲得的支持，促進成員在成就自己的同時聚焦成就他人。二是管理上強化氛圍建設。通過引入、改進組織氛圍建設的多種方法，推動管理者眼睛向下，加強組織或團隊內部、領導和成員間的有效對話溝通。三是激勵上堅持結果導向。如前文所述，智能制造情境中，員工或團隊的工作是長期性的，不是簡單地以件計數。因此，為保證最終績效的可獲得性，企業應堅持對員工或團隊以結果論成敗，不以過程復雜度、辛苦度來衡量成就，以此引導員工和團隊凝心聚力做出成績、創造價值。

在確保組織或團隊凝聚力的基礎上，企業還需通過組織結構或運行方式的變革來促進協同的實際效果。具體而言，可靈活參考下述思路或方法。一是加強聯合作戰。對標對表智能制造戰略目標和客戶需求，不斷變革團隊或組織結構，組建各有所長的“聯合體”，突出聯合作戰。在跨組織協作中，更要強調專業化分工協作，構建集成的核心競爭力，這也是智能制造情境中強調產業鏈創新鏈協同攻關的要義所在。二是培養成建制團隊。把優秀員工和中堅力量編成組，培養成建制、有即戰力的團隊，需要時集體投放到新任務中，避免能力稀釋。例如，在企業多個智能工廠建設中，同一批成建制的團隊可以快速復制成功經驗，打造標準化的系列工廠。

強化變革和開放

新一代信息技術的廣泛應用加速了制造領域技術和理念的變遷，企業組織只有擁抱變革才能夠構筑持續的競爭優勢。具體而言，可靈活參考下述思路或方法。一是堅持以客戶為中心。現在已經處于買方市場，而且是個性化的買方市場。因此，組織要以客戶為中心來牽引組織整體運作和變革，甚至授予一線決策權，根據客戶需求進行調度和整合平行部門資源，實現整體高效協同。二是不斷進行戰略規劃與執行。根據內外部環境變化，持續進行組織戰略設計、分解和執行，通過高頻次變革不斷校準發展方向和路徑。同時，精簡組織、縮短鏈條，確保信息全面準確及時上傳下達，形成一體化組織。三是加強開拓創新。多路徑、多梯次、多場景開展產品研發、服務創新，確保內部充分競爭、始終居安思危，將更多精力聚焦于構筑未來的競爭優勢。

同時，新一代信息技術的廣泛應用，顯著打破了組織間時空邊界，智能制造比拼的不僅僅是生產效率和質量，還比拼價值主張和服務質量等。因此，企業絕不能閉門造車，要通過開放系統實現長期引領。具體而言，可靈活參考下述思路或方法。一是加強開放合作。企業應引導員工和團隊加強對外交流和學習，堅持技術、標準等的開放共享，堅持參與國際交流合作，堅持招引外部人才，不斷注入新的能量以推動內部系統做強做大。二是加強自我批評。隨著生產活動向以人為中心轉變，智能制造情境中員工乃至用戶的真實感受受到高度重視，他們的真實意見也應得到充分尊重。為推動企業組織摒棄錯誤、朝著正確的方向前進，應持續優化企業內外部大討論的規則機制，特別強化內部監督和批判，構建能發聲、敢發聲、有回應的企業文化。

本研究受到國家自然科學基金重點項目（71832013）、中國博士后科學基金項目（2020M671775）和中央高校基本科研業務費專項資金的資助。