財務共享模式下企業(yè)財務管理轉型探討

鄭東芝

（浙江碩仕電氣科技有限公司，浙江 樂清 325699）

近來信息技術高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術也被企業(yè)有效應用，人類社會進入了信息化時代。在信息化時代下，企業(yè)應對激烈的市場競爭需要通過對信息技術的應用實現(xiàn)管理體系的轉型。在財務共享中心的背景下，集團需要讓財務共享中心發(fā)揮更高的價值，就需要加強對財務管理工作的轉型。但是財務共享中心下財務管理的轉型是一項復雜的工作，涉及的內容較多，因此有必要針對財務共享下的財務管理轉型進行分析。

一、財務共享模式下企業(yè)財務管理轉型的意義

我國集團建立財務共享中心時間還比較短，財務共享理論體系還不夠成熟，很多集團的財務共享中心還處于探索階段，財務管理體系無法支持企業(yè)的發(fā)展。在信息化時代，集團的財務共享中心必須要實現(xiàn)轉型才能為集團的各項工作提供更為有效的支持。首先，財務共享下的財務管理轉型是滿足集團發(fā)展的需求。隨著集團市場環(huán)境變化，集團之間的市場競爭日趨激烈，迫切需要通過財務管理工作的轉型來應對激烈的市場競爭，轉變傳統(tǒng)管理模式下財務僅負責核算的問題，需要讓財務共享中心為集團的業(yè)務、戰(zhàn)略等方面的工作提供有效支持，從而幫助集團做出正確的決策。其次，集團財務共享下的財務管理轉型是適應集團經(jīng)營管理工作的需求。隨著集團的發(fā)展，集團要進一步提高自身的價值，改善管理水平，必須要制定相配套的高效率管理模式。但是很多集團共享中心起步較晚，各項功能不健全，管理效率低下。因此集中在未來發(fā)展過程中，需要通過財務管理工作的轉型為集團各項工作的開展提供有效支持，以促使集團財務共享中心為集團管理工作開展提供支持。

二、財務共享模式下企業(yè)財務管理的問題

第一，集團的財務共享中心組織架構與人員管理存在問題。當前很多集團僅將財務共享中心定位為集中核算中心，財務共享中心僅能實現(xiàn)對各分子公司財務數(shù)據(jù)集中核算與費用的統(tǒng)一報銷，無法實現(xiàn)對各分子公司業(yè)務的支持以及對戰(zhàn)略的管理，主要原因是當前我國大部分財務共享中心沒有優(yōu)化管理組織架構，管理結構較為單一，工作職能較為單一，各項工作的開展機制較為落后，無法為集團工作的開展提供有效支持。

第二，內部控制體系不完善。財務共享下的財務轉型要求集團實現(xiàn)財務和業(yè)務的有效融合，促使財務共享中心為業(yè)務工作的開展提供支持。但是當前很多集團的財務共享中心內部控制體系還無法實現(xiàn)對財務與業(yè)務的統(tǒng)籌管控，管理流程中財務共享中心流程和各分子公司的業(yè)務流程無法實現(xiàn)有效的契合，導致內部控制工作效率低下。

第三，資金沒有實現(xiàn)集中管理。大部分集團在建立財務共享中心之后，資金并沒有實現(xiàn)集中管理，資金還由各分子公司單獨管理，各分子公司單獨管理資金容易產生資金浪費、舞弊等一系列問題，還可能導致集團整體的資金利用效率低下。

第四，信息系統(tǒng)不完善。很多集團沒有對信息系統(tǒng)進行更新與完善。財務共享下的財務管理轉型要求健全信息系統(tǒng)，促使信息系統(tǒng)能為財務轉型提供支持，但是信息系統(tǒng)建設滯后，導致集團財務管理效率低下。

三、財務共享模式下企業(yè)財務管理轉型的建議

（一）完善財務共享中心組織與人員管理

第一，優(yōu)化財務共享中心組織架構。很多集團財務共享中心組織架構僅能實現(xiàn)對財務數(shù)據(jù)的共享，隨著集團的發(fā)展越來越多非財務數(shù)據(jù)對集團產生影響，因此集團需要加強對財務共享中心的建設，通過加強對各類數(shù)據(jù)的收集機制，促使各類數(shù)據(jù)實現(xiàn)整合，統(tǒng)籌管控財務數(shù)據(jù)和非財務數(shù)據(jù)。首先，完善財務組織體系設置。當前我國大部分集團的財務共享中心僅搭建了核算會計體系，在未來要實現(xiàn)轉型，就需要加強管理會計建設。集團要加強對組織架構的優(yōu)化，明確戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務的管理機制，將傳統(tǒng)財務人員核算端向業(yè)務端、戰(zhàn)略端轉型，幫助集團落實戰(zhàn)略規(guī)劃，為集團的各項業(yè)務提供支持。戰(zhàn)略財務需要統(tǒng)攬全局，站在集團整體的視角分析集團的各項經(jīng)營決策，判斷集團各項決策方案的合理性，制定集團的重大財務規(guī)劃。業(yè)務財務需要實現(xiàn)業(yè)財融合，初始財務與業(yè)務實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，轉變傳統(tǒng)管理模式下財務被動接受業(yè)務數(shù)據(jù)的弊端，讓財務主動融入業(yè)務環(huán)節(jié)，為各項業(yè)務活動開展提供有效支持，通過了解業(yè)務工作的實際，獲取第一手的信息，減少財務和業(yè)務之間信息不對稱所帶來的問題。共享財務負責對集團內的各類信息進行規(guī)模化加工與核算，為各項工作提供支持。其次，優(yōu)化財務共享中心的組織架構。集團需要優(yōu)化財務共享中心組織架構設置，明確各層級的職責分工機制，確保集團的財務組織體系得到有效發(fā)展。集團需要提高財務共享中心定位，由集團總經(jīng)理負責統(tǒng)籌財務共享中心建設，并由財務總監(jiān)直接領導財務共享中心，在財務共享中心內部設置業(yè)務財務部、專業(yè)財務部、共享財務部三個部門。業(yè)務財務部負責對業(yè)務環(huán)節(jié)的支持，在其中設置消費者財務部、供應鏈財務部等部門；專業(yè)財務部負責稅收管理、銀企管理等方面的專業(yè)工作；共享財務部負責集團各類信息的處理與共享。通過在集團內部開展有效的分工，確保各層級人員嚴格按照自身的工作定位開展工作。集團在明確各組織架構和責任要求的基礎上，需要對各組織架構的工作權重進行分析。例如A企業(yè)在明確財務共享的組織架構后，梳理了業(yè)務財務、專業(yè)財務、共享財務的具體職責，落實各部門的工作重點，為各部門的工作提供支持（見表1）。

表1 A企業(yè)財務共享中心職責分配

第二，合理配置財務共享中心的人員。首先，優(yōu)化財務共享中心從業(yè)人員。財務共享中心要實現(xiàn)財務管理轉型，就要轉變傳統(tǒng)管理模式下僅對財務數(shù)據(jù)進行管控的問題，集團不僅需要對財務數(shù)據(jù)進行管理，還需要加強對非財務數(shù)據(jù)的管理。財務共享中心的建設是一項龐大的工程，要求財務共享中心的人員不僅具有專業(yè)知識，還要具有軟件使用和維護知識。財務共享中心作為信息數(shù)據(jù)集成中心，不僅要設置財務人員，還需要有IT、研發(fā)等方面的人員，對人員的專業(yè)素養(yǎng)要求較高。但是很多集團財務共享中心的人員專業(yè)素養(yǎng)不足，內部人員主要是財務人員，缺乏IT、研發(fā)等方面的人員，再加上大部分集團財務共享中心人員僅由各分子核算人員調任，導致大部分財務共享中心的人員專業(yè)素養(yǎng)不足。因此集團在未來需要加強對專業(yè)人員的招聘，通過完善人才引進計劃，向外界招聘具有財務共享中心工作經(jīng)驗或具有IT、研發(fā)等方面經(jīng)驗的人員到集團財務共享中心任職，并提高相關崗位的待遇以吸引優(yōu)秀人才[1]。其次，調整財務共享中心人員的比重。財務共享中心對人員的要求較高，財務管理轉型要求轉變過去僅注重核算人員的弊端，要求提高財務分析、財務決策等方面人員的比重，因此財務共享中心需要轉變人員結構，精簡內部核算人員，從而優(yōu)化人員的比例，以促使財務共享中心實現(xiàn)順利轉型。

（二）改進財務共享中心內部控制體系

第一，促進業(yè)財融合。財務共享下的財務管理轉型要求加強財務和業(yè)務之間的融合，內部控制體系需要為業(yè)財融合工作的開展提供支持。在業(yè)財融合背景下集團需要優(yōu)化內部控制機制，保障各環(huán)節(jié)得到優(yōu)化。首先，在內部控制視角下，為了避免分子公司業(yè)務工作資金浪費、舞弊等問題，集團財務共享中心需要加強報銷審核力度。財務共享中心的人員在進入財務共享中心任職之前需要進行崗前培訓，了解分子公司業(yè)務的要求，并到業(yè)務單位進行輪崗學習，了解業(yè)務的運作流程，防范不了解業(yè)務實際而導致產生錯誤審批的可能性。同時財務共享中心在開展費用報銷時，由于共享中心遠離業(yè)務發(fā)生地，無法準確了解業(yè)務的真實性，可能會導致會計信息質量下降和費用虛高的問題，因此需要在各分子公司落實首簽責任制，各業(yè)務單位的部門負責人對業(yè)務人員的報銷負主要責任，需要核實各項業(yè)務信息的完整性、真實性，如果報銷申請被財務共享中心退回需要追究部門負責人責任，并且將退單率和其績效考核掛鉤。其次，為了提高內部控制的質量，財務共享中心需要與各業(yè)務單位進行及時的溝通，為各業(yè)務單位的服務提供支持。集團通過建立咨詢窗口的方式，讓財務共享中心在工作過程中回復各分子公司的問題，通過財務共享和業(yè)務單位的高效溝通與交流，鼓勵業(yè)務單位的人員向財務共享中心提出意見，改進財務共享服務質量，促使財務共享實現(xiàn)轉型，從而提高財務風險管理效率。再次，加強對風險的管理。財務共享中心需要實現(xiàn)對各分子公司風險的全面管控，通過設置完善的內部控制制度與執(zhí)行機制，防范可能產生的各類風險。財務共享中心需要明確風險防范要求，完善內部控制的規(guī)章制度，促使財務共享中心的各項工作透明化。財務共享中心需要將各環(huán)節(jié)的財務工作轉移到財務共享中心信息系統(tǒng)中，從而實現(xiàn)對各分子公司各項工作全面管控，從源頭上實現(xiàn)對數(shù)據(jù)管理，防范風險產生的可能性。

第二，優(yōu)化票據(jù)控制。當前大部分集團財務共享中心的主要業(yè)務是費用報銷、銷售與收款、采購與付款等業(yè)務，為了提高內部控制工作的效率，幫助財務共享中心順利轉型，財務共享中心需要確保原始憑證具有完整性，防范內部控制活動中存在的漏洞，以提高內部控制工作的有效性。

（三）強化資金集中管理機制

第一，加強對資金的統(tǒng)籌管理。傳統(tǒng)管理模式下各分子公司資金管理較為分散，存在部分分子公司資金閑置、部分分子公司資金緊缺需要向外界借款的問題。為了統(tǒng)籌集團內部的資金，集團應要求各分子公司的資金由集團總部統(tǒng)一管理，各分支公司除了保留日常經(jīng)營必要的資金之外，需要將資金上繳至集團總部，集團總部根據(jù)各分子公司的資金需求開展資金的調撥與規(guī)劃，并由集團總部開展統(tǒng)借統(tǒng)還，提高與銀行的談判能力，以獲得更為優(yōu)惠的利率以及更長期限的貸款，為集團整體的發(fā)展提供支持。

第二，推行電子承兌匯票。電子承兌匯票能夠給集團的資金統(tǒng)一管理帶來便利，轉變傳統(tǒng)紙質匯票易丟失、易造假、傳遞復雜等問題，通過電子承兌匯票能夠有效提高集團整體的資金流轉效率。各分子公司在接受承兌匯票時，應盡可能接受電子承兌匯票，將電子承兌匯票直接流轉到集團，從而提高集團對各分子公司資金管控的有效性。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)建設

第一，為了提高財務共享中心管理水平，促使財務共享下順利實現(xiàn)財務管理的轉型，集團需要加大對信息技術的投入，在信息技術管理方面需要在集團內部設立專門的信息部門負責對信息系統(tǒng)的維護與更新工作，結合財務共享下財務管理轉型的需求對集團的信息進行定期升級，并結合財務轉型的方案引入配套的信息系統(tǒng)，以促使集團的信息網(wǎng)絡能夠為集團各方面工作的開展提供支持，減少傳統(tǒng)管理模式下人員手工操作導致人力資源成本提高的問題[2]。財務共享模式下，財務與業(yè)務地理位置較遠，只有通過加強信息系統(tǒng)建設才能確保財務工作實現(xiàn)對業(yè)務各環(huán)節(jié)的全面管控，為財務管理轉型的開展提供支持。信息部門需要定期分析各業(yè)務單位的實際情況，結合各分子公司的實際需求優(yōu)化共享中心的信息系統(tǒng)，建立安全、穩(wěn)定的網(wǎng)絡環(huán)境，為各項工作的開展提供有效支持。

第二，財務共享中心下集團的各項工作都在信息系統(tǒng)的管理之下，信息系統(tǒng)是集團開展各項活動的主要媒介，財務共享中心工作的開展也高度依賴信息系統(tǒng)，如果信息系統(tǒng)管理活動中出現(xiàn)問題，各項業(yè)務工作都會受到影響，影響財務工作的效率，甚至可能使內部控制工作失效，給集團的發(fā)展帶來巨大的風險。因此集團需要加強對內部控制工作的管控。財務共享中心在管理中需要加強對信息系統(tǒng)的日常分析，應每月至少開展一次系統(tǒng)測試，測試系統(tǒng)的穩(wěn)定性以及安全性，當存在異常問題時需要采取完善的管控措施防范問題，從而降低系統(tǒng)出現(xiàn)問題的風險，確保財務信息系統(tǒng)穩(wěn)定運作[3]。同時為了確保財務共享中心的網(wǎng)絡安全，需要在企業(yè)內部讓全體員工樹立網(wǎng)絡安全意識，認識到財務共享中心作為龐大的數(shù)據(jù)庫，若數(shù)據(jù)被竊取那么企業(yè)的商業(yè)機密可能會泄露，因此集團應提高網(wǎng)絡安全意識，通過建立防火墻、設置訪問權限等方面的措施，防范系統(tǒng)被非法入侵的可能性，并且需要重視對操作權限管理，防范集團內部的員工泄露機密等一系列問題。人事部門對于離職的員工也需要重視離職手續(xù)的辦理，員工離職之前需要交接全部工作資料并刪除系統(tǒng)操作權限。

四、結束語

隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術的高速發(fā)展，財務共享模式的建設也在不斷完善。在信息化時代，集團通過財務共享模式的建設降低成本，提高內部的資源管理水平，實現(xiàn)價值增值。但是財務共享中心的建設是長期且復雜的工程，涉及到的內容較多，財務共享下的財務管理轉型涉及的環(huán)節(jié)較為復雜。本文認為當前還有很多集團財務共享中心的戰(zhàn)略定位較低，組織建設和人才建設不足，各環(huán)節(jié)的工作也不夠完善。集團在未來發(fā)展過程中，需要針對財務管理轉型的各類問題建立一套完善的措施，促使財務共享下的財務管理實現(xiàn)順利轉型，從而幫助集團實現(xiàn)長遠發(fā)展的目標。