現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理體系之構(gòu)建探索

王 琳

（煙臺港股份有限公司，山東 煙臺 264001）

現(xiàn)階段，在市場經(jīng)濟體系不斷完善的時代背景下，全面預算管理理念作為一種先進的、高效的管理模式，備受關(guān)注，從諸多調(diào)研中發(fā)現(xiàn)全面預算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中占據(jù)著重要地位。全面預算管理是一種系統(tǒng)性的、戰(zhàn)略性的、以人為本的現(xiàn)代化管理理念，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源的合理分配、經(jīng)營效益的提升。雖然從整體局勢來看，企業(yè)全面預算管理取得了一定的成果，對企業(yè)發(fā)展有著一定的推動作用，但是在我國各大企業(yè)中的應用發(fā)展依舊處于初級探索階段，還有著很大的改善空間。企業(yè)在應用全面預算管理模式時，也會存在著各種漏洞，所以要改善企業(yè)全面預算管理體系建設，就要從問題根本進行剖析，展開論述。

一、探索現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的問題

本文主要通過案例分析的形式討論H船運企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀及問題，該企業(yè)只是在部分環(huán)節(jié)實施了簡單預算，并沒有形成一套完善的全面預算管理制度體系，本文對其問題的研究主要從以下幾個方面著手。

（一）預算管理目標脫離戰(zhàn)略管理目標

H船運企業(yè)整體的預算管理目標是由上而下由決策人員制定，并未考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理目標及實際業(yè)務活動流程。所制定預算管理目標雖然表面看實現(xiàn)了精細化，但是卻嚴重偏離實際業(yè)務活動流程，也與戰(zhàn)略管理目標背道而馳。所制定的預算管理目標過高時，無法完成；反之預算目標制定值過低，一方面太容易實現(xiàn)，另一方面會浪費各種資源。所以自上而下方式的預算管理目標制定對企業(yè)實際發(fā)展有著一定的阻礙作用。而H航運企業(yè)現(xiàn)階段也缺乏明確戰(zhàn)略管理目標的制定，預算管理目標制定也無法在戰(zhàn)略目標基礎上設置，而且管理層人員更多的把增加利潤總額、銷量作為追求目標，整體目光過于短淺，不利于企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展[1]。

（二）預算管理制度不完善

H企業(yè)在進行預算管理制度編制時，也較簡單，對于內(nèi)容方面片面的側(cè)重于財務方面，對于業(yè)務各環(huán)節(jié)的內(nèi)容缺乏預算制度體系。對于財務方面的預算表格也沒有進行精細化的編制說明，更多的是依靠預算人員之間口口相傳，不同的預算人員對于預算內(nèi)容的理解是不同的，所以所編制的財務預算表格也存在多種形式，不利于后期預算考核指標的設置。另一方面企業(yè)缺乏完善的預算管理組織架構(gòu)，所以不同層級人員、不同部門人員并不清楚自身實際預算管理職責，對待預算工作也無法保持積極的態(tài)度，很多員工錯誤地認為預算管理工作僅僅是財務人員附加工作，與其他部門人員無法，對預算管理的消極心理嚴重。

（三）預算編制不夠科學合理

1.企業(yè)預算編制維度不夠全面，雖然財務層面的預算管理相對較成熟，但是也缺乏一些精細化的預算報表內(nèi)容編制，如利潤預算表、資產(chǎn)負債預算表、現(xiàn)金流量預算表等，以至于實際報表缺乏預期對比值。企業(yè)經(jīng)營者過分重視財務預算，而忽略業(yè)務活動預算，再加上航運企業(yè)有著自身獨特的行業(yè)特征，如果缺乏對業(yè)務活動的考量，就會導致財務預算偏離實際業(yè)務活動，從而產(chǎn)生各種虛報數(shù)值的情況。2.采用單向制預算編制方式，整個預算編制流程不夠科學。因為H航運企業(yè)在進行預算編制時，并沒有把中長期戰(zhàn)略導向作為基礎，也缺乏有理有據(jù)的預算方式與企業(yè)經(jīng)營目標相抗衡，導致只能采用單一的上傳下達的預算編制方式。3.預算編制方式選用較單一，大多都是增量預算，并沒有考慮不同環(huán)節(jié)經(jīng)營特點，也沒有針對性地選用合適的預算編制方式，所以預算編制依據(jù)存在不合理性。而航運企業(yè)受外部市場局勢、船況、匯率、油價等的因素影響較大，單純地在歷史數(shù)據(jù)基礎上進行預測，很難體現(xiàn)其合理性，應該適當考慮零基預算方式[2]。

（四）預算管理控制力度弱

H船運企業(yè)預算考核顆粒度較大，所以針對考核進行的預算控制也沒有實現(xiàn)精細化，僅僅是考量了財務方面的利潤總額指標。雖然在預算管理過程中，對利潤總額有影響的一些指標都要進行預算，如船舶租金、薪酬待遇、燃油料成本、航運收入、港口費用等，但是對這些指標缺乏考核。所以各部門、各崗位人員對于具體指標的劃分就存在一定的難度，導致預算控制工作也存在一定難度。在實際企業(yè)實施預算管理過程中，預算指標的變更也較為隨意，很大原因也歸咎為外部市場波動大，對于自身經(jīng)營發(fā)展的主觀能動性原因一直在回避。比如船舶維修檢驗費用的實際和預算之間存在較大差異，是因為在進行預算時，并沒有對船體狀況做全面評估，對于可能存在的維修費用缺乏嚴謹?shù)念A估，僅僅是在船舶需要維修時，才被動地產(chǎn)生維修費，顯然這樣的預算控制事前和事中的控制都缺乏，導致實際和預算結(jié)果大相庭徑。在2019年H航運企業(yè)預計虧損利潤金額在5000萬，但是實際虧損金額遠不止此。

（五）預算考核與管理分離

H航運企業(yè)對于預算管理考核的側(cè)重點在于其結(jié)果，對于預算考核的最初目的有所忽視。在進行考核過程中，無法依據(jù)制定好的指標、方式進行考核，導致考核和預算之間關(guān)聯(lián)度較小，直接影響了預算管理效果，使得預算管理工作更多地流于形式，變成了部分人員簡單進行的數(shù)字游戲，而無法實現(xiàn)其督促、管理作用。企業(yè)還缺乏完善的預算考核制度體系，很多員工對預算考核的認識較為淺顯、狹隘，甚至部分人員因為涉及到自身利益問題，對其極其抵觸，對于預算考核工作也并未當做先進、有效的管理手段，僅僅是對其結(jié)果有所關(guān)注，以及結(jié)果所帶來的獎勵和懲罰[3]。

二、現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建全面預算管理體系的路徑

（一）構(gòu)建全面預算管理體系架構(gòu)

首先明確企業(yè)戰(zhàn)略和全面預算管理之間的聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理之間的聯(lián)系是緊密的，可以說全面預算管理是戰(zhàn)略的精細化，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效路徑。其次要合理確定企業(yè)戰(zhàn)略，可運用SWOT戰(zhàn)略分析方式實現(xiàn)對自身各方面信息了解，對比同行業(yè)其他企業(yè)，制定符合自身發(fā)展的戰(zhàn)略管理目標。最后對預算管理各環(huán)節(jié)加強制度體系、流程管控，從預算編制，到最終預算考核評價，要形成完善的閉環(huán)管控制定體系，才有助于進一步構(gòu)建全面預算管理體系架構(gòu)。

（二）基于戰(zhàn)略目標制定預算管理目標

1.分析航運企業(yè)SWOT戰(zhàn)略。

優(yōu)勢：規(guī)模適中，便于航運管理；員工年輕有活力，學習創(chuàng)新能力強；

劣勢：缺乏人才、盈利水平低；貨代公司實力差；管理水平低，經(jīng)營時間短；

威脅：供貨需求少；受油耗價位和匯率波動大；存在潛在法律風險。

2.確定企業(yè)戰(zhàn)略管理目標。從上述戰(zhàn)略優(yōu)劣勢分析結(jié)果可知，H航運企業(yè)實際運作成本費用高于同行業(yè)其他企業(yè)。而當前處于市場行情不景氣、運力過剩局勢，對企業(yè)實現(xiàn)收入費用增高的有效措施是降低成本。企業(yè)愿景是打造世界一流航運企業(yè)，經(jīng)營者提出了5年內(nèi)的精細化戰(zhàn)略規(guī)劃，以做大做強、做優(yōu)做穩(wěn)為起點著手進行發(fā)展。

3.借助平衡計分卡方式分解企業(yè)戰(zhàn)略管理目標，分別從財務、內(nèi)部運營、客戶、學習成長四個方面分解。具體如表1所示：

表1 航運企業(yè)戰(zhàn)略管理目標分解情況

然后對每個一級維度設置相應的關(guān)鍵指標。如財務維度對應的關(guān)鍵指標設置有凈資產(chǎn)收益率、利潤總額、應收賬款余額、資產(chǎn)負債率等。最后針對每個指標設置一級、二級、三級、四級預算表，如財務維度中的凈資產(chǎn)收益率、應收賬款余額、資產(chǎn)負債率、利潤總額等目標，下設業(yè)務預算表一級預算表；成本預算二級預算表；生產(chǎn)成本、供應成本、期間費用三級預算表；人工成本預算、港口裝卸費預算、代理傭金預算、維修保養(yǎng)預算、租賃成本預算、折舊費用、燃油費預算等各種精細化的四級預算表[4]。

（三）科學合理編制預算

1.設置合理的全面預算管理組織機構(gòu)。設置預算管理委員會擔任決策組織，預算管理辦公室承擔連接決策層和實際執(zhí)行部門之間的橋梁，負責預算管理一系列監(jiān)督管控工作。具體職能部門人員組成及職責分配：決策層——預算管理委員會，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務部門負責人組成，實際工作職責決定預算制度體系、流程規(guī)范；在長期戰(zhàn)略目標基礎上制定預算管理目標；審核并批準年度預算管理編制方案；參與預算差異分析會議；決定預算考核獎懲方案。

監(jiān)督管理層——預算管理辦公室，由各職能部門負責人組成，日常工作職責有匯總各部門預算編制草案、制度建議，并上報委員會審核；傳遞上級委員會預算管理目標，并層層分解至各職能部門、各崗位員工；設計財務、業(yè)務、投資、資產(chǎn)、資金等預算表，并標明編制依據(jù)等。

執(zhí)行層——各職能部門，涉及全體員工，日常職責，依據(jù)預算辦公室要求，實施預算管理工作，積極配合其他部門人員開展預算工作；配合相關(guān)工作人員進行預算差異原因分析。

2.梳理全面預算管理所有業(yè)務活動流程，進行預算編制。同時要選用合適的全面預算編制方法覆蓋所有業(yè)務活動內(nèi)容，如貨運收入預算表編制選用彈性預算、船舶運力預算表編制選用增量預算、港口裝卸費用預算表選用固定預算等。預算業(yè)務流程按照時間順序可分為年度、季度、月度，一般在本年度9月開始制定下一年度預算編制內(nèi)容。具體時間節(jié)點：9月中旬擬定年度預算目標；10月初拆分年度預算目標；11月初各職能部門編制預算草案并上報；12月中旬委員會成員審核預算草案，有需要適當調(diào)整后審批；1月初下達預算執(zhí)行任務并落實。

（四）加大預算管控力度及分析

預算控制是預算管理結(jié)果落實的有效保障，預算控制的重點在預算執(zhí)行的各個關(guān)鍵節(jié)點。具體環(huán)節(jié)的預算控制設置如下：

1.對于在預算范圍內(nèi)的支出嚴格實施授權(quán)管控，嚴格遵循制度體系。2.對于沒有預算的支出采用四級管控，分別為經(jīng)辦部門負責人、財務部門負責人、預算管理辦公室、委員會。3.對于超出預算范圍的支出采用反饋機制管控。可設置預警機制，在軟件系統(tǒng)中提前設置各關(guān)鍵環(huán)節(jié)數(shù)值節(jié)點，超出范圍進行自動報警。4.有必要情況下進行預算調(diào)整，預算管理本身具有一定的剛性、權(quán)威性，不得隨意進行更改、調(diào)整，但是必要情況下可適當調(diào)整，確保最終預算執(zhí)行效果與預期差異較小[5]。

（五）制定基于戰(zhàn)略管理目標的預算管理考評

上訴戰(zhàn)略管理目標一一分解后進行相應的預算考核指標設置，并對其實施考核，使預算管理形成一個完整的閉環(huán)管理。依據(jù)平衡計分卡方式可以把企業(yè)預算考核指標分為財務指標、業(yè)務指標、定量指標、定性指標大維度，再逐一分解成各部門、各員工可執(zhí)行的小指標[6]，具體核心考核指標如表2所示。

表2 航運企業(yè)全面預算考核指標設置示例

三、結(jié)束語

總而言之，現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理中，要構(gòu)建完善的預算管理體系，就要不斷優(yōu)化內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境、采用制度化、體系化、規(guī)范化的模式，充分發(fā)揮預算管理體系職能。上文中主要分析了現(xiàn)代企業(yè)實施全面預算管理過程中存在的不足，也相應提出了企業(yè)構(gòu)建全面預算管理體系的路徑，具體路徑有：構(gòu)建全面預算管理體系架構(gòu)、基于戰(zhàn)略目標制定預算管理目標、科學合理編制預算、加大預算管控力度及分析、制定基于戰(zhàn)略管理目標的預算管理考評。希望本文所提建議可以從更高維度、全新角度出發(fā)，實現(xiàn)預算管理體系構(gòu)建，發(fā)揮其職能的同時，也促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標，能夠穩(wěn)定、長久、和諧的發(fā)展。