物料搬運設備制造企業實施內部市場化的路徑
——以N公司為例

毛興峰

（諾力智能裝備股份有限公司，浙江 湖州 313100）

一、引言

經過多年的努力，N公司已成為全球為數不多的能夠同時提供物料搬運設備、智能立體倉庫、智能輸送分揀系統、無人搬運機器人（AGV）及其系統、供應鏈綜合系統軟件、智能工廠規劃及實施等整體解決方案的公司。N公司已實現從“傳統物料搬運設備制造商”到“全領域智能內部物流系統綜合解決方案提供商和服務商”的戰略布局。

未來，N公司將繼續以“聚焦一個行業、發展兩大業務、布局新興產業”作為公司的發展目標。“聚焦一個行業”指聚焦內部物流行業；“發展兩大業務”指大力發展智能制造裝備業務和智慧物流系統業務；“布局新興產業”指積極投資與公司產業鏈相關的智能制造、工業物聯網、5G、人工智能等新興產業。

為夯實鞏固以本部為主的智能制造裝備業務，N公司決定對物料搬運業務板塊實行內部市場化改革。實現全員面向市場，以管理精細化，針對性考核為手段，大幅提高公司內部資源的協同和效率，使公司營收快速增長，經營效益明顯提升，管理體系統一完善，實現公司可持續發展。

二、企業財務管理、績效考核中存在的痛點

（一）銷售重市場輕毛利

中國工程機械工業協會工業車輛分會統計的會員單位的數據顯示，2021年上半年機動工業車輛銷量再創新高，上半年實現整車銷售量56.31萬臺（不含貼牌），與上年同期的33.72萬臺相比，增長了67.00%。世界工業車輛統計報告數據顯示，全球2021年上半年叉車市場銷售總量比去年同期增長了36.46%。

N公司受行業環境及渠道布局優勢，業務借勢得到快速增長。但近年來也受大宗物資價格大幅上漲、人民幣匯率不斷升值影響，對公司產品毛利率產生很大壓力。銷售部門受業務考核引導，更多關注于收入增長，在對如何提升整體效益水平較缺乏這方面意識。而毛利率的高低也只是其中一種表現，我們在對待這個事上可能要站在更長遠的眼光去謀劃和布局。

（二）生產、技術、采購降本責權難核算

N公司本部現有四大生產廠區，各廠區空間獨立、產品分開，但為了實現更具規模化的生產，廠區間也有很大一部分相互加工業務，公司通過預算對生產、采購、研發系統設立年度降本指標，并按季度分解對標考核。在實際核算過程中因為大量降本不是單一部門能完成，需要由生產、技術、采購各部門、廠區協同，現有的方法較難區分降本具體歸屬哪個部門，在考核計算和分配時遇到了一些困難。

（三）職能部門創效理念未形成

財務部首先在全公司提出全員創效理念，職能部門不僅僅是成本中心，更應是能產生經濟效益的利潤中心，實現職能部門由成本中心向虛擬利潤中心轉型。財務部在前期已經著手對各部門的費用按歸口進行核算，但由于數據核算比較慢，部分部門之間費用分攤比較困難等原因，特別是由于職能部門的虛擬利潤未能掛鉤各自績效，個別部門對什么是創效理念的理解仍不足。

（四）經濟效益考核難以核算到部門

N公司建立了比較完善、嚴格的考核機制，年終績效與企業經營掛鉤。但這個績效是整體層面的，為了實現考核針對性，讓真正在干事、干實事的人得到好處，讓有能力的人脫穎而出，急需引入能核算到各部門的、能明晰部門間責權和實際工作成效的一套績效指標。

內部市場化核算能使各部門責權更清晰，有利于企業提高生產力、降低生產成本、推動人才激勵等，對企業的發展具有重要作用。并能充分挖掘企業潛力，增強企業的活力，在提高市場運作效率的同時提高企業整體經濟效益。因此公司決定引入內部市場化體系。

三、N公司內部市場化體系建設的路徑

（一）夯實目標成本

一臺物料搬運車輛的生產由幾百甚至上千部件構成，產品BOM復雜。N公司為更好地滿足客戶需求，大部分產品以訂制化生產為主，每一系列產品型號規格多、更新快。簡單的標準成本管理無法滿足需求，這對成本核算和成本管控工作提出了更高的要求，而此項工作作為內部結算定價的基礎，所以放在首位，主要包括以下內容。

1.對物料代碼進行標準化管理，統一規則并對物料代碼的新增、修改、刪除等歸口專人負責，同時建立常態化的維護制度，逐步達到一物一碼、編碼標準、更新及時等要求。

2.由財務部牽頭按手動車、半電動車、全電動車、叉車等車型分階段全面梳理BOM，對技術已變更、物料已替換的實現統一更新，對其物料命名、計量單位、計價方法等實現技術BOM、采購入庫、生產領料三者統一。

3.在PLM引出的超級BOM基礎上建立更易于財務管理的產品標準成本庫。

4.成本庫引入采購物料實時更新機制，自制件建立與大宗物資聯動的成本動態更新方法。

5.建立選配成本庫，實現定制化產品成本核算準確、規范、輸出格式統一，以滿足對定制化產品成本核算及產品定價需求。

6.分廠區啟動實施生產凈需求計劃，實現按單領料、按單出入庫、按單核算，真正做到物料計算能準確歸屬到各訂單、各產品。

通過以上步驟，基本能實現各產品標準成本準確、主材實際按單領料歸屬明確、輔料根據標準用料分配基本合理。現在生產工人工資實行計件工資制，隨著生產設備自動化程度越來越高，在當前計件工資基礎上準備引入更科學的標準機器工時為基準計算方法，使成本核算更科學、準確。

（二）成立銷售公司

銷售從某一角度講是企業的龍頭，如何更快地提升業務團隊的銷售積極性，但又能在不斷提升業務規模的基礎上兼顧整體效益的提升和毛利率的穩定，決定先將銷售獨立出來成立銷售公司。通過其的獨立核算、獨立考核，讓銷售不斷明白創造效益最大化才是根本。并通過其相對針對性的考核機制，讓那些真正在市場中馳騁的人才得到激勵。

同時，銷售公司在財務數據處理利用信息化上也采用了一些新方式。例如，開票系統與ERP系統自動對接實現由應收單下推批量開票--生產企業的銷售出庫單自動生產銷售公司的外購入庫單--銷售公司的外購入庫單自動生成應付單--并能根據銷售訂單和生產企業的銷售出庫單自動生成銷售公司的銷售出庫單--銷售公司的銷售出庫單自動生成應收單和相應憑證。實現銷售公司內部全自動化結算及賬務處理。

生產企業賣給銷售公司的價格根據外部市場年度定價基礎上協商確定，并按此確立銷售公司自身的年度收入和利潤目標。實際市場銷售價格以年度基價為基準由銷售公司自主確定，銷售公司自主決定價格營銷策略。績效管理部按月度對銷售公司進行績效考核到每一層級人員。

為穩妥推進，第一階段國內銷售1部、國內銷售2部、內銷配件部全部人員劃轉至銷售公司，實現對每一業務員的費用、收入、利潤獨立核算，并可實現系統中按大區、產品類別、客戶等快速統計。為公司銷售策略的制定和部門考核提供了有力基礎。

（三）劃分核算單元組織

參照現公司架構以銷售、采購、生產、研發和職能部門進行核算單元劃分。

銷售系統第一階段本部保留國際銷售1部、國際銷售2部、市場部、服務管理部，國內銷售1部、國內銷售2部、內銷配件部劃轉至銷售公司。

采購系統按材料類型分大宗物資采購、電器件采購、外協加工件采購、結構件采購、進口件采購部、輔料采購部。

生產制造系統第一階段核算到車間，一期廠區分特種總裝車間、特種噴涂車間、特種電焊車間、特種液壓車間、特種五金車間、質檢車間；二期廠區分鈑焊車間、鈑金車間、液壓車間、清理車間、噴涂車間、總裝車間、質檢車間；三期廠區分裝配車間、噴涂車間、下料車間、清理車間、質檢車間；三期高空分焊接車間、高空裝配車間；四期廠區分噴涂車間、焊接車間、裝配車間、機加車間、質檢車間。

海外工廠、海外銷售公司在現有核算基礎上，根據整體規則進行重新明確。

研發系統分研究院、AGV研發部、工藝部、研發一部、研發二部、叉車研發技術部、電器技術部、研發打樣。

職能系統分財務部、行政部、人力資源部、大數據管理部。

虛擬核算單元劃分的過程也是公司組織架構、人員責權的梳理過程，結合更新《財務審批流程規范》，使各部門的責權界限更加清晰，費用歸屬更加明確。

（四）確定內部結算機制

內部結算價的確定在推進過程中是各部門爭議最多的，也是實施中難度最大、最復雜的工作。主要分費用結算和物料流轉結算。在試運行初期通過制定《內部虛擬市場化定價規則》分部門結算，跨部門工作要逐步實行內部結算制。核算單元間物料流轉全部實行內部虛擬買賣制。

費用結算：根據虛擬核算單重新規范費用報銷流程，同時，財務在對每一筆費用進行記賬時做到按部門歸屬并具體到每個人。通過行政部門申請的辦公用品、住宿、車輛、招待全部通過OA系統申請，食堂內部用餐采用虛擬結算到各部門，由行政部每月統計報送財務。

物料流轉結算：每年年初制定本年的《物料內部定價規則》，并依此價格根據標準用量確定每個部門的考核指標。采購部門通過向供應商議價、保證采購質量及追償機制、戰略性擇機采購等產生利潤；生產部門通過生產工序優化、提升人員效率、提升產成品率、降低返工率、降低輔料用量等產生利潤；研發技術部門通過產品結構優化、工藝優化、國產化替代等產生利潤；其他職能部門可以通過提供服務產生利潤，例如，財務部門能通過稅收籌劃、項目獎勵、呆滯盤活等產生效益。

通過內部結算價格、部門目標的明確，各核算部門創造效益的勁頭明顯提升，心中對“哪些工作是該做的、哪些是需要花大力氣去做”更加了解和清晰。

（五）建立財務管控報表核算體系

所謂“兵馬未動、糧?先行”，實行全面內部市場化運行前，基礎性工作必須要做在前面。而上文中所講成本定價、物料梳理和本節的財務核算體系建立正是要做的先行工作。

N公司花了一年多時間重構財務架構和人才梯隊，搭建集團財務中心，劃分核算財務部、管理財務部、資金管理部、子公司管理部。核算財務部通過信息化、制度化、固定標準化工作流程提升效率、強化質量；資金管理部通過建立國內資金池、海外資金池、票據池，實現集團資金統籌管控。加大管理財務部、子公司管理部的人才儲備和部門建設力度，實現從核算財務向管理財務轉型，單一管控向集團管控轉型。

內部虛擬市場化績效核算工作主要由管理財務部負責，第一階段建立標準化的管控報表及核算方法模板，要求對每一核算單元每月出具虛擬利潤表，運行成熟后上管控報表系統。在月度常規性《財務分析制度》基礎上形成經營性的分核算單元報告機制，實現月度報表、季度對標，為實現真正意義上的核算單元考核提供數據基礎。

（六）結合KPI考核內部市場化運行

N公司績效考核包括年度績效考核、季度績效考核和月度績效考核。

年度績效考核包括干部級保證金考核、項目考核；季度績效考核包括干部級年薪預留考核、員工級季度績效考核；月度績效考核包括倉管統計、駐外服務工程師、班組長、檢驗員等執行的月度績效考核。

由董事會根據公司戰略制定年度目標和經營計劃，績效考核委員會對年度目標進行分解到各核算單元，結合預算確定績效目標。

由企劃部負責組織各個部門根據年度目標和經營計劃做部門目標和經營計劃，形成部門預算、KPI指標和關鍵任務，于每季第一個月10日前負責組織各個部門經營計劃回顧；由績效考核委員會負責績效過程管控，于每季第一個月10日前負責KPI指標和關鍵任務完成情況回顧；由財務部于每季第一個月10日前負責部門預算完成情況回顧。

由人力資源管理部和績效考核委員會負責組織各部門根據部門目標和經營計劃，形成副經理及以上KPI指標和關鍵任務，于每季第一個月20日前負責組織副經理及以上人員KPI指標和關鍵任務完成情況回顧。

個人KPI指標和關鍵任務需分解至季度，季度KPI指標數量可少于年度指標數量，并按季度進行考核，Q1/Q2/Q3以預留年薪的20%作為考核基數，剩下按全年績效考核，

以上考核績效類指標全部根據管理財務部提供的核算單元月度管控報表確定，使內部市場化工作成為關乎全員利益的重要工作。

四、結語

經過兩年多的探索與實踐，公司內部市場化體系建設已初步成形，在控制、降低成本、提升全員積極性方面初見成效。企業業務復雜程度越高，對財務管控的精細化、前瞻性要求也越明顯，內部市場化體系的建立是眾多管理工具中較具綜合性的手段之一。當然在這個過程中還有很多工作需要完善，特別是內部定價機制如何更科學、更有利于公司戰略引導，考核績效體系如何與其結合發揮更大的作用等。希望通過內部市場化改革提升企業財務管控能力，從而助推企業整體管理水平的提高。