國有企業成本管理影響因素及控制對策研究

張 賢

（兗礦東華建設有限公司，山東 鄒城 273500）

隨著經濟體制的持續完善，國有企業存在越來越大的市場競爭壓力。基于政企分離的發展形勢下，國有企業要想實現可持續發展，更加需要依賴于自身的核心競爭優勢。其中，成本管理是提升核心競爭優勢的重要一環，國有企業務必強化成本管理、完善成本控制對策，這樣才可以實現資源應用率和資金應用效益的提升，確保企業財務安全。特別是新冠疫情影響了經濟的發展，不少國有企業受到體制機制的制約，仍然全額發放工資薪酬，這使企業的資金壓力增加。鑒于此，國有企業更加需要關注成本管控問題。

一、國有企業注重成本管理的意義

1.注重成本管理能夠實現企業經營風險的降低

完善的成本管理能夠在企業經營的一系列重要環節中滲透，這樣可以實現生產成本的有效、合理控制，然后根據企業的經營成果與經營預期，有目的性地分析數據信息，探明企業生產經營中的不足和發展優勢，實時優化和調整對策，從而實現企業經營風險的降低。另外，開展精細化的成本控制和管理還能夠壓縮成本費用空間，使得相應的經濟業務支出降低，并且將節約出來的成本費用資源投入到更加重要的項目中，從而有效地降低國有企業經營的風險。

2.注重成本管理能夠實現企業的多元化發展

在新的經濟發展形勢下，企業越來越表現為多元化發展態勢，有效的成本管理有利于企業產業結構的優化升級，在提升產品服務水平的同時整合資源，在新研發的項目中投入優勢資源，從而有利于新市場的拓展，不但可以實現經濟總量的提升，而且可以挖掘企業潛能，根據新需求、新資源、新思路進行多元化的發展。成本管理和控制在國有企業多元化發展中發揮的作用主要表現在資源的優化配置上，通過成本管理和控制推動預算計劃的精確化貫徹實施，相應的資金資源能夠精確地流入應該流入的位置，并且能夠節約出更多的流動資金投資其他的行業或者是經營開展其他的項目，改變國有企業傳統的單一經營結構。

3.注重成本管理能夠確保企業的可持續發展

完善的企業成本管理制度有助于企業盈利水平和核心競爭優勢的顯著提高。特別是對于成本投入較大的關鍵項目上，結合成本管控能夠很好地監管生產經營的全過程，從而使增效減本的目標實現。這樣不但使企業的經營發展目標實現，而且可以使企業尤為精準地評估自身，從而清楚以后的戰略發展目標和發展方向，確保企業的可持續發展。當前是一個競爭異常激烈的時代，即使國有企業與其他中小企業相比具有較為穩固的社會市場根基，資金力量較為雄厚并且抗風險能力也更強，但是要想在競爭激烈的全球化市場下占據市場的有利地位，就必須要推動經營管理體制的現代化轉型升級，重視壓縮成本對于提升國有企業核心競爭力的重要價值。開展有效的成本管理和控制能夠降低國有企業產品和服務的單位成本，有利于開展價格競爭，并且提高國有企業的經濟效益，促進國有企業的長遠發展。

4.注重成本管理能夠實現理想的企業內控建設效果

成本管理的強化有助于企業管理費用與產品成本的細化，也有助于企業資產（存貨等）管理與嚴格落實預算指標，進而能夠實現理想的企業內控建設效果。在國有企業的內部控制管理體系建設過程中，成本管理也是財務內控制度體系的一個重要組成部分，不可分割且意義非凡，影響著財務內控制度體系上其他組成部分的運行效率。因此，有效的成本管理和控制能夠實現助力國有企業理想內控建設效果和目標的實現，構建起現代化和信息化內控制度體系和工作流程。

二、國有企業成本管理的影響因素

雖然很多國有企業也重視成本管理工作，但是因為難以進一步把控成本管理問題，以及專業的成本管理人員缺乏等，其成本管理依舊存在不少問題。其中，國有企業成本管理的影響因素表現為下面幾點上。

1.預算管理待完善

一是預算編制跟實際不符。有的國有企業管理模式滯后，沒有進一步把握成本費用管理問題，也沒有實施對預算編制模型進行優化或更新，依舊在預算中以成本費用的壓縮為主導，盲目看中利潤，預算編制跟企業實際不符。二是預算執行不夠嚴格。有的國有企業的預算執行比較簡單，其往往是領導層以發文或會議方式將預算執行的目標任務下發，下級部門根據目標對自身預算的執行動態進行上報，這造成有的部門盡管在預算執行中存在問題，可是由于員工缺乏問題觀念，要么使缺少便捷的預算執行反饋機制，因此未曾實時向預算編制部門反饋相關問題。三是預算執行的考核不力。一方面，企業組織架構缺少考核履行職能機構的空間，造成預算考核缺少內容、對象、主體，預算考核表現為無序的整體狀態。另一方面，未曾以制度形式體現預算考核的環節和標準，預算考核的運行機制不完善，造成預算考核的操作細節缺乏，難以給考核工作者做出向導。

2.存貨成本管理被忽視

存貨的形態性質決定了存貨的管理方式，像是一些存貨要求密封保存、一些存貨要求通風、一些存貨的要求干燥的儲存環境等。當然，隨著存貨重要性的不同，也需要區別對待，應高度關注特別重要的存貨。然而，不少國有企業的管理人員缺少相關的存貨知識，未曾組織專業的人員管理存貨問題，這具體表現為：一是配置的存貨管理人員不能夠盡職盡責，造成一部分存貨由于管理不善而老化、變質、損壞等。二是未曾重點關注和分類管理存貨，從而使被偷盜的現象形成。

3.成本管控思想落后

成本的有效管控要求一系列部門的彼此協調以及全員的參與。可是，很多國有企業的員工了解的成本管控問題較為膚淺，依舊應用傳統的成本管理思想，一味地看作成本管理為領導層或管理層考慮的問題，未曾積極進行成本管控。并且，一部分員工簡單地認為成本管控即“節省”，錯誤地認知成本管控即降低員工福利待遇水平以防范成本增加，對成本管控存在排斥或偏見的態度，不能夠客觀看待主動參與。

4.成本管控的激勵體系缺乏

國有企業成本管控的一個關鍵影響因素是沒有建立健全員工激勵體系。一是國有企業以成本管控為根據設計員工大都認可和有效的獎懲策略，即使員工為企業的成本管控做出了較大的努力，也得不到應有的獎勵，從而難以履行成本管控的責任。二是國有企業不重視員工在成本管控上的潛能發揮，往往通過外部專業機構對成本管理問題作出設計和規劃，不注重員工價值的體現，造成固有的激勵體系沒有遵循以人為核心的原則，未曾有效地體現員工在成本管控上的作用，從而導致員工在成本管控中僅僅被動、機械地完成相關工作任務或實現工作目標，難以有效地體現成本管控人員的積極主動性以及成本管控責任。

三、國有企業的成本控制對策

為了實現國有企業成本管理的進步和發展，真正地優化國有企業當今存在的成本管理問題，應根據成本管理的影響因素實施下面的成本控制對策。

1.執行全面預算管理機制

針對國有企業成本管控工作中存在的預算管理效力較低且缺乏完善性等特點，應當建立全面預算管理流程和制度體系，善于運用現代化信息技術和大數據技術來助力全面預算管理機制運行系統的建立。通過建立財務信息共享服務中心和會計系統等來為執行全面預算管理機制奠定基礎。在具體地落實和執行國有企業的全面預算管理機制時，一是需要實現預算編制合理性的提升。企業發展的根源和動力是資金，想要實現國有企業的穩定與健康發展，就務必有效地監督企業資金的應用，構建安全與穩定的企業資金鏈。國有企業應以全局作為視角，從整體上組織企業的業務預算和投資預算，進一步分解預算，結合業務合同編制有關的付款方案，按部就班地、有針對性進行預算編制，實現預算編制可行性和科學性的提升。二是優化預算執行方式。基于大數據發展形勢下，國有企業需要時刻保持先進性，應用科學有效的信息系統實時追蹤、記錄預算執行動態，即確保全程監控預算執行的的整個環節。三是強化預算考核。一方面，國有企業應根據生產經營現狀和目標任務設計預算考核的職能部門，且明確其權限范圍，以參考同類企業、咨詢專業機構、意見征集等形式選擇確定考核方式、周期、標準等操作細則，最終劃歸以上各方面為企業的規章制度，以保障預算考核體系作用的體現。另一方面，國有企業應嚴格落實預算考核制度，明確獎懲問題，確保順利執行預算。具體來講，一是分部門和分崗位對預算執行的狀況進行仔細地評價。二是引入和嚴格執行關于預算的獎懲規則，公開表彰預算落實環節表現優異的員工或部門，且通過榮譽稱號或物質的形式做出肯定，并且也應懲罰預算落實環節表現欠佳的員工或部門，從而推動企業上下更加嚴格地落實預算。

2.注重存貨管理

不科學不精細的存貨管理成為國有企業成本膨脹的重要影響因素，并且在一些特定的時期下，即經濟下行或者是不景氣的狀態下，存貨積壓不僅會導致成本流失，還會給國有企業帶來一定的經營風險。即資金流動性不夠強，存貨積壓導致資金遲遲難以流轉。基于此，國有企業開展精細化的存貨管理工作，通過大數據分析來確定存貨規模，并且結合國有企業的實際運營需求調整存貨規模和結構。在開展存貨管理時，首先，國有企業應實現內部物資驗收流程、物質采購合同簽署流程、物資采購審批流程的完善，讓有關責任人保留關于物資采購的文件資料，確保全程物資采購都有跡可循。其次，國有企業應當應對各種物資的行情價格進行仔細地調查，在兼顧供需變化的前提條件下，設置關鍵物資采購的價格區間，明確采購流程。然后，國有企業應當積極地尋找穩定的供貨商，力爭長期合作，并且盡可能地使零散采購減少，為了向供應商爭取優惠的價格，能夠實施大批量采購形式，這樣可以使物資采購的成本控制在能夠接受的范圍。而后，國有企業還應當根據經營結構來選擇合適的存貨管理形式。因為存貨管理實際上不只有單一的管理模式，各種各樣的形式特點和優勢各不相同，各個行業都應該結合自身的具體需求應用適宜的存貨管理形式。例如，有些企業的產品屬性是高通用性和高標準化，因此比較適宜以預測與需求計劃視角的推動式存貨管理形式。并且，國有企業能夠在存貨分類中應用ABC分類法，在不制約經營的基礎上盡量地減小存貨數量。此外，國有企業應對物資的出入庫、存儲、驗收等環節進行高度關注，明確擔負存貨管理職責的主體，以使存貨報失盡可能地減小。

3.增強成本管控觀念

為了有效地增強國有企業成本管理和控制的有效性，推動國有企業各部門全面參與成本管控工作，必須要進一步強化國有企業的成本管控理念，將降本增效的經營管理觀念作為國有企業的重要經營管理原則，并且將其上升為國有企業發展的戰略地位，將降本增效作為國有企業拓寬盈利空間，增強核心競爭力的重要途徑和措施。在此基礎上，國有企業需要面向整個內部控制管理體系上的各個部門開展普遍和全方位的成本管控觀念宣傳工作。一是主動進行宣傳培訓和教育，結合一系列業務模塊的流程實施相應的成本控制對策，讓一系列部門和各工作崗的領導、員工都明確成本控制的意義，增強成本控制人人有責的觀念，使得成本管控的觀念深入人心。在日常的工作過程中，成本管控人員就應當有意識地強調成本的問題，以控制成本作為各項工作開展的重要原則之一，在實踐工作中踐行和推廣成本精細化管控的觀念，真正地將成本管控理念轉化為員工的實際行動，在國有企業的經營管理范圍內大力推動成本管控模式的貫徹落實。二是教育和引導員工，組織員工探討企業的成本控制案例，共同分析成本控制重要性，使員工感同身受。并且，向員工宣傳成本管控的思想，讓其自主進行成本控制，從而使企業的成本節省、浪費減少。國有企業需要定期組織開展關于成本管控的經驗交流會和探討會，并且積極地學習國內外先進的成本管控經驗和模式。通過增強國有企業的成本管控觀念，并且落實精細化管控的思想觀念，更大范圍地建立起精細化的成本管控理念體系，有效地減少各種浪費和不必要支出，提高國有企業的資金使用效率。

4.優化成本管控的激勵體系

國有企業實施成本管控直觀地影響著國有企業的經濟效益，但是對員工和各部門的影響不夠顯著，員工沒有能夠感受到成本管控所帶來的改變，因此對成本管控的積極性相對有限，沒有將成本管控當成是工作的一部分。基于此，為了提高國有企業成本管控工作的有效性，鼓勵更多員工參與到成本管控工作中，形成全體參與的高效成本管控工作體系，國有企業應當進一步優化成本管控的激勵機制和制度體系，將成本管控績效和效果作為員工激勵的重要指標，從而有效地激發員工參股成本管控工作的主動性。一是國有企業能夠在企業治理目標任務中劃歸成本管控，且設計客觀性的重要指標，在一系列部門分解執行，以及對一系列部門的成本管控動態進行評估。二是國有企業能夠以對成本管控中表現突出的個人或部門進行獎勵，獎勵形式能夠是貨幣或非貨幣，以使員工的成就感提升，有效統一企業的發展目標與個人的發展目標，持續提升和激發員工的成本管控熱情。三是國有企業應激勵員工敢于說出成本控制的缺陷以及完善或優化建議，且向闡明真正可行的成本控制建議的員工進行物質獎勵。其實員工處在企業經營發展的最基層或第一現場，能夠實時準確地發現企業成本管理面臨的問題，為此，能夠激勵員工敢于提建議，這樣可以很好地優化企業的成本管控模式。

5.建立健全基于價值鏈的成本管控機制

價值鏈指的是企業創造價值過程中的各種彼此相關聯的卻不同的創造價值的活動，即各種價值活動（營銷、生產、設計、研發等）之和。縱觀形成價值的過程而言，價值鏈體現了企業以價值視角探究的作業鏈。國有企業應持續優化完善經營過程，根據信息系統對業務活動進行全程管理，實現經營管理水平和質量的持續提升，且滲透成本管理的標準和精益化生產的要求歸集分析企業經營活動的一系列流程。在進一步分析企業經營戰略的基礎上可以形成價值鏈的成本管理路線圖，進而對非增值與增值作業進行識別，全面、系統地管理非增值與增值作業，在優化完善的基礎上將非增值作業消除，進而節省企業的資源，最終使企業的成本管理效率與質量提升。像是結合國有企業信息系統的優化升級，應用有效統一全程管理（研發、發證、開票、收款、付款、銷售、會計核算、重要風險控制節點）的系統，確保一次錄入即可實現全域的共享，確保了工作數據質量和效率的統一性。結合數據累積以及大數據探究，根據行業特性，外包附加值低、工作累積時間長、人員投入多的業務，在高附加值業務中投入資源，推動提升資源應用率。例如，結合業務系統的集成與開票系統的升級，申請開立電子發票的權限，確保初始一次錄入發票信息且一鍵向客戶發送，這樣可以減少一部分的發票郵寄費用，從而使非增值作業消除，減小了成本，而且可以實現工作服務質量與效率的提升。

四、結語

綜上所述，國有企業是國民經濟體系的重要支柱，在我國經濟發展中占據著重要地位。而成本管理直接影響了國有企業是否能夠做優做強，通過執行全面預算管理機制、注重存貨管理、增強成本管控觀念、優化成本管控的激勵體系、建立健全基于價值鏈的成本管控機制等，這樣才可以推動國企成本的減少和效益的增加。