某大型多元化國企集團管理現狀分析

瀘州老窖集團有限責任公司 孫海燕

在國有企業集團不斷朝著多元化發展的情況下，國有企業集團所管轄的下屬企業會越來越多，同時也會出現下屬企業分布區域分散、業務板塊涉及行業越來越多等現實情況，這無形中會進一步提高多元化國有企業的管理難度，從而致使國有企業集團發展過程中出現人力資源活力難以激發等諸多問題，因此制約國有企業集團的長遠健康發展，為了進一步提高國有企業集團管理水平，以便為企業集團穩定發展奠定良好基礎，當務之急就是有效分析大型多元化國有企業集團管理現狀，提出優化管理策略。

一、國有企業集團發展現狀

（一）集團總部戰略定位不清晰

在國家政策的扶持下，國有企業集團一般都會取得較快發展速度，此時需要集團總部迅速調整各部門職責及原有的定位，從而明確各自的權限。集團總部無疑是國有企業的大腦神經中樞，負責為企業制定戰略目標和具體實施目標的執行，還要負責管理人力資源、企業資產和預算控制，同時在資本經營和所有企業事務監管中也起著主導作用，這就要求集團總部切實履行自身職責，處理好與子公司的關系，合理調整部門職責權限，提升管理工作的質量和效率。部分集團企業未能適時根據內外部環境變化進行戰略調整，致使企業發展緩慢。

（二）集團組織管理不夠科學

國有企業集團在持續的發展壯大過程中會新設很多子公司，這需要總部投入專項資金去運營，后期子企業在數量和規模上都會不斷增長。各子公司業務不同，發展周期不一樣，若總部仍采用統一管理模式，將子企業的生產經營事項審批決策權放在總部，而不采取“一企一策”的方式進行權限管理，將大大限制子公司經營的自主性。

（三）人力資源管理難以激發活力

企業集團開展管理工作制定的結構不合理，人力資源管理由企業集團控制，各項規章制度的制定和管理權力均在總部，下屬分部沒有話語權，導致子企業無法結合自身需要對人員配置進行合理調控，員工積極性、工作熱情及效率大打折扣。一些子企業雖然也有人力資源管理部門，但由于缺乏獨立性自主權，對本企業的價值作用不大。而企業總體發展趨勢是向前的，這種總部過于集權的管理模式不一定適用于每一家單位，人力資源的管理效率和利用率嚴重偏低，缺乏科學的人才選拔制度。

（四）科研能力不足

在很多集團企業發展中，科研創新是一個重要的發展點，但部分集團企業未能看到科研發展的優勢，在企業經營管理中未能劃出足夠的科研基金，導致企業科研能力薄弱，企業產品及營銷形式不夠創新，與市場要求存在一定距離，進而影響了企業盈利。

（五）信息共享程度低

信息時代信息高速傳播，企業須為這種時代發展趨勢提前構建相關渠道，以制度機制的形式確保企業能迅速掌握有價值的信息，如果總部未能為子企業構建相關機制，內部信息的互動平臺沒有設置到位，總部和子企業都無法及時獲得必要的信息資源，企業的整體發展就會落后于信息時代的發展步伐。企業的發展壯大過程必然會帶來業務擴張和相關的重疊及各種交互，信息共享的滯后會延誤溝通效率，必然導致管理成本的上升，工作質量和效率也必然下降。企業只有構建信息共享的有效平臺，才能保障資源整合力度，合理配置內部外部資源，消解內耗，提升效率。

二、某大型多元化國企集團管理現狀及成果分析

某企業為大型多元化國企，對自身的管理工作極為重視，在日常管理中統籌規劃，抓住重點，著力提升管理能力，打造高效管理體系，在經營過程中不斷提升管理水平。

第一，加大戰略管理力度，提升目標引領作用。企業對戰略管理著重加強了頂層設計，服從國家和省市戰略大局，重新定位發展藍圖，以戰略眼光構筑業務結構明確主攻方向，精準自身的戰略定位，戰略規劃做到既切合實際又高瞻遠矚，在把握發展方向的同時，實現自身的轉型升級和創新式跨越。企業注重主要業務的發展管理，做到進退有據、取舍有度，產業布局堅持動態優化完善，整合企業的內外部資源，向經貿、金融以及實體產業傾斜。對于不是企業主要經營業務的項目要控制性投資，盡量縮減主業以外的項目和業務，清退部分業務經營不力的子企業，以剛性約束機制確保企業戰略規劃的貫徹落實。同時，對投資項目要加強管理，踐行生命全周期管理新理念，就投前、投中、投后不同階段制定科學合理的管理制度和風險管控機制，力求管理體系涵蓋戰略規劃、投資決策、項目推進，確保各級職能的緊密銜接，保證投資管理做到優質高效。

第二，加大組織管理力度，提升管理控制能力。對企業組織架構進行優化，對總部的職責權限進行明確定義，確保組織架構設置的科學性。對總部機關開展體制改革，形成大部機制，確保明確的責權利劃分，在組織體系內開展授權經營，總部實施權力的分類下放，在子企業開展授權經營試點，對業務范圍內的管理事項進行萃取，著力加強重點子企業在投資、產權、財務以及人力資源等關鍵領域的管理職能，向其開放授權力度，確保管理工作高效進行。同時，企業的內部資源配置充分尊重市場規律，企業內部改革瞄準市場化目標，法務管理推出法律服務專門機構，財務管理成立運管中心，財務管理由費用主體向效益創收主體轉化，各級管理部門開具服務清單，提升管理質量和效率。著力打造獨特的企業文化，在傳承弘揚傳統文化的基礎上，積極引入時代發展新文化內涵，尊重文化認同和共同的價值觀，同時也體現企業自身的文化特色。利用宣傳資源，鼓勵企業員工愛崗敬業。創新開拓，提倡遵紀守法，感恩奉獻，打造帶有企業鮮明特色的核心價值觀，激發員工主觀能動性和工作積極性，做到執行命令反饋，行動高效，提升企業的凝聚力，向外界展示強大的軟實力。

第三，加大財務管理力度，提升創造價值能力。企業構建良好的信用體系，采取有力措施防控經營和債務風險，在監管部門的配合下，企業在經營和財務方面的各項信息做到公開透明，債券做到按期償付，確保企業在資本方面的市場信譽。目前企業已經多年達到信用和債務評級的最高評價。

集中管理企業資金，財務管理向市場化看齊，就資金從籌措到整個應用過程都強化信息化管控，把企業的沉淀資金重新盤活，把成本和風險概率控制在最低，確保資金最大利用率。同時，就融資結構做到不斷優化完善，結合內外部因素在內外融資和直接間接融資之間自由切換，最終形成直接融資的主導地位，間接融資手段作為輔助措施加以應用，實現穩健的企業債務結構。

第四，加大風險管控力度，提升規范化經營能力。企業須構建強有力的內部控制體系，嚴格按照行業規范開展風險管理，依據行業標準對管理制度進行分類和分級，確保管理制度體系的全面性。企業的經營管理向深層次發展，必須在法律允許的框架內進行，嚴格審核經濟適用合同，在管理制度和關鍵決策時恪守法律底線，嚴格管控各類案件，依法治理國有企業。構建法務、財務以及業務體系，強化審計、紀檢監察以及法律責任意識，依據法律標準開展工作。強化風險評估預警和監測機制，實施崗位責任追究制度，科學制定業績考核標準，關鍵的風險指標須加入高級管理人員考評機制中，就重大風險管控強化責任追究，確保風險管控落到實處，下屬子企業也要加快培養風險管控意識。

第五，加大人力資源管理力度，提升人才選拔能力。企業的人才引入要提升針對性，結合企業發展需要科學規劃人才引進工作，注重引進應屆畢業生，著力引進專業緊缺和行業領軍人才，與各級高?？蒲袉挝灰约靶袠I協會加強合作，做到人才培養和聘用的精準引進。要以企業戰略規劃為總體框架，培養適合企業發展的人才，在新員工中培育人才青苗，以老帶新，集中優勢兵力帶動人才培養，加快新員工的融入速度；要把人才骨干力量培養成行業領軍的戰狼，提升人才的業務技能和綜合素質；對領軍人才要向帥才方面培養，對他們開展再教育，以優質高層次人才助力企業發展。人才的任用配置要做到精準合理，以滿足市場化需求為原則，鼓勵人才向管理、技術以及業務類型發展，企業薪酬待遇支付向市場化靠攏，就員工的內部管理出臺相關條例，為人才的流動和晉升提供順暢渠道，建立企業自身的人才梯隊。

第六，加大科技管理力度，提升企業自主創新能力。企業須結合自身發展需要，注重關鍵技術領域的發展動向，積極開展科技創新活動，企業在自身設計中心、科研團隊以及技術研發團隊的基礎上，著力打造國家級和省市級的科研平臺，對行業資源做到優化整合，構建共性技術創新平臺，形成戰略性的行業技術開發聯盟，就產學研開展通力合作與具體研究。企業還積極利用產學研合作，把科研成果向實踐應用方面轉化，聯手國內多所知名高校及相關機構開展合作，把產業發展推向快車道。其中很多關鍵的領域技術已經逐步實現產業化運作，對提升行業內質量和效率做出了突出貢獻。

第七，加大數字化轉型速度，提升企業的系統集成能力。企業須把發展方向轉移到管理工作實現智慧化、產品品質實現智能化、生產過程實現柔性化、服務速度實現快捷化等方面，加快企業的數字化轉型，讓數字化為企業發展提供動力。要迅速構建企業的數字技術集團級能力授權平臺，打造企業的智能化管理架構和云管控系統，實現數字化運營，積極開展數字化治理，整體管理工作全部入駐云平臺，全面提高企業的風險防控能力和數字化建設，企業辦公和產品服務也要向數字化智慧化方向發展，實現智能化數字化營銷，讓企業在經貿、科技、金融、食品等領域的發展實現優質高效，著力打造創新型物流和經濟模式。截至目前，企業已經獲得省市級科技創新和信息化建設方面的多項大獎，在省市級數字化轉型先進單位評比中也屢獲殊榮。

三、結束語

當前的國有企業集團不斷朝向多元化發展，在下屬企業和經營業務越來越多樣化和復雜化的情況下，多元化國有企業集團管理也面對著諸多考驗與挑戰，相關人員應參考典型多元化國有企業集團管理案例，不斷分析多元化國有企業集團管理現狀和管理成果，總結和學習管理經驗，以便有效促進多元化國有企業集團管理水平的提升。