“生態智慧”教育理念下集團化教研的實踐

熊永昌 | 北京一零一中學黨委書記、常務副校長

教育集團化是現階段基礎教育變革對人民群眾不斷增長的教育需求的積極回應，是基礎教育體現兼顧公平和效益價值取向的有效形式，是緩解優勢教育資源不足和教育選擇性需求的創新探索，對擴大優質教育覆蓋面具有重要的意義。目前的集團化辦學，大多是以行政指令為主、兼顧學校共同意愿，由一所名校牽頭，若干所學校組成學校共同體。借此，以名校為龍頭，在教育理念、學校管理、教育科研、信息技術、教育評價、校產管理等方面統一管理，實現管理、師資、設備等優質教育資源的共享。

在集團化辦學背景下，開展集團化教研，融合各校區教研優勢，在常規教研、校本培訓、課題研究、教師培訓、送教服務等方面開展合作交流，旨在解決突出、共性問題，補齊各校發展短板，促進教師專業發展，有效提升教育教學質量。可見，集團化教研是集團化辦學的核心，落實集團化教研的實效性是提升集團化辦學質量的關鍵。

目前，在集團化教研的過程中還有很多理念需要厘清，許多問題需要解決，還需我們一起貢獻智慧，在理想與現實之間探尋一條可行之路。

集團化教研面對的問題

集團內，不同辦學水平、辦學層次的學校之間存在深層次的差異，使校際合作較為困難，規模擴張也可能造成組織制度失靈。因此，集團化教研很容易流于形式，難以形成自覺自發的教研機制，真正實現優質資源共享。要突破集團化教研的這些瓶頸，關鍵要厘清造成困境的深層次問題：

關系問題。成員校與總校、成員校與成員校之間應該以何關系共存？是隸屬關系、競爭關系、契約關系還是合作關系、聯盟關系？成員關系決定了集團化教研活動中的互動模式、組織模式。

機制問題。龍頭學校管理承擔巨大的責任壓力與工作量。集團內常態化教研機制如何完善，才能提升成員融合度、協同性，保障龍頭校提供源源不斷的動力，實現集團內學科教研的一體化？

內驅力問題。要激發集團內部的活力，實現集團一體化背景下的辦學自主與創新是根本。如何調動各成員校提升辦學質量的主動性？部分學科、部分干部、部分教師存在積極性不高、主動性不強、干勁不足的現象，如何增強其主觀能動性？

資源稀釋問題。集團化的規模擴張與辦學質量如何平衡？知識體系是否會因共享而消解？教師如何實現從價值追求到資源共享的轉變？如何避免集團校之間教師的“輸血式”交流和“候鳥式”培訓？名師引領作用如何發揮？

評價標準問題。集團一體化的質量評估體系如何建構？如何制定評估標準的內容與范圍？如何用評價模式和策略去引領課堂教學的變革？

同質化和特色問題。一體化的極致是同質化，如何處理文化的獨特性和同質化之間的矛盾？如何彰顯集團內部各成員校的文化、目標、制度、課程等特色？

針對上述問題，應當尊重教育集團內成員校的辦學實踐和發展需求，促進集團內部教育理念、管理制度和質量標準認同，實現優勢互補、相互促進、共同發展；尊重各校區的自主權，尊重每所學校的文化傳統與辦學特色，實現各美其美，美美與共。應該挖掘和整合集團內外資源，打通校際資源邊界，健全共享機制，搭建共享平臺，促進集團內優質資源豐富供給、高效配置、節約利用。注意調動各校區自主辦學積極性和創造性，鼓勵立足實際，借助集團化辦學優勢，進一步增強主動發展的動力和活力，不斷深化教育教學改革，不斷提升辦學品質，在此基礎上發揮優質教育品牌的輻射和帶動作用，通過多種供給方式和發展途徑，擴增優質教育資源，縮小校際差距，提升優質均衡發展水平。支持和保障優質品牌校持續發展，發揮優勢、辦出特色，帶動集團不斷創新發展。北京一零一中教育集團在這些方面做了一些實踐探索。

“生態智慧”教育理念下集團化教研的策略

一零一中教育集團提出面對未來的生態智慧教育理念。“生態智慧”理念源自挪威哲學家阿倫·奈斯所提出的深層生態學思想，其核心要義是每個個體都需要從內在價值觀到外在行動等多個層面更新自我認同，完成自我實現。“生態智慧”教育倡導每個個體協同共生，最終實現最優成長。

教育集團本質上類似一個生態“群落”，成員之間具有共生關系，只有形成“群落”，整體的生命力才能更穩定、更強大。北京一零一中教育集團六大中心的一體化管理是介于剛性與柔性之間的選擇，各校區是獨立運轉協同共生的關系。在深化集團化教研的過程中，我們堅持管理互通、資源共享、文化共融、品牌共生、課程互授、發展共進，以“學生培養一體化、資源配置一體化、管理機制一體化、質量評價一體化、教師培訓一體化、師資配置一體化”六個一體化為抓手，推動集團教研形成良性的“生態”，在此基礎上逐步形成具有一零一中特色的集團化教研的策略。

充分尊重差異，建立以“尊重”為核心的集團教研文化。集團化教研的根本目的是找到每個成員校最適切的“生長點”，充分發揮其內在的驅動力，實現多樣化、可持續的發展。在教育集團內，一定要建立一種以“尊重”為核心的集團文化，要尊重各成員校的歷史傳統和文化，形成和而不同、各美其美的發展局面，以及“共建共享、共生共榮”的教研文化。要在尊重各成員校自身文化的基礎上把品質做足進而促進其提升。學校要營造獎勤罰懶、多勞多得、優績優酬的工作氛圍，反對平均主義，杜絕大鍋飯；建立干部競爭上崗、教師擇優上崗、干部述職教師評議制度，讓所有人都覺得自己的崗位是奮斗得來的，因而倍加珍惜。

凝聚價值認同，增強集團共同體的合力創生意識。每個成員校從“大學校”走向“集團化”，既要合理定位各自校區的目標與特色，也要用“共同體”的思維考慮自身在集團中的責任。集團化教研的基礎是基于校本的教學實踐。教育幫扶不是指手畫腳，更不是替代勞動。不能把擴大優質資源簡單理解為選派骨干教師，或者是更換部分教師，要激發每個校區、每位教師的內生創造力，使每位教師從教育集團中獲得營養，在本校區的實踐中成長與發展。龍頭校以外的成員校要從“執行”走向“創造”，積極從“執行指令”走向“創造經驗”，把集團倡導的教育思想通過校區的本地化實踐凸顯出來，要強調校區內化之后的教研創造力。

發揮平臺優勢，促進集團內教育資源共建共享。教育集團具有“資源多、想法多、辦法多”的平臺優勢，集團一定要充分發揮這種優勢，促進各成員校共同發展。最大限度地與各成員校分享能復制、能融合、能落地的管理理念，輸出優質的課程、教師、活動及培訓資源等。在輸出資源的同時，還應不斷再生新的優質資源，有增量地輸出。教育集團應建立多種促進教育資源共建共享的方式。可以通過建立一系列制度，在各項制度的保障下，促進資源的共享、跨校區師生的流動、軟硬件的共享共融，逐漸推動集團教研工作進入常態化和規范化。建立集團各校的每月聯席會制度，集團大教研組、大備課組的每周備課制度，大年級組的學生活動共享制度，各成員校跨校“師徒結對”教師培養制度，教師跨校、跨區上課流動制度，藝術、體育、科技特長生聯合培養制度，課程軟硬件資源分享制度，集團績效評估與獎勵制度等。

聚焦教師素養，激活成員校的“造血”機能。在教育集團成立初期，要更多地為成員校“輸血”，但最終還是要通過各種措施激活成員校自身的“造血”機能，讓它豐富強大起來，甚至達到一定程度后就可以“單飛”，成為一個地區新的龍頭校，帶領其他學校發展。要實現這一目標，首要的工作就是不斷提升成員校教師隊伍的素質。因此，教育集團要通過搭建各種培訓平臺，不斷提升成員校教師的教育教學能力，讓普通校也有更多的骨干教師、優秀教師產生，讓更多教師獲得專業發展和職業幸福感。

集團化教研的探索與實踐

我們的集團化教研在建立跨校區的大教研機制、跨校區“青藍工程”、跨校區的“課題研究”以及“教—研—評”一體化的質量評估等方面開展了一系列卓有成效的探索。

建立集團校協同教學的大教研機制。我們構建了多層級、全過程、立體多元化的集團校協同教學的大教研機制。以期實現“各校共建協同化，內容形式多樣化，教師價值最大化，優質課程共享化”。建立跨校區、跨年級的集體教研機制，協同教學進度、教學重難點和階段性測試、研討教學方法，設置教學目標，規劃學生成長路徑。

一是基于“職責”的集團大教研組織構架。我們建立了以龍頭校教研組為核心的大教研團隊，龍頭校教研組的職責是：組織制訂本年級教學計劃，明確教學要求，并全力落實；明確教學的知識點、訓練點、能力點以及重難點；組織資料庫建設，對教案、練習、試題、成績等方面資料統一管理；組織并領導集團層面的聽評課活動、豐富多彩的學科活動；進行符合教學實際的課題研究，等等。

二是基于“主題”的教研活動策劃。為避免教研活動的碎片化、無序化，我們基于兩個方面的因素確定研究選題，首先通過大規模的調研了解一線教師的理論需求和實踐困惑；其次依據日常教育教學過程中反饋的結果確定選題。

三是基于“數據”的學業評價體系。我們基于教研，編寫了學生學業評價標準并建立質量分析工作標準。學業評價標準基于兩個維度：學科知識雙向細目、學生能力框架。質量分析工作基于兩個原則：逢考必分析、分析每題的知識與能力細目。通過智能閱卷系統，把試題及指標細目入庫，然后通過診斷數據給每個校區、每個學科、每個備課組以及每位學生進行畫像。

四是基于“信息化技術”的跨時空聯研。我們借助信息化手段，打破時空邊界，實現線上線下融合、多校區聯動、在線聯研等跨時空的教研活動，構建多校區研究共同體。加強課堂教學目標與教學方法的研究，真正提高課堂教學效益。

五是基于“課程”的資源共享。我們堅持課程導向，讓教師的個人經驗和研究成果轉變為共享資源。通過大教研，總結教學方法，搜集典型教學案例和教學資源，建設優質的課程，并經過深入研討形成校本課程，在集團內共享。

明確教師專業發展路徑，發揮骨干教師示范引領作用。我們研制了一零一教育集團教師發展標準，規劃教師職業發展路徑。根據教師的特點，把教師分為：職初教師、成熟教師、骨干教師、專家教師等不同的群體，基于標準，針對每個群體從課堂教學、教育科研等方面提出具體的要求，促進教師專業發展。

我們借助龍頭校師資力量強的優勢，建立由龍頭校名師或骨干教師領銜的學科團隊，發揮團隊的聚合與引領作用。龍頭校成立了特級教師、市級骨干教師組成的學術委員會，學術委員立足“教師成長和專業促進者”的要求，改變以往灌輸式、報告式的教研活動方式，通過增加現場研討和實地觀摩等形式，豐富受訓教師的感官，多方面促進教研內容的傳遞。學術委員定期去成員校參加聽課、評課、課題指導活動，參與教師論文評比，指導教師論文發表，促進教師專業成長。

科研引領，成就教師以成就學生。學生的發展離不開教師的發展，集團化教研的目標是提升教學質量，但要以教師發展為抓手。教師的專業發展離不開教育研究，我們以教科研引領教師成長。各校區的市、區級規劃課題由龍頭校的教科研中心進行統一管理。龍頭校的教科研中心不僅幫助教師做好開題、結題工作，而且注重課題研修過程的管理與指導，課題成果的梳理與轉化。

進行全學科、常態化的質量監測。實施以“評”促“教”。首先，評價主體多元化，教育集團要綜合衡量學科組內部成員的自評與互評、其他成員校的評價以及集團內部督導組的評價。其次，評價內容多樣化，既要有對科組成員個人公開課、教學反思、自我規劃、課題研究等的評價，又要有對整個學科組解決問題能力的總體評價。再次，評價形式多樣化，可以有成員及科組成果展示，也可以有專家團隊綜合評估。最后，評價機制必須將個人與科組視為有機整體，使教師個體在科組建設中獲得成就感和榮譽感，從而獲得更強大的專業發展內驅力，與科組建設形成良性互動。

集團化教研活動將各所學校聯結為一個“大家庭”，從而達到資源共享、優質互補。從備課、課堂教學、試卷命題等方面建立集團教研合作機制，集思廣益，通力合作，以便產生新的動力，真正促進教師專業發展，有效提升學校教育教學質量，最終促進教育整體發展。北京一零一中教育集團會始終關注每個校區的變革與發展，關注集團內每位教師的成長與發展，為每個校區和教師的發展助力。