跨國公司企業大學師資建設的管理模式及內在機制探究
——基于案例分析

□李名梁 劉澤

如何獲取高質量人才是二十一世紀跨國公司競爭中的重要議題，網羅更多行業尖端人才的公司往往能創造更高的經濟效益，使其在競爭中拔得頭籌。當從高校、社會等外部環境吸納人才的方式邊際收效持續走低，一些行業排名前端的跨國企業紛紛把視線移向企業內部，尋求利用已有的高層管理和技術團隊、借用自身資金存量優勢，通過內部培養的途徑全面提升員工素質。以此為背景，各大型跨國公司名下企業大學的建設正在如火如荼進行。能否培養真正為企業創造收益的實用性人才，師資建設是跨國公司企業大學運作中極為關鍵的一環。為此，本文選取當前辦學系統較為成熟、已有較高知名度的三所跨國公司企業大學進行研究分析，在不同的師資建設管理模式中探求其共性邏輯，為后續企業創辦高水平的培訓基地或者培訓學院提供現實路徑指引。

一、跨國公司企業大學師資建設的內涵

（一）跨國公司企業大學的內涵

企業大學最早出現在美國，1927年由美國通用汽車公司創辦的通用汽車學院是世界上第一所企業大學。1993年摩托羅拉中國區企業大學的設立代表著我國境內第一所跨國公司企業大學的誕生。我國本土企業創立的第一所企業大學則是1997年開辦的春蘭學院。學術界對“企業大學”一詞的解釋很多，但仍未在定義上達成較高一致性，常見的英文表述有 “corporate college”“corporate University”和“corporate academy”。

1994年，美國企業大學研究者梅斯特（J.C Meister）曾在其著作中指出，企業大學是一個終身學習的過程，企業內部員工、供應鏈上下游供應商以及外部客戶都可以借此通過學習提高自身工作效率[1]。1998年，梅斯特更加關注了企業大學的戰略意義，將其作用比作是一把戰略傘。相較于之前的“過程”定義，“戰略傘”的解釋將企業大學抬高到了公司的戰略層面[2]。艾倫（Allen）認為，企業大學是企業的戰略性工具，以一種教育實體的形式，通過激發個人和組織的學習興趣來幫助公司達成戰略目標。艾倫將企業大學視為戰略工具，承擔了知識管理與人才培育的功能[3]。陳志華認為，企業大學是企業發展到一定階段時企業培訓的最高形式，是有效的學習型組織實現手段[4]。這種觀點把企業大學視為學習型組織建設的有效途徑，肯定了其在員工素質提升上的重要作用。

綜合各學者給出的概念，本文將企業大學的內涵總結為：企業創辦的、通過培訓提升員工綜合素質，最終為達成企業戰略目標而設立的戰略性組織機構。跨國公司企業大學則是跨國公司為主體創辦的，通過培訓提升員工綜合素質，最終為達成企業戰略目標而設立的戰略性組織機構[5]。

（二）跨國公司企業大學師資建設的內涵

跨國公司企業大學的師資，從來源層面看可分為企業內部和企業外部兩種模式。企業內部教師多為本公司中高層管理者，他們深度認同公司核心價值觀、具備較高管理水平與實踐能力、熟知公司內部情況；企業外部教師主要為外部專業人士，例如高校學者、咨詢顧問、職業培訓師等，特質為企業培訓經驗豐富、通常具有較為前沿的學術或教學理念[6]。校內管理層往往會打造內部為主、外部為輔的師資構成，以求人才培養與公司戰略緊密貼合的前提下讓員工盡可能汲取外界先進知識技能。跨國公司企業大學師資建設是指建立相應制度體系，保證校內師資水平及管理水平平穩向好發展的行為，一般來說包括但不限于遴選、培育、使用和評價等過程[7]。

二、案例視域下跨國公司企業大學師資建設的管理模式分析

自美國通用汽車公司創辦通用汽車學院起，企業大學在世界各地如雨后春筍般先后出現——從20世紀80年代的400多所，發展到2020年后超過4000所。現今的世界五百強企業中，超過七成都建立了企業大學。更多優質企業大學的面世（見表1），其成功運作的模式為該領域學術研究提供了寶貴的研究材料。盡管各校受所處國家文化、本企業文化和行業競爭環境等多種差異性因素影響，其辦學方式各有特色，但在教師資源建設上，多數代表性跨國公司企業大學存在其內部相似性，由此可以總結當前諸多跨國公司企業大學的師資管理體制。具體來看，可分為以華為大學為代表的管理層素質提升導向模式、以摩托羅拉大學為代表的技能提高導向模式和以GE韋爾奇領導發展中心為代表的領導力提升導向模式[8]。

表1 跨國公司企業大學概覽

（一）華為大學管理層素質提升導向模式分析

華為大學的師資遴選機制。華為大學的人才培養以管理層素質提升為導向，遴選師資嚴格奉行“一定要找會開航母的人來教開航母”的理念，實行內部兼職講師制[9]。力求新一代管理層高效提升能力、迅速適應公司崗位，華為大學的講師從華為企業內部選拔，體現“訓戰結合”的特色。當前，華為大學的教師團隊中很少出現專職講師，外聘教師也更多承擔輔助角色，絕大多數成員來自公司各業務板塊的優秀管理層和項目專家，并且均已在華為公司取得突出成績。例如，華為大學的基礎管理者賦能項目中，具備授課資格的講師是地區部的優秀經理和主管，而沒有設立專職的師資；干部高級管理班的引導員也均來自高層管理層。據有關資料統計分析，每年約5000名一線干部和專家將走進華為大學課堂授課，華為董事會的成員也會時常參與其中。

一般而言，華為大學的兼職講師共分為三個類別，分別是講師、引導員和班主任，且各自的職責分工有鮮明的定位。講師的級別分為講師、高級講師、副教授和教授（見圖1）。講師一般承擔授課任務。引導員扮演帶領學員進行案例探討、辯論等學習活動的角色，引導員需要對研討與辯論的方向和結果進行把控，并給予點評，通常由公司較高級別干部擔任。班主任負責對班級整體進行管理，負責日常事務。

圖1 華為大學師資遴選流程及師資等級

華為大學的師資培育方式。華為大學有兩種主要方案培育師資力量。一方面，華為大學摒棄了傳統的終身制，采用教師循環制。如果講師在實際教學過程中出現缺乏實戰經驗的情況，華為技術有限公司董事兼CEO任正非會要求這些教師轉而投身一線參與鍛煉，讓實戰經驗更豐富、成績更突出的員工上臺授課。以經驗和成績為標準、增添教師崗位的流動性，解釋了為何華為大學不像“大學”更像“企業”。另一方面，華為大學采用任職資格牽引制以解決兼職教師難以保證授課時間問題。在華為的升職體系中，授課時長被引入不同職級人員的升職必要條件，只有完成不同職級所對應的授課時長，“技能傳遞”一欄才能視為合乎要求，而華為大學就是重要的授課場所。華為大學以制度牽引的方式，緩解了兼職教師工作與教學之間的沖突，一定程度上避免了教師倦怠問題。

華為大學的師資評價體系。華為大學嚴格將教師以等級制度加以區分，同時采取將物質激勵與精神激勵相結合的激勵方式。根據最新課酬規定，最高級別講師課酬可達8000元/天（見表2），在薪酬上做到優待優秀講師。此外，每隔一段時間，華為大學會依據自身的教師評價體系對師資進行內部評價，排名優異的教師會在全公司進行公示，以此滿足講師的自我成就感[10]。

表2 華為大學兼職講師課酬管理規定表

華為大學的師資建設圍繞管理層素質提升這一人才培養方向展開。為切實提升學員管理能力，華為大學聘用講師多源自于企業內部遴選，以高層管理者和項目專家的視角提供最貼近公司實際情況的教學內容。同時，教師循環制和制度牽引制分別保證了講師在提升教學能力與教學時長上的持續投入，并配合物質獎勵與精神獎勵結合的方式對綜合表現優異的講師給予晉升等優待。

（二）摩托羅拉大學技能提高導向模式分析

摩托羅拉大學的師資遴選機制。以專注于技能提高為培養理念，摩托羅拉大學要求講師具備過硬的專業素養。摩托羅拉大學的講師主要有三方面來源，分別來自企業內部、國內外學術機構和院校。其中，約半數的專家和教授擁有博士學位，三成教師擁有碩士學位，這一類高標準的學歷配比在跨國公司企業大學中并不多見。摩托羅拉大學不但在學歷上設置了門檻，還有自設的認證流程，只有經過認證的講師才能具備相應課程的講授資格（見圖2）。講師們的身份各異，包括外部咨詢人員、離任經理、工程師和科學家等，他們既懂技術又懂管理，有些曾具備學術帶頭人或項目領頭人經歷。師資質量是摩托羅拉大學的重要優勢之一，其強大的講師團隊和經驗豐富的咨詢專家隊伍是學員技能水平得到提升的重要保障。

圖2 摩托羅拉大學培訓師認證流程

摩托羅拉大學的師資培育方式。在師資的培育管理上，摩托羅拉大學有一套較為完善的培訓師管理系統。2006年摩托羅拉大學開始籌建客戶管理系統（CRM），該系統把摩托羅拉下設的五大學院的資源整合在一起，從而對內部的教職工實現更加有效的管理。CRM系統使得培訓師資源分配更加有效，同時對講師的授課方式、工作時長以及學員反饋等實現系統性掌握。

摩托羅拉大學的師資評價體系。摩托羅拉大學內部組有一支評估服務的隊伍，使用系統方法理論對各講師教授課程的有效性進行評價。這支隊伍會在教學活動中持續保持活躍，類似于通常意義上的監察部門，時刻關注企業大學的教學情況與講師的職業發展情況。該部門通過驗證課程是否達成各事業部及員工個人的培訓期望，對相關講師提供相應改進建議，從而保持企業大學培養方向與母公司人才需求準確對接，在縮短員工培訓周期、跟進講師工作需求方面具備重要意義。一般來說，摩托羅拉大學常用的評價方法有兩種，分為360°績效評估法和勝任力模型。以勝任力模型為例，摩托羅拉大學于20世紀90年代在總部設立資質能力中心，用于研究如何將勝任力模型與企業戰略業務發展更加緊密結合，并建立了與之匹配的評價體系。摩托羅拉大學的勝任力模型將包括學員、講師在內成員的核心勝任力分為基礎能力與高級能力，不同能力對應的人群各有不同 （如基礎能力主要針對初、中級領導人才；高級能力主要針對高層領導人才），如此以量表的形式將師資以勝任力的維度進行量化分析，很大程度上避免了企業大學因用人管理不當而造成的資源浪費，也為講師日后的職業發展提供了較為精細化的指引。

技能的提升是摩托羅拉大學培育人才的核心宗旨。在遴選師資時，摩托羅拉大學對學歷的要求相較其他跨國公司企業大學更高、對講師專業技能掌握的審查標準也更為嚴苛。培育方面，CRM專業培訓師管理系統讓摩托羅拉下設五大學院的師資管理更加容易，優化資源配置為講師職業發展創造良好環境。師資評價方面，硬件上設立評估隊伍，實時對教學活動進行評測；軟件上配有360°績效評估法與勝任力模型，以科學、量化的形式對講師進行深度分析。

（三）GE韋爾奇領導力發展中心領導力提升導向模式分析

GE韋爾奇領導力發展中心的師資遴選機制。GE韋爾奇領導力發展中心以提升受訓者領導能力、培養數一數二的領導者為目標[11]。為此，其內部85%的講師都是來自通用電氣公司高層領導人員，如CEO、項目主管等。這些高層決策者到講師身份的轉化，也相應會帶來平日工作經驗到教學內容上的豐富，他們通過這些授課機會能與更多的員工進行溝通，實現上下級之間信息的互通。例如，前CEO杰克·韋爾奇幾乎每個月都會來 “克勞頓村”授課，與學員們分享他多年的管理經驗。據不完全統計，韋爾奇在任的21年里，有近兩萬名員工和他進行過交流。此外，GE領導力發展中心還引入部分外部教師，主要負責教授經濟學、管理學方面的知識，在提升員工領導能力方面同樣起到了重要的作用。

GE韋爾奇領導力發展中心的師資培育方式。在講師的培育管理上，GE要求十分嚴格。該中心設有嚴苛的遴選、認證與評估程序，外部教師想留校任教，就一定要按規矩依次通過篩查。即使成為教師后，也要接受學員們的評教。學員們均有權利對任課教師進行評分，評分細則主要涵蓋課堂目標是否實現、內容質量是否滿意、教師授課水平評估等，評教結束后需要把學生們的反饋整理、記錄留存，用于教師對課程的改進。校方每年會把評教結果進行統計，公示表揚最靠前的20%名教師，解聘最靠后的10%。

GE韋爾奇領導力發展中心的師資評價體系。GE常采用科克帕特里克（KirKpatrick）提出的培訓績效評估模型對師資進行評測。該中心將該評估體系分為四個模塊：1.績效：學員在所學過程中獲得的知識應用于工作實踐中，上級領導依據其執行效果進行評估，使學習具有明顯成效。2.反應：學員完成某一特定階段的學習后，校方通過分析學員的掌握情況，分析教學的有效性，并將教學活動進行靈活調整以適應學員的需求。3.行為：分析學員完成學習前后的工作行為變化，根據其行為變動情況來判斷培訓成功與否。4.知識：實時跟進學員對知識的掌握情況，保證講師授課內容滿足學員需求。在當前的跨國公司企業大學整體辦學情況來看，GE采用的科克帕特里克評估模型能夠較為全面地對師資進行評估，使校方能夠從多維度了解當前企業人才培養中出現的問題，及時出臺解決方案從而有效提升了辦學、管理質量。結合評價情況，該中心主要采用獎金形式對講師予以激勵。講師獎金由三部分決定：30%取決于管理學院的整體收益，30%取決于企業業績，最后的40%由個人表現和業績決定。

三、跨國公司企業大學師資建設的內在機制分析

歷經近半個多世紀的快速發展，跨國公司企業大學在辦學模式上已趨向成熟，在師資管理、課程設置、評估機制等方面形成了各具特色的有機體系。選取一流企業大學案例、調查分析其師資管理模式，能為新一代跨國公司企業大學師資建設提供現實路徑指引。結合華為大學、摩托羅拉大學和GE韋爾奇領導力發展中心的案例，將師資建設分為遴選、培育、使用與評價共四個維度，尋求跨國公司企業大學師資建設的內在機制和可行路徑。

（一）師資遴選機制

通常情況下，企業大學的師資來自企業內部部門和外部機構，以內部教師為主，外部教師為輔。企業內部來源師資與企業外聘師資具備一定差異性，最終教學效果有顯著影響，企業大學主要依據企業人才培養方向決定二者比例的配比[12]。

1.企業內部師資遴選機制。來自企業內部的教師多為高級管理層人員或技術骨干，也可以直接由公司CEO擔任。他們實操經驗豐富，對公司戰略方向、管理架構十分熟悉，對公司文化具有強烈認同感。著重提升受訓者管理素養、領導能力的企業大學應適當增加內部師源講師比重，以實現最優培訓效果。內部教師的遴選主要有三點依據：盡可能覆蓋各個類別業務線；涵蓋各個級別，注重經理以上等高級管理人員；他們熟悉內部業務情況，在某些業務案例處理上有特殊表現。

2.企業外部師資遴選機制。企業外部師資既有企業大學外聘的專職教師，也會有企業邀請參與教學的客座講師，主要來自國內外高校、研究院所和咨詢機構等地，具備較高理論及專業素養。以摩托羅拉為代表的高新科技密集型公司較為看重科技人員專業能力，更多高素質外聘師資的加入可滿足企業大學對技術人員專業性的需求。在外部教師的遴選中，要求他們熟知行業動態，了解并認同本企業組織文化，授課方式為企業大學學員所接受，具有良好的教學效果。

盡管企業外部師資往往在技能上更加突出，但是未經過企業正式招聘途徑，同時缺少由任職帶來的企業認同感，能否持續發揮正向效用難以保證。因此，校方在這部分師資的遴選上格外嚴加把關。首先，有專業團隊對入職師資進行能力評測，不僅對專業能力進行嚴格考核，在其教學能力上也加以嚴格審查。其次，董事會、高級經理人對通過能力測試的講師安排面試，開展關于企業價值觀、戰略發展認同度的面談。讓能力與信念雙重達標的講師任教，既能極大減少企業大學的管理與運營成本，也有助于提升受訓者對校方的認同度，從而提升企業大學辦學效率。

（二）師資培育機制

師資培育是指將優質教師留在企業大學中，給予寬廣平臺供其自身價值最大化發揮的機制。適宜的培育機制能有效降低跨國公司企業大學教師流失率，提升教師工作效率、增強校內教學“活性”。

首先，做好企業大學與企業自身的聯動協同。中高層企業管理人員及技術骨干需要處理大量的公司事務，企業大學的課程傳授和日常職責事務一定程度上會存在沖突。為防止講師工作出現顧此失彼甚至倦怠的情況，師資培育管理的機制表現在三個方面：1.合理安排教學任務。講師授課時長及授課量要嚴格結合講師自身在企業內的任職情況進行編排，不能因為過滿致使備課時間與講師休息時間過于緊張，同時避免因教學活動的穿插制造大量碎片時間，不利于兩邊工作的高效開展。2.重視績效導向。企業大學把員工福利與培訓緊密聯系在一起，將企業內部的晉升與績效考核制度有機結合。3.將教學工作納入企業考評體系。將企業大學的教學工作納入高級管理人員的考核項中，并且規定只有在企業大學內培養出更多合格員工的經理人才能繼續升職，以此保證教學在日常事務中的權重及講師對此的重視程度。

其次，科學合理設計和搭建講師成長的路徑。清晰的職級上升通道有助于激發講師的教研動力、強化師資管理。通常來說，各跨國公司企業大學的講師職級分為助理講師、講師、高級講師、資深講師、特級講師共五個階段（不同企業大學選用名稱存在差異，職級數量一般不多于五個），各階段的評選都會對講師提出相應要求，如教學時長、學員評分、學員能力提升值等。另外，在企業大學的平日運作中設立專項團隊，收集并審核每一講師的相關數據，并在每學年的特定時間節點對講師的晉升申請做出統一批示，對符合晉升要求的講師將冠以更高級的職級頭銜，而連續不達標的講師則需要作降職或做清退處理。

再次，強化對講師自身的培訓和平臺的建構。實踐表明，身居高職、專業水平一流的管理與技術型講師同樣有強烈的學習訴。企業大學應滿足講師的自我提升需要，通過大學自身知識存量優勢增加講師對企業大學的依賴性，避免師資流失。第一，設法推進校方管理層為內部講師的互動和溝通交際搭建平臺；第二，加強董事長、CEO等企業高級管理層與企業大學的接觸，身體力行參與到學員與講師的教學培訓活動中，如GE韋爾奇領導力培訓中心辦學能力的水漲船高與其CEO杰克韋爾奇高度重視親身授課存在重要關聯；第三，增進與其他企業大學合作，利用職能互補實現高效師資培訓。

（三）師資使用機制

如何對現有師資進行最大化程度地利用，是當前企業大學師資建設面臨的基礎性問題，主要包括對師資的分配、調用及其人力資源價值發揮的過程。

做好師資隊伍的知識管理。知識資產是企業大學的核心競爭力，也是企業大學能為企業創造經濟效益的內核所在。要使師資團隊構筑的知識成果具備針對性、流動性與持續性，必須從四個路徑加以保障實現。其一，成立知識管理項目實施小組和指導委員會，讓經驗更加豐富的治校專家成為企業大學的主心骨，切實參與到企業大學知識管理的指導與運作中。其二，從物質、情感與精神等多方位打造并完善知識激勵機制，營造鼓勵講師個人、團隊共享和轉移已有知識的氛圍，鼓勵新知識的開發。其三，利用互聯網技術打造線上知識平臺，完善課程體系建設，以公司各部門和各崗位所需的能力模型作基本依據，結合公司的培養方向與知識特性，形成一個循環、完整而系統的管理過程。其四，培養自身信任與共享的文化屬性，降低員工的知識獲取門檻，避免知識的重復與浪費，增加已掌握知識的效益，最終實現更多為企業所用知識的涌現。

強化師資隊伍的責任制。一般來說，職級差距和技術能力差距的客觀存在，加上教學活動之外彼此缺乏緊密的相互聯系，會導致教學培訓效果存在瓶頸。為此，制度層面必須以書面形式明文規定講師的權利和義務，以保障學員與講師雙方權益不受侵害；同時改革講師評聘與考核制度，聘用更多對教學充滿熱情、有志于提升學員團隊能力的講師，將學員能力提升作為晉升的必要考察項，在講師評估體系中納入更多學員反饋項目并賦予適當的權重。其次，應設立監察團隊，依據專業的評估量表對講師的授課效果以及學員的能力變動定期做出客觀評測，切實杜絕散漫授課和課后“拍屁股走人”現象發生。再次，打造鼓勵師生交流的文化氛圍，提倡教師深入學員群體，進行近距離溝通式教學，以學生積極反饋激發講師正向內驅力。

（四）師資評價機制

師資評價機制是指依照科學的方法對企業大學教學的運行質量和效果等進行全面而系統評估的過程，跨國公司企業大學中常見的師資評價機制主要有三種：柯式四級評估法、360°績效評估法和平衡記分卡評估法。

1.柯式四級評估法。柯式四級評估法由威斯康星大學教授唐納德·科特帕特里克 （Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上應用最廣泛的培訓評估方法，GE韋爾奇領導力發展中心以此進行師資評估。具體可分為四方面維度：反應、知識、行為和績效。“反應”是指講師在經過一段時間的教學后，通過對講師教學效果的綜合評價，分析其教學效果的優劣并及時予以調整；“知識”是指及時掌握學員對所授知識的掌握程度，使知識的供求兩端達到較為穩定的匹配狀態；“行為”是指在講師承擔教學任務前，對其現有的教學能力做出評定以掌握其當前水平，經培訓后對其能力再次進行評估，分析前后差距以此斷定對講師的培訓是否有效；“績效”是指學員將所學知識投入到具體項目中，對其執行情況做以評估從而反映出講師對學員的影響程度。

2.360 °績效評估法。360°績效評估一般指與企業大學相關人員的互相評價，例如供應鏈伙伴關系、同事、客戶、上級領導等，是摩托羅拉大學常用的師資評價方法[13]。360°績效評估常采用問卷調查方式，問卷有兩種形式：一種問題設置較為開放，是讓評價者對被評價者寫出評價意見；另一種是給評價者提供五分等級或七分等級的量表，讓評價者給出相應的分值。與通常評估體系只包含上級對下級的評價不同，360°績效評估采用匿名的方式，采納下屬對上級的意見，以保證評估的真實性。此外，學員與講師之間的相互評價、講師與高級講師之間的相互評價都有助于企業大學間的信息互通，使上級領導層更能準確把握下層需求，從而改善管理水平、提升教學質量[14]。但是，由于評價者與被評價者承擔的角色不同，平日獲取的信息往往有所差異，這在一定程度上會影響評價的有效性。

3.平衡記分卡評估法。平衡記分卡同樣以摩托羅拉大學為代表的企業大學所用，通過財務、客戶、內部生產經營及學習與成長四方面維度對企業大學的經營績效和師資運作進行評價。全面性是平衡記分卡評估法的一大優勢，選用的四個維度是在財務評價指標的基礎上平衡其他三方面的績效反饋。其中，財務維度旨在如何用有限的成本激發師資更多的價值，客戶維度致力于受訓學員的滿意度及學習前后能力變動，內部運營維度著重于建立高質高效的師資管理體系，學習與成長維度則關乎師資的培育機制（見圖3）。采用平衡記分卡的評估模式，可以實現滿足財務正常運作的基本狀況下，四個維度綜合對師資的建設施以正向反饋。企業大學可根據自身情況，對不同維度的具體要求做適應性調整，以實現師資的優化管理[15]。

圖3 平衡記分卡在企業大學師資建設上的應用

四、總結

當前，國際國內環境變化十分復雜，跨國公司的發展需要融入東道國，扎根本土化發展。這不僅要求跨國公司的管理者提升管理技能并不斷增強跨文化適應能力，更需要各類員工在業務能力、市場理解、銷售技巧和顧客溝通等方面得以全面提升。這就為跨國公司內部的人力資源管理部門特別是培訓機構提出了人才培養培訓的要求與挑戰。其中，培訓機構特別是過去沿襲下來的企業大學就需要不斷強化內部的師資建設。企業發展實踐證明，一個高度適應當今企業內外環境迅速變化的師資建設方案能有效幫助企業大學提升教學管理質量，從而推動跨國公司的高質量發展。不同公司的企業大學發展各有特色，但師資管理理念殊途同歸。在以華為大學、摩托羅拉大學、GE韋爾奇領導力發展中心三校為代表的師資建設方案研究中發現，人才培養培訓的方向從根本上決定了其師資建設的內在運行機制。因此，未來新興跨國公司的培訓學院或者企業大學要提升發展質量，必須因時因地制宜地從遴選、培育、使用與評價四方面著手做好師資建設。